更高維度來看,初創企業運營該怎么做?
本文筆者將會把企業的“方向”、“戰略”、“商業模式畫布”、“策略”、“找到突破口切入執行”五個點串聯成一條線,并以此條線為主線來講“關于初創企業運營怎么做?”本文為邏輯長文,尤其適合3年以上經驗的運營從業者和創業者們閱讀。
這篇文章要寫的主題是“初創企業運營怎么做”,在寫之前,我上網搜索了關于這個主題相關的文章,看看“這個主題,大家是如何理解的?”
找了20篇左右感覺還不錯的文章看了看,基本上都是從以下3點來講運營應該怎么做:
第一點:以用戶生命周期為主線來講,然后在整條主線中,主線上的每一個節點應該這么做?
第二點:以用戶增長為主線來講,圍繞用戶的增長講了各種獲客方法。
第三點:圍繞已有的用戶的成長體系打造,講了各種會員體系、積分體系、榮譽體系等等。
以上這些方法論對用戶增長怎么做?對用戶成長體系的搭建怎么做?都很有參考價值,不過我們在具體使用的時候會發現這樣一個問題:“這么有價值的方法論不適合我的產品,我的行業呀,怎么辦呢?”
根據我的理解,我認為再上升幾個維度來思考“初創企業運營怎么做?”,會更有價值,價值來源至少有2點:
- 站在更高維度來看運營這件事,你能全貌的看清楚企業的運行系統,會有掌控感、有節奏的推動各種事物有條不紊的進行。
- 當你看清楚企業的內在運行邏輯,你在參考、模仿、借鑒各種運營方法論的時候就會有所放矢,不會茫然。
以下就正式進入主題,我會把企業的方向、戰略、商業模式畫布、策略、找到突破口切入執行串聯成一條線,并以此條線為主線來講“關于初創企業運營怎么做?我的一個思考過程。”
01?方向
先舉個大家聽說過的例子:
有三個石匠在打石頭,有個路人經過,問他們在做什么。
第一個石匠說:“我在打石頭,養家糊口?!钡诙€石匠說:“我在做全國最好的石匠活?!钡谌齻€石匠抬起頭,眼里閃爍著光芒,說:“我在建造一座大教堂。”
現在,假設你是這三個石匠的領導者,他們是你手下的三個員工。請問:哪一個石匠最讓你放心?哪一個石匠最讓你擔心?
每個人的答案不一樣,這里我告訴你著名的管理學家德魯克、馬利克的答案是什么:他們一致認為,第三個石匠最讓人放心,第二個石匠最讓人擔心。
有人會覺得第三個石匠好高騖遠,其實第三個石匠不是好高騖遠,不是不安心本職工作。恰恰相反,他是在更深、更高的層次,更準確地理解了自己的本職工作。
所謂能看多遠,決定能走多遠,方向就是“終局思維”。
如果你看不到終局,就找不到正確的戰略。找不到戰略,就沒有對運營正確的指導方針。
舉例:
我們是在周邊旅游互聯網化這個行業的,我們這個行業的終局究竟會是什么呢?我們是做S2b模式的,S2b模式發展到最后會是什么樣子,買家、賣家、政府會怎么看我們,以及這個行業的所有合作伙伴會如何解讀我們呢?
但考慮方向的時候,停留在這一維度還不夠,我們可以考慮周邊游這個行業的終局;但這也不夠,我可以考慮周邊經濟振興的終局。
有人會問,你考慮這些有啥用呢?
我想說的是:你怎么知道沒用呢?
所以,我給大家的建議是:你能想多大就想多大。想大之后再往下拆解,你就比競爭對手高出了好幾個維度,那你的戰略就比對手領先了好幾個維度。
02?戰略
想好方向問題之后,接下來就是戰略的思考。
戰略的思考,為什么對運營來講很重要?
《好戰略、懷戰略》一書中指出戰略的核心內容是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難,并采取一系列連貫性活動。
因此,本質上來講,運營做的所有工作屬于一系列連貫性活動的一部分,都是屬于圍繞指導方針來做事的,如果沒有戰略層面的思考與指導,那搭建起來的運營體系就沒有多大意義了。
戰略性的東西就像一個超級詞語,只有先找到了一個超級詞語的引導,然后我們才能用產品、用運營等方式去把它實現。詞語是有生命力的,是詞語在召喚,是詞語在征戰。
戰略如何制定?
