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榮耀標識To B業務的運營工作（下）
當運營需要參與產品更新的工作內容時，主要會負責什么工作呢？本文作者詳細敘述了大致的工作流程，供大家參考。
既然討論到ToB業務，產品迭代是重中之重。所以這一部分主要分析“如何讓產品更好用”的問題。
涉及到產品的開發與優化，運營的對內工作，主要是和產品經理打交道；對外的話，一方面是直接聯系客戶，另外一方面需要經常咨詢前線的業務團隊。所以這一塊也最大程度體現了運營的“承接器”作用。
其中，“翻譯”是個很重要的能力。
客戶講出來的問題，不一定是真正的產品需求，可能只是腦子里臆想出來的，甚至大家在想問題時，或多或少地只考慮“我要怎樣怎樣”，只管當前想要實現的功能與場景，而沒有進一步去問“最終目的”是什么?？赡苓_成某一個最終目的，會有個更好的實現方式。
所以，耐心傾聽對方的描述，是基礎能力；追究到底，挖出更多細節，進一步提煉、總結，才是考驗能力水平的關鍵。
“運營”在介入產品迭代時，大致的工作流程有以下幾個部分（所列內容限于行業經驗，實際工作中另外再看）。
一、用戶調研
無論是初次上線，還是后期的功能升級，最好是做一次用戶調研，拿到客戶的典型反饋。
當然，某一塊功能設計，可能壓根就有bug，大家都心知肚明，問客戶還顯得自己傻，那就趕緊修掉，也沒什么好說的。
做用戶調研時，先確定對象是哪類人群。我們的產品，面臨的用戶人群和付費人群，可能就不是同一類。
比如，付費人群優先考慮的是成本問題，或者投資收益率。調研的問題，或者最終目的，就是為了確認對方能不能為我們的產品付費、續約。除了自己家的產品，還得考慮市面上的競爭對手，他們的產品功能和報價，對客戶的吸引力到底如何。
用戶人群，也就是天天用你這款產品的人，可能覺得某一塊功能設計很別扭，但是沒辦法講清楚細節，索性就不講了。時間一長，就覺得你產品不好用，或者“就那樣”。所以對于這類人群，應該是在產品迭代時重點咨詢的對象，而且要定期去問，讓用戶感受到服務方的重視。
具體的操作上，一般會用問卷調查，目前比較推薦“騰訊文檔”的在線表單功能，因為可以生成微信小程序、鏈接地址，應用上更廣，也方便些。
相比較問卷，我更傾向于直接溝通，當面比電話好。運營工作，一定要見到客戶當面，有條件一定要去找客戶聊天，同時在現場觀察他們是怎么用產品。一天下來的收獲，比辦公室里干一個禮拜要強。更關鍵的是，這類機會更好做客情，以后再找人家也方便些。
二、反饋匯總
產品使用上的問題，一定要建個穩定通道收回來。
按照對接客戶的部門類型不同，各個通道收集信息的側重點也不一樣。
比如，客服部門，一般是在線接待一些緊急問題，多數情況下是bug，或者系統崩潰。那這類反饋，要求直接對接到各個模塊的技術開發，馬上排查定位，馬上給出解決方案。運營在這里面作用不大，遇到集中爆發式的問題，可能會參與、分析、統計具體情況；但多數時候，給運營開個權限，能跟進具體進度即可。
如果前線團隊、客戶反饋的問題，更多是產品需求之類，無論是哪個部門收到的，最好是收到運營這邊，形成統一的需求管理池。
這個需求池，我可能比較習慣用表格管理，列出的具體明細，包括日期、客戶、地區、需求描述、功能模塊、建議優先級、跟進人、進度狀態等。可以每周一次對接產品經理，同步前先把沒什么價值的、無理的需求做個篩選過濾掉。
收集通道的話，看各家公司的發展情況。大公司內，一般都有開發完善、直接能用的內部工具，這樣最好，保密性高，也符合內部對接流程。中小型公司可以采購現成的工具，比如teambition，是一款不錯的協同管理工具。初創型公司，最常見的還是比較原始的表格管理，三五個人之間來回傳一傳，倒也影響不大。
三、需求排期
最近和新同事對接、溝通時，講到需求排期這一塊產生了分歧。
我一直認為，運營要參與需求排期，理由很簡單，運營熟悉客戶和市場。但是對方認為這是產品經理的工作范疇，需求排期更多看內部的技術資源，而不僅僅是前線的缺口。
其實后來仔細一考慮，我的觀點里，大前提是運營要懂客戶和市場；但要是不懂的話，那就是“外行搶著領導內行”。至于對方講的內部技術資源，我認為只是一個客觀因素，產品經理來安排、協調，當然是最好，運營在其中能夠不停傳遞壓力即可。
說到底，運營在需求排期中，一直都是建議者的角色，拍板的還是產品經理。
一般情況下，這幾類問題，我會把優先級提至最高：
- 影響客戶開啟、使用的。用都用不了，也就別談什么細節了。
- 競品搶單的功能。能讓客戶轉用另一家產品的功能，一定是好功能，或者說，是很好的“買單”功能。一定要隨時保持領先。
- 跟錢相關的。比如，客戶能用來開單、增加營收、縮減成本等等，哪怕別的地方都很爛，但是能給客戶省錢，甚至是賺錢，對方也會捏著鼻子認的。
