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本文筆者將從三個方面分享下她對知識管理的理解，講述：初涉To B服務(wù)市場，該如何打造產(chǎn)品有競爭力的知識管理體系？

不知道你是否經(jīng)歷過這種局面：客戶隔三岔五要資料，資料捧過去手還沒焐熱就開始索要方案、要試用產(chǎn)品、要響應(yīng)需求、要定制化功能……問題頻發(fā)，需求不斷，競爭對手虎視眈眈，客戶的決策遲遲未定。成日埋沒在客戶源源不斷的需求之中，無法衡量團隊的投入產(chǎn)出比，也不清楚如何去評估客戶的價值。

坦白說，我經(jīng)歷過這種雞飛狗跳的日子，客戶決定要什么也許是一瞬間的事，但對于項目交付團隊來說就不那么好捱了?？蛻魜砹?，一個炸彈丟進來，我軍于動亂中緊急動員，磕磕絆絆擠點料出來，危機暫時緩解，下一枚炮彈又投過來了，大坑明晃晃地砸在眼前……周而復(fù)始。

我開始懷疑，究竟是哪里出錯了？痛定思痛，本文正是基于多次從坑里滾進去又爬出來的經(jīng)歷給的一些關(guān)于To B產(chǎn)品服務(wù)的思考。

上篇文我提過服務(wù)管理體系在To B產(chǎn)品業(yè)務(wù)中貫穿始末，是對外交付和項目支持的有力推手，詳見To B路上，除了客戶導(dǎo)向，還要服務(wù)管理。

to B領(lǐng)域博大精深，在此按下不表，我僅從服務(wù)與知識管理兩個層面給出單薄的分享。有一點可以確定，在整個ToB服務(wù)生命周期中，我們都期望能獲得可靠、安全的知識、信息和數(shù)據(jù)，從而提升服務(wù)質(zhì)量，提高滿意度，降低服務(wù)成本。

進入知識經(jīng)濟時代之后，信息技術(shù)不斷提升，社會信息化程度越來越高。在這種大環(huán)境下，對To B產(chǎn)品而言，若想順應(yīng)時勢高效、健康且可持續(xù)地服務(wù)市場，贏得競爭的勝利和客戶的滿意度，就必須構(gòu)筑屬于自己的、有競爭力的知識體系。

過去，我們講到企業(yè)的資產(chǎn)管理，通常都會從“人、財、物、機器”等方面入手，但很少會考慮到知識體系的布局。即使有企業(yè)把知識作為資產(chǎn)來管理，也通常停留在專利和發(fā)明上。那么，究竟什么是知識管理呢？

關(guān)于知識管理的定義非常多，至今還沒有一個統(tǒng)一的說法。

美國德爾福集團創(chuàng)始人之一卡爾?費拉保羅給出的一個定義是這樣的：

知識管理就是運用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。

這里面包含三重含義：

1. 個人知識集體化，把個人腦中的知識變成集體的公共知識；
2. 隱性知識顯性化，把個人或集體長期積累的優(yōu)秀經(jīng)驗總結(jié)、規(guī)范、標(biāo)準化成一個模式，該模式是流動的、可復(fù)制的；
3. 建立共享知識系統(tǒng)，個人或集體通過系統(tǒng)的知識共享平臺，讓每個人的能力都通過共享得到放大。

華夏基石的董事長彭劍鋒針對知識的經(jīng)營也提出了一些洞見：

知識的經(jīng)營，就是要建立企業(yè)的知識管理體系?，F(xiàn)在人才的流動性越來越強，人會走，但知識會留下來，知識和知識產(chǎn)權(quán)是企業(yè)最大的財富。

知識管理在對外服務(wù)客戶和對內(nèi)形成企業(yè)文化上都如此重要，那么作為初涉To B服務(wù)市場的我們，該如何打造產(chǎn)品有競爭力的知識管理體系呢？下面我想從三方面分享下我對知識管理的理解。

