存量互聯網市場上，基于放大單個用戶的商業價值用戶的精細化運營成為了存量用戶運營的關鍵點。那么，當下的存量用戶運營有哪些手段？以下，筆者將從宏觀以及微觀兩個視角來為大家拆解存量用戶運營的各個手段。

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早在2016年，大家基本都達成共識，互聯網開始由增量市場轉向存量市場。

只不過下沉流量的挖掘延緩了這一過程，在2018年全民社交電商之后，五環外的流量再次遇到瓶頸，加之最近微信生態對營銷的強監管，存量用戶再次被提上日程。

最近互聯網比較火三個概念大概就是：私域流量、流量變現、會員制。

在我看來這三個概念本質都是存量用戶的精細化運營，存量用戶精細化運營目的在于放大單個用戶的商業價值。存量用戶運營在我看來又分為兩個維度：宏觀用戶運營和微觀用戶運營。

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1. 宏觀用戶運營

宏觀用戶運營，即用戶群運營，本質上是用戶成長體系的建立，是為了最大程度的讓用戶留在成熟期，創造價值。

用戶成長體系由任務體系、積分體系、會員體系構成，任務是獲得積分的途徑，積分是會員成長的外在表現。通過關鍵動作積分化，來驅動用戶完成我們想要用戶完成的關鍵動作。

關鍵動作的確定是通過用戶所處的狀態和業務想要達成的目標拆解而來。關鍵動作拆解之后的展現形式主要是產品關鍵節點展示和活動運營，產品節點趨向于長期，活動則趨向于短期。通過短平快的活動，對比實驗組與對照組的數據變化，判斷所做的活動是否有用，最終將活動產品功能化。

舉個栗子：有一批用戶很活躍但是就是不付費，針對這一批用戶的關鍵動作就是促付費，然后把促付費分成兩個方向：產品方向和活動方向。產品方向做關鍵節點付費提醒，活動方向做小額付費嘗試訂單等等。

用戶成長體系運營的北極星指標是用戶是否處在成熟期，拆解到可量化的指標為交易次數、登陸時長、登陸頻率等等。

2. 微觀用戶運營

微觀用戶運營，即用戶行為運營，本質上是促進用戶完成交易行為，是為了完善用戶畫像以及自有交易場景，從而提高成交率。

用戶交易行為路徑進行拆解，大致可分為：決策前-決策中-決策后。

決策前為：用戶還未有交易意向時期，主要工作是收集用戶信息（用戶基礎信息、活躍信息、偏好信息、行為數據、消費屬性等等），通過基礎信息給用戶打上標簽，形成可變的用戶畫像。

決策中為：用戶已經處在交易場景時期：這段時間大概只有1-5分鐘，主要工作是通過形成的用戶畫像/交易品畫像，將用戶和交易品精準匹配。

決策后為：用戶已經做出決策指揮：此時已經可以判斷出用戶是否完成交易，以及此次交易過程中用戶的行為軌跡。主要工作通過算法將此次軌跡納入之前用戶畫像之中，制定出補救策略或者下一次運營策略。

舉個栗子：假如我是某視頻網站的運營，我的交易品則是視頻內容，kpi基本可以猜測為觀看時長。首先，我們通過各種渠道以及用戶行為將用戶畫像完成。

假設其中某一層用戶畫像為大學畢業1-3年、年收入5-10w、單身，這種簡單3個標簽的畫像基本就可以去推軟成功學、創業雞湯、男權女權、結婚聘禮等等，有算法靠算法，沒算法人工撈。

然后，在用戶離開之后計算本次路徑各種類視頻觀看時長、評論轉發等等行為動作，計入用戶畫像，為下一次推薦做準備。

綜上，存量用戶運營就是通過精準匹配使用戶不斷重復關鍵動作，增加用戶粘性使用戶長期處于成熟期。

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我們再回到最開始提到的三種比較火的概念。

1. 私域流量

雖然我依然認為私域流量是個偽概念，不過既然火還是聊聊吧。

刀姐對于私域的定義是：品牌或個人自主擁有的、可以自由控制、免費的、多次利用的流量。私域通常的呈現形式是個人微信號、微信群、小程序或自主APP。

從定義上來看，依然是存量用戶的精細化運營，區別在于載體的多樣化，在小程序和自主app之外，多了流量kol（個人微信號和微信群），呈現為更精細化的個人品牌運營，目的是建立人與人之間的強聯系。所以，企業主要做的還是要將用戶精細化分層，在可控制可觸達的載體上，做不反感的營銷。

2. 流量買賣變現平臺

流量買賣變現平臺，本質上就是流量精準再分配，將買進的流量價值最大化的匹配給相應的產品，就是前面所說的微觀用戶運營。

流量買賣變現平臺最好的衡量指標是uv，單個uv輸入與輸出的差值決定了商業模式是否成立。

現在市場上類趣頭條的產品是標準的流量買賣變現平臺，產品內除了用戶裂變以及用戶成長體系的外，核心變現邏輯是uv的價格差。

話說回來流量變現平臺則可以好好利用私域流量來降低流量成本，因為流量市場上專用流量始終是比共用流量要便宜，而私域流量從屬性上來看則是有很高的針對性。

3. 會員制/訂閱制商業模式

現在主流的會員制商業模式是付費購買會員享受商品的折扣價格，或者產品的有限體驗權。訂閱制則是通過訂閱某種商品或者服務，然后分批次的給到用戶最新的交易品。本質上其實是批發，不過是將物品維度的批發變成了時間維度的批發。

會員商業模式的核心是綁定用戶下一次消費的選擇，在增長乏力的情況下，會員制和訂閱制在一定程度上拖延了壓力，壓力被拖延到下一次會員續費上。說到底會員制的核心還是用戶成長體系的運營，還是如何優化會員體系，使用戶成長并停留到成熟期。

再說私域流量的個人號和微信群的運營，再微信強監管下只能做優質營銷，個人化的優質營銷終點之一完全可以是管家化的會員制，通過內容、活動、服務的管家定制來達成成交。

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所以，我猜想之后成熟的運營團隊大致會有三種組織結構：

1. 增長團隊：以增長為北極星指標，快速試錯，尋找增長。
2. 成長團隊：以用戶成長搭到成熟期為北極星指標，快速迭代產品和業務，做好留存。
3. 服務團隊：以用戶好評為北極星指標，再成長團隊之后，為用戶提供針對性的優質服務，做品牌和口碑。

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