- 提升工作效率的。這一點不好評判，因為提效，本來就見效慢，尤其面向B端客戶。只是前期的對接、培訓，就會花一定的時間，更別提對方能夠穩定的用起來；還有一點，提效，意味著人力縮減，但凡有點腦子的員工，只要發現有搶飯碗的家伙，抵制是肯定存在的。
四、產品設計
老實講，某個產品的不同生命周期，運營在“產品設計”的參與程度上，也是不一致的。從我個人的感官上來判斷，產品起步、擴張期，要重點參與。
這部分的工作，主要還是產品經理的職責，運營起支援、輔助作用。如果遇到很有經驗的產品經理，那幾乎是不用操什么心。
而運營在這里面起作用，也是依據前線實情、客戶反饋等信息來參與，而不是拍腦袋、亂參謀?！拔矣X得……”這類話不應該隨便冒出來；而應該是“我通過……得出的判斷是……”。
對于某一塊的功能設計，大體上產品經理的思路，一般問題不大；但是最終上線后的樣子，要是出現照貓畫虎的例子，可能就是開發的鍋。所以運營在產品設計、開發中，起到的是監督、督促檢查的作用。盯好時間節點、做好驗收工作就可以。
特殊情況下，比如產品經理業務多，精力跟不上，而某個需要更新的功能，又不需要大修大改，那運營可以代理完成產品設計，對接開發前給產品經理同步一下，也不是不可以。前提是熟悉產品設計的流程、工具、對接方式和人選，盡量不要造成額外的打擾，否則便是越界。
五、測試上線
產品設計、開發完成后，一般會在測試環境內走一遍，這里面產品經理、測試工程師都會參與。
運營也需要，主要目的不是為了看功能怎么樣，而是快速摸索操作方式，整理出對應的使用文檔，方便上線后對外做內容輸出、培訓。
每接觸一款產品，運營一定要開個自己的后臺權限，盡可能豐富地搭建每一個功能服務場景。在日常對接客戶時，每遇到新的使用場景時，最好是自己親自試一遍，不要怕麻煩，總比被別人懟了要強。
上線前的對內產品培訓，操作方法什么的，其實也很簡單，把基本邏輯講清楚，現場演示一遍就差不多了。
但是運營在培訓時，更多需要重點突出的內容是“為什么要這么設計”。因為每一個產品需求，最初背景都是來源于客戶反饋，更進一步說，是市場環境的倒逼（原諒我到現在還沒遇到哪個產品經理有讓人驚艷的前瞻思維）。
能把這個點講透了，才算是把真正有價值的核心內容，灌輸到前線那里。
六、手冊編寫
上線前的測試工作，是為了方便自己掌握所以產品細節；除了自己會用，還得教給別人會用，那就需要出一個手冊之類的文檔。
編寫使用手冊，有幾個工作要點：
- 章節目錄要盡可能細分。每個小模塊的講解，閱讀文檔不超過三分鐘，觀看視頻不超過五分鐘。
- 功能介紹，要明確列出背景、參數、配置路徑，一定要帶圖片展示。
- 文字要凝練、準確，盡可能全部用中文表達。減輕用戶的閱讀門檻。
- 部分復雜的模塊，文字不好表述的，可以錄制GIF圖片格式，或者視頻。但最好是文字表達。
- 每完成一次編寫、更新，交由最新入職的同事來預覽。以小白身份來檢測文檔的適用性。推薦一個內部制度：每位新入職的運營，都要參與產品文檔的更新，自己制作的部分，都要接受后來者的檢驗。
- 對外發布的內容，統一用pdf格式，或者只開“閱讀權限”。
七、數據監控
做數據方面的挖掘和監控，也是運營工作中相當重要的一部分。
具體監控的幾個指標，參考如下：
- 客戶合作情況：包括簽約數（每日增長書）、續費率、每月回款金額，對應各區的分布占比。有條件的可以監測合作競品的客戶名單。
- 客戶使用情況：打開率、使用時長、核心功能的產出效益（掙不掙錢、省不省事），具體維度不做詳細展開。
- 重點客戶名單：合作單價高、圈內影響大、轉介紹多、日常積極配合的，都可以列為重點客戶。這個名單內要看的數據維度，起碼要每周更新一次，還得同步到具體跟進人。
- 待續費客戶名單：可以按月來做統計、跟進。需要明確的是，續費溝通，一般要提前1-2個月展開工作。比如現在是6月份，就要盯8月份的續費名單和具體續費進度。沒續費的原因要挖出來，因為產品使用不便的，核查需求排期和bug進度表，提優先級。
小結
關于運營要參與產品更新的工作內容，我能羅列出的大致就是這些。零零碎碎的其實還有一些，但也屬于可有可無，此處不做具體闡述。
To B業務，因為客戶對象的復雜性，導致運營工作也相對繁復起來。我在文中也多次強調，這類工作需要投入的精力很大，前期積攢的經驗、教訓都很寶貴，時刻做好記錄是一件很有必要的事。
在職業規劃中，運營的成長性也比較高，因為要和客戶打交道，所以還需要在客情上多做儲備。某些看起來很難做的事，或者很難實現的指標，技術攻關不一定能很快完成，但是通過運營手段可以。
最后借用一句話做結尾：“不要覺得運營工作多簡單，假如這個生意交給你，你要這么做？”
本文由 @段琛 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
實用且全面的介紹和分析，向大佬學習。
作者這個系列寫的太好了，真贊
感謝您的支持與鼓勵~