一、知識的交付對象

在負責(zé)對外交付工作中，我和商務(wù)、渠道、架構(gòu)師、合作伙伴和客戶都在頻繁地接觸，常有的情況是這樣的：“我要給客戶介紹產(chǎn)品，有沒有產(chǎn)品宣講材料？”“合作伙伴培訓(xùn)，有教材沒？”“要給客戶制定方案，有部署架構(gòu)文檔么？”“客戶要招標(biāo)了，產(chǎn)品控標(biāo)參數(shù)呢？”“準備擬合同了，合同報價模板呢？”……

來自各方的文檔需求應(yīng)接不暇，我不得不懷疑，是不是對于To B業(yè)務(wù)而言，知識即文檔？

每逢提及知識管理，首當(dāng)其沖想到的就是文檔的交付。你可能要開始掰手指頭枚舉：產(chǎn)品文檔、技術(shù)文檔、部署文檔、運維手冊、測試報告、解決方案、競品分析文檔、市場調(diào)研報告、招標(biāo)引導(dǎo)材料、投標(biāo)方案、項目計劃書……

的確，一開始我們的思路都是這樣的，站在產(chǎn)品自身的角度，我們冥思苦想，客戶到底想要什么，他想看到什么。

然而，在實際交付的過程中我們發(fā)現(xiàn)，很多時候，我們連知識的交付對象是哪些角色都不清楚，更別提交付物了。

1. 交付對象到底是？

是客戶嗎？客戶的決策層？客戶的執(zhí)行層？客戶的服務(wù)商？還是客戶的用戶？

不夠，我們要服務(wù)和交付的對象至少包括：

• 客戶&客戶的服務(wù)商
• 公司合作伙伴（渠道商、服務(wù)合作伙伴、ISV）
• 架構(gòu)師團隊
• 公司內(nèi)銷售上下游
• 公司內(nèi)其他業(yè)務(wù)團隊

不同業(yè)務(wù)面向的群體都大同小異。但從廣義層面上來看，上述的這些交付對象都屬于我們的“客戶”。那么，鎖定這些“客戶”群體，我們要交付什么？

2. 交付物有哪些？

回過頭來，產(chǎn)品文檔、技術(shù)文檔、部署文檔、運維手冊、解決方案、競品分析文檔、市場調(diào)研報告……夠了吧？

不是覆蓋面的問題，是思路上有問題。請擺脫傳統(tǒng)的To C產(chǎn)品思維，站在“客戶”的立場去思考，我想要什么？我想看到什么？

1）for 客戶&客戶的服務(wù)商

以政府客戶為例，從前我們也許是以政府價值為導(dǎo)向去提供服務(wù)，但站在政府的角度，摸底政府的決策鏈，他們在思考什么？

如今的政府管理正是顧客導(dǎo)向，如何為自己的顧客服務(wù)是他們最憂心的命題。而政府的顧客，一是指產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者（即對外公眾），二是指產(chǎn)品和服務(wù)供給過程中的參與者（即對內(nèi)公務(wù)員）。

它好比一座倒過來的金字塔，將塔尖指向顧客那里——一竿子插到底，政府關(guān)注的焦點對準顧客的需要，以顧客為導(dǎo)向，以顧客的滿意度作為政府運行最大的使命和考量。

基于這樣的背景，政府跟你接洽，他不得不深謀遠慮：

• 請證明你的產(chǎn)品和技術(shù)實力，說服我；
• 紙面上的介紹不夠，我要全方位體驗下；
• 產(chǎn)品OK，但我要的是一套方案，不是一款產(chǎn)品；
• 方案通過，請做好方案包裝便于我向上匯報；
• 不夠，我需要相關(guān)測評證書的輔助；
• 匯報完畢，內(nèi)部準備立項申請預(yù)算，煩請協(xié)助我提供項目可行性研究報告；
• 立項通過，我需要公開招標(biāo)；
• 項目計劃書呢，該簽合同了；
• 我要內(nèi)部大面積推廣，公務(wù)員培訓(xùn)少不了。
• ……

以上對客戶決策鏈的揣摩并非空談，這都是源自我們對客戶銷售漏斗的盤點，每到一個銷售階段，幾乎可以提前預(yù)判到客戶想要什么，我們能提早做什么準備。而這些準備，都源自于我們對知識的管理。

證明產(chǎn)品和技術(shù)實力，產(chǎn)品技術(shù)白皮書丟過去；想快捷體驗，我給你分配裝修好的樣板房體驗帳號，一個月時間你考慮清楚。

你要方案？好啊，結(jié)合你的業(yè)務(wù)需求、服務(wù)商的實力和產(chǎn)品自身的標(biāo)準能力，你來評估下；要證書？專利證書、軟著證書、等保三級測評證書、壓測報告……都準備好了；要招投標(biāo)，產(chǎn)品控標(biāo)參數(shù)按版本更新好了，標(biāo)準的投標(biāo)技術(shù)方案也候著呢；要運營推廣，沒問題，用戶和管理員的操作手冊都有……

2）for 公司合作伙伴

作為公司的合作伙伴，在此以服務(wù)合作伙伴為例，他們又在想什么？

——利益。

毋庸置疑，服務(wù)商通過與本公司達成良性合作可以最大化地獲得商機和利益。一方面通過參與項目的服務(wù)和交付贏得長期收益，一方面也想借此機會向客戶兜售自己的產(chǎn)品，獲取客戶機會。

那么，服務(wù)商的心路歷程又是怎樣的？

• 我想和你達成合作，商務(wù)模式、報價方面如何？
• 我司人員的考核、認證、定級方式是？
• 我要盡快上手，贏得貴司對我交付能力上的認可。
• 在項目交付過程中，我與貴公司之間的合作方式是？
• ……

在我們剩下半條命的時候，我們把另外半條命交給合作伙伴，以此形成一個生態(tài)圈。與合作伙伴的背靠背合作才能促進雙方的共生共贏。在近一年的交付工作中，我組織過不下6次的合作伙伴培訓(xùn)，合作伙伴對上述問題尤為關(guān)注。

商務(wù)模式不清楚，請先閱讀下合作伙伴服務(wù)協(xié)議；人員考核認證不了解？培訓(xùn)組織起來，定級面試搞起來；想快速上手，丟給你一捧《合作伙伴養(yǎng)成記》，內(nèi)含產(chǎn)品的來龍去脈、常見問題、運維和開發(fā)的文檔說明；交付過程如何背靠背，請閱讀產(chǎn)品服務(wù)目錄……

3）for 銷售上下游

目前我們在對外服務(wù)的過程中，會與公司內(nèi)多方銷售打交道。商務(wù)興致勃勃地牽線客戶過來，我們?nèi)绾螐娜輵?yīng)對呢？

首先，你要有料。站在商務(wù)角度，他有自己的kpi壓力，他想拿單，這點我們都能理解。那么，我們可以提供什么料給他呢？

• 客戶領(lǐng)導(dǎo)對你們非常感興趣！有沒有宣講材料我丟一份過去？
• 客戶說想詳細了解產(chǎn)品技術(shù)能力，能約架構(gòu)師面談么？
• 現(xiàn)在客戶在幾家廠商中選型，我們有沒有競品對比材料？
• 客戶提了一堆需求和問題，有人可以幫忙解答下嗎？
• 客戶打算招標(biāo)了，給點兒控標(biāo)建議？
• 打算簽合同了，項目計劃書給下？
• ……

平心而論，商務(wù)確實對產(chǎn)品的理解可能不深，我們更多時候要去儲備FAQ知識庫，輔助商務(wù)過濾客戶提過來的難題。在明確好客戶商機后，架構(gòu)師會與商務(wù)一同負責(zé)跟進客戶。

以此類推，對于其他交付對象，我們需要根據(jù)他們的關(guān)注點，去看到底需要管理什么知識。

如果非要給知識做一個類型上的定義，那么知識可以是一份通用文檔、一疊參考資料、一棟精打細作的產(chǎn)品體驗樣板房、一次組織有序的培訓(xùn)……

在對外服務(wù)的過程中，知識可以是各種各樣的，只要能沉淀下來的，可被人重復(fù)使用，降低服務(wù)成本的都是一種知識。

二、知識的轉(zhuǎn)化

之前我們在與一位資深的咨詢顧問聊到知識管理時，他提到的一個知識轉(zhuǎn)化的概念——“DIKW”，即數(shù)據(jù)、信息、知識和智慧。在《Knowledge Management in Theory and Practice (MIT Press)》一書里，作者KimizDalkir針對DIKW一一做了解讀。

在現(xiàn)今的大數(shù)據(jù)時代，我們每天接收到不計其數(shù)的碎片化數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是離散的，無法在我們腦中成體系，幾乎是過目即忘。但當(dāng)你有目的性地捕獲數(shù)據(jù)時，你總有能力去對這些數(shù)據(jù)進行分析、綜合，并進一步轉(zhuǎn)化為信息，這是第一步。

而信息又是什么？

——它來自于為數(shù)據(jù)提供上下文，它通常存儲在半結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容中，便于查詢、重用，使得錯誤不再重復(fù)，并不會重復(fù)工作。將信息結(jié)構(gòu)化地進行組織，便形成了知識。

知識，它是由個人的隱性經(jīng)驗、洞察力和判斷組成的。它并非是基于目前提供的服務(wù)，而是從以往服務(wù)的經(jīng)驗，對最近和預(yù)期服務(wù)的認識去做的收集。

而智慧呢，它賦予了物質(zhì)的終極洞察力，具有應(yīng)用和情景意識，提供強烈的意識判斷。

從數(shù)據(jù)到信息，再到知識轉(zhuǎn)化為智慧，形成一個閉環(huán)，這個閉環(huán)最終的方向都是指引我們達成企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)個人目標(biāo)。

聽起來像一碗雞湯，還是那種用廉價雞精沖出來的雞湯?？善鋵嵵R管理的最終目標(biāo)就是讓組織將他們的集體知識融入到每一個交付物中，作為他們、他們的合作伙伴和他們的客戶創(chuàng)造價值的終極方式。

那么，對于To B產(chǎn)品而言，在打入企業(yè)市場時，簡單地組織團隊成員寫幾篇文檔就OK嗎？這就是To B產(chǎn)品的知識結(jié)構(gòu)嗎？

前面我們提到，知識管理是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。注意，隱性知識，是高度個性化且難于格式化的知識；顯性知識則是用文字和數(shù)字表達出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享的知識。

圖片源自Microsoft，已授權(quán)

文檔只是隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的最常見的形式之一。

除此之外，我們會將服務(wù)管理體系流程規(guī)范化、表單化；我們會針對軟件自身的特性搭建樣板房，將本軟件的產(chǎn)品技術(shù)能力顯性表達，供客戶在一定時間周期內(nèi)免費體驗，便于客戶快速地了解本軟件。這都是一種知識轉(zhuǎn)化。

1）隱性知識用文檔表達

在此以政府客戶為例，我們從客戶&客戶的顧客角度去看到底要把哪些隱性知識用文檔表達出來。

譬如：

• 從管理層角度，他需要產(chǎn)品技術(shù)白皮書，產(chǎn)品宣講材料，產(chǎn)品解決方案；
• 從中層員工的角度，他需要整體運營運維手冊，用戶操作指引，開發(fā)集成方案等偏實操性的內(nèi)容；
• 從基層員工的角度，他關(guān)心如何使用，有什么功能，我能做些什么。

2）隱性服務(wù)用流程表達

以我之前負責(zé)的私有化產(chǎn)品為例，我們支持企業(yè)定制化名稱和logo，但在logo的設(shè)計和尺寸適配上往往漏洞百出，客戶頻繁返工，開發(fā)打包客戶端的時候叫苦不迭。

一方面，開發(fā)和設(shè)計同學(xué)清楚什么樣的LOGO合規(guī)；一方面，客戶也自認為他理解這一套規(guī)則。

這就造成了信息不對稱，兩邊的成本投入都很大。解決的方式很簡單，把我們想傳達給客戶的規(guī)范機制通過流程表達出來，我們制定LOGO在各終端的物料規(guī)范，圓角、透明度、尺寸、色彩精度、不可侵犯區(qū)域、易錯點……一一列舉出來，每個位置的LOGO均給出對應(yīng)的示例圖。若客戶有一定的設(shè)計基礎(chǔ)，我們還提供sketch文件，供客戶直接套用尺寸模板。

好了，客戶按我們擬定的標(biāo)準順利交付LOGO資源包，可以了嗎？不夠，我們還進一步提供LOGO的審核標(biāo)準，便于架構(gòu)師在拿到客戶的反饋后根據(jù)審核規(guī)則快速檢索到其中的坑，盡早暴露出來，再交由客戶改進。最終確認完畢后再反饋給產(chǎn)品研發(fā)團隊。

同樣，在其他流程方面，譬如客戶立項報備、客戶端打包、POC部署、客戶需求和問題響應(yīng)等方面，為達到與各方交付對象的信息對稱，我們都一一對這類知識轉(zhuǎn)化為通俗易上手的流程。

3）隱性能力用樣板房表達

顧名思義，樣板房是購房者裝修效果的參照實例。

以企業(yè)IM為例：若客戶自行申請注冊體驗，那么初始化的數(shù)據(jù)都是空的，客戶需要導(dǎo)入組織架構(gòu)和人員信息，對接應(yīng)用及接口能力，在管理后臺做相關(guān)的配置之后，才能真正達到有效的體驗。

因此，在采購本產(chǎn)品前，我們會引導(dǎo)客戶去體驗已功能已裝修完畢的樣板房。根據(jù)客戶的性質(zhì)，模擬不同類型的客戶對應(yīng)的樣板房，分配有限的帳號，在一定時間周期內(nèi)讓客戶進行體驗，到期后便回收帳號。

通過這種方式，我們將產(chǎn)品的隱形能力通過可視化的方式傳達給客戶，打破客戶對產(chǎn)品一知半解的懵懂狀態(tài)。

三、知識的反饋

明白了知識管理的重要性，明確了知識的交付對象和交付物之外，就要開始動工了。

據(jù)我的觀察以及多次的血淚教訓(xùn)，不得不承認，其實大多數(shù)人都是疏于轉(zhuǎn)化知識的。“不就是寫個文檔嗎？”苦力活，不討好，沒什么績效可言，對我的工作有什么幫助？有這時間我能打幾千行代碼，有這時間我能寫好幾個需求文檔，有這時間我設(shè)計稿都出來了……拜托，什么都能做，就是不要讓我寫文檔。

以上腹誹也許有夸大成分，但我相信是很多人的心聲?？勺鳛榻桓秷F隊，我們完全理解。

1. 確保知識管理可持續(xù)改進

我們過往的經(jīng)驗是：交付團隊會承擔(dān)較多的責(zé)任在知識體系的統(tǒng)籌搭建和管理上，制定計劃、貫徹執(zhí)行、嚴格審閱、形成標(biāo)準，并根據(jù)產(chǎn)品的版本迭代持續(xù)地更新資料，補充修正。

Plan→Do→Check→Act，按W．Edwards．Deming的PDCA循環(huán)開展知識管理：計劃，選擇和分析問題；執(zhí)行，貫徹解決方案；檢查，改變的結(jié)果；行動，解決方案的標(biāo)準化和反思學(xué)習(xí)。這是一個不斷重復(fù)的循環(huán)，知識管理來自于持續(xù)不斷的、增加的戴明環(huán)的運轉(zhuǎn)。

我們會按交付對象對應(yīng)的知識交付形成團隊小組，根據(jù)交付對象的優(yōu)先級對知識進行梳理、審核、改進，對于未解決的問題留待下一個PDCA循環(huán)里更新。確保先把面鋪開，再按優(yōu)先級逐個攻克問題。

2. 知識管理需要正向激勵

很多時候，我們過多地苛求知識管理者的職責(zé)，而忽視了他的權(quán)益。

以文檔編寫者為例：他將對產(chǎn)品和技術(shù)的隱性知識轉(zhuǎn)化為客戶可理解并接收的顯性資料，這本身是件投入產(chǎn)出比很高的事。但由于文檔編寫者鮮少是文檔的交付者，他無法直接獲取到客戶的反饋，也就因此無從得到激勵，或可改進的建議。

彼得·德魯克也曾說過：

知識必須不斷地被改進、挑戰(zhàn)和提升，否則就會消失。

在重視知識誕生的同時，知識的存取、分享、使用和反饋都需要同步。對貢獻知識的人而言，他明白了自己輸出知識的價值和不足；對獲取知識的人而言，他有責(zé)任對知識給出評價和反饋。知識在傳播和使用的過程中，達到大和諧。

3. 知識管理的影響需要傳播

前文雖然提到知識管理，我們給它包裝了一個稍顯酷炫的外殼，但其實身在其中的人都知道這差事有多苦。

不僅如此，其實在To B產(chǎn)品對外服務(wù)本身都是苦澀的。一方面領(lǐng)導(dǎo)要自上而下打氣、鼓勵并倡導(dǎo)團隊成員主動或被動地進行知識管理，把老底兒掀出來，讓客戶大開眼界；一方面作為交付團隊，最貼近客戶、商務(wù)、架構(gòu)師和合作伙伴的這群人，你們需要把難得的甜頭分享給團隊成員，哪怕這糖里含著玻璃渣兒。

很榮幸參與了公司內(nèi)多款產(chǎn)品的對外交付工作，我目睹了舊產(chǎn)品在對外停止服務(wù)半年后，有存量客戶求助時我們依然保有充盈的知識庫，無需耗費人力即可滿足客戶需求。

在目前服務(wù)的產(chǎn)品中，我們正持續(xù)改善知識管理體系，開始按不同交付對象提供不同的知識，一方面促進新人速成，一方面在應(yīng)對客戶刁難時在某種程度上也會游刃有余，畢竟料已不在心中，在身上了。

同時，知識產(chǎn)權(quán)的申請，我們可以看到團隊內(nèi)申請的專利絡(luò)繹不絕，自2016到現(xiàn)在，我個人申請過25項專利。

四、總結(jié)

目前全球范圍內(nèi)出現(xiàn)巨大的網(wǎng)絡(luò)通信潮流，全世界的人們都被有形或無形地聯(lián)結(jié)在一起，知識信息不斷地在全球流動。知識管理，不僅是對外服務(wù)客戶、或是構(gòu)建企業(yè)人才文化的一種手段。

站在To B服務(wù)的視角，有意識地開始去構(gòu)筑屬于本產(chǎn)品的有競爭力的知識管理體系，對現(xiàn)有的工作流程和交付手段進行再造，順應(yīng)時勢高效、健康且可持續(xù)地服務(wù)市場，去贏得競爭的勝利和客戶的滿意度；站在自我成長的角度，每天面對網(wǎng)絡(luò)上五花八門排山倒海的碎片化信息，究竟你能吸收多少，能將這些零散的信息轉(zhuǎn)化成顯性知識嗎？

回到最開始的問題，與其抱著一種與客戶對峙的態(tài)度被動地應(yīng)付，不如主動出擊，理清服務(wù)脈絡(luò)，冷靜下來思索下：是否可以從知識管理上著手去突破，繼而殺出一條血路？捕獲“客戶”的關(guān)鍵信息，組織知識資源，創(chuàng)建知識地圖，識別未被滿足的缺口，對知識體系進行再造，讓團隊從重復(fù)的交付活動中解放出來。

我們創(chuàng)造知識，而知識讓我們走得更遠。

參考文獻

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• 伍建喬.構(gòu)筑企業(yè)的知識競爭力[J].《廣東科技》，2010，21：68-68.

作者：林壯壯，騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務(wù)項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議