這里介紹兩個我常用的戰略思考工具:PEST模型工具和SWOT分析工具。
1. PEST模型
PEST分別代表:Political(政治)、ECONOMIC(經濟)、Social(社會)、Technological(技術)。
- 政治:簡單來講就是國家想讓你干什么,這些文件、這些制度,都體現了國家的意志,而國家的意志,就是政策的紅利,那么國家的意志是什么呢?你認真研究自己的行業會發現國家提的最多的是什么,這樣你就會對自己做的事有了信心。比如我們行業,國家提的最多的就是鄉村振興、全域智慧旅游等等。
- 經濟:簡單來講就是你看到“經濟的海洋里,哪里在潮起,哪里在潮落”。比如:周邊游、SaaS服務行業近一年的時間里涌入了大量的資本。
- 社會:簡單來講就是人民群眾的收入分布與生活水平,消費升級、大健康等等。比如:周邊游行業,周邊旅游的消費人群數量每年都在遞增。
- 技術:簡單來講就是有什么新技術可以應用了,互聯網、移動互聯網、新能源等等。比如:周邊游行業,人工智能、大數據、云計算將推動行業的智慧化、數字化升級。
2. SWOT分析
SWOT分別代表:Strength(優勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)。
很多人知道了SWOT分析,但并不是每個人都懂得正確使用,接下來我通過這張圖講一講“SWOT”的正確用法。
- 優勢+機會:在“優勢+機會”的杠桿效應下,采取增長型戰略;
- 劣勢+機會:在“劣勢+機會”的抑制性場景中,采取扭轉型戰略;
- 優勢+威脅:在“優勢+威脅”的脆弱性場景中,采取多元化戰略;
- 劣勢+威脅:在“劣勢+威脅”的問題性場景中,采取防御型戰略。
以上4個都比較好理解,我就把“優勢+威脅”的脆弱性場景中,采取多元化戰略這個點單獨拎出來講講。
為什么要采取多元化戰略呢?
因為一個企業能否存留下來,取決于它對環境的適應性,而這種適應性又取決于它基因庫是否具有多樣性。
在這個意義上,我們可以把企業的進化理解為企業跟環境之間的博弈,也就是企業和環境之間在打牌。當環境打出一張新牌的時候,如果你的牌類型單一,你就出不了牌。對方不停出牌,你永遠不要,你就會被淘汰。
所以,對于環境威脅性較大的,而自己有優勢的情況下,采取多元化戰略就顯得非常的重要。
以上經過PEST和SWOT戰略工具分析,你基本上有了一個戰略。上面提到的周邊游互聯網化,我們定下的戰略方向是:5年內,走S2b模式,為周邊旅游的企業賦能,提供SAAS工具,共同服務好游客。
你當然知道這條路不容易走,但它雖然不易,卻是通往未來的道路。
03?商業模式畫布
戰略的思考,主要圍繞“我們應該做什么事到達未來?”
商業模式的思考,主要圍繞“在做這件事的過程中,我們是怎么賺錢的?”。只有知道你企業的錢從哪里來,到哪里去?才能在運營上思考如何降低成本,如何提高收益,如何找到業務切入點以及如何形成業務閉環。
什么是商業模式?
每一個人都有自己的定義,《商業模式新生代》的作者,亞歷山大.奧斯特瓦特,提出來一套叫“商業模式畫布的工具”,把設計和表達商業模式,變得簡單、高效。
下面我把圖中的9個模塊簡單講講:
1. 客戶細分
你的客戶是誰?你是如何把客戶進行細分的?
比如:零售行業,其營業額=流量×轉化率×客單價×重復購買率,門店銷售人員,從顧客進門開始,就為轉化率和客單價而戰。但是這些,都高度依賴對細分客戶的深度了解。
2. 價值主張
可以理解為你的產品賣點是什么,你是如何提煉、宣傳你的產品賣點。
比如:瓜子二手車的價值主張是:
瓜子二手車直賣網,無中間商賺差價。車主多賣錢,買家少花錢。
3. 渠道通路
可以理解為:你通過什么方式找到你的顧客,且把產品通過什么方式傳遞到你的客戶手里。
比如:像To B的企業,一般都是集中火力攻下幾家標桿企業,再以此為樣本,和各個渠道對接,全國推廣他們的系統。
4. 客戶關系
企業和客戶是怎樣的一種關系?
比如我們,通過直接銷售、代理銷售和客戶建立了商務關系;通過后端的運營引導和輔導,和客戶建立了深度的運營關系。在長期的深度合作中,我們和企業之間,會形成彼此增益的關系。
5. 收入來源
就是你靠什么賺錢,收費大概會有3種方式:在消費者身上收;在企業身上收;收廣告主的錢。
6. 成本結構
為了支撐企業的運行,你需要花費什么成本。比如:我們的成本主要是在人力成本,技術開發成本。
7. 核心資源
你在做的這件事,有什么核心資源優勢——可以是資金、實物資源、技術優勢等等。
8. 關鍵業務
像我們產品的關鍵業務邏輯就是:做一個有用的智慧營銷SAAS系統,找到企業讓它用起來,解決它To C的營銷問題,共同服務C 。
9. 重要合作
和企業產生戰略合作的相關組織有哪些?
——比如:供應商、渠道商、行業協會等等。
總之商業模式這一模塊,你需要弄清楚的是:“為誰提供,提供什么,如何提供、如何賺錢”的問題。
04?策略
戰略的思考,主要圍繞“我們應該做什么事到達未來?”
商業模式的思考,主要圍繞“在做這件事的過程中,我們是怎么賺錢的?”
策略的思考,則意味著要將戰略這樣一個不可量化的愿景,變成一個可落地的目標。
這里我們可以使用金字塔原理中的“MECE”方法,完全窮盡、相互對立的做策略拆分,然后找到可執行的策略方法,具體使用過程中,有2個心法供參考。
1. 謹記分解目的
把整體層層結構化分解為要素時,要謹記分解目的,找到最佳分解角度。
對于同一個項目,如果目標是分析進度,那就按照過程階段來分解;如果目標是分析成本,那就按照工作項來分解;如果目標是分析客戶消費特征,那就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。
2. 避免層次混淆
你和團隊一起頭腦風暴,探討一個問題:如何賣出更多的衣服。
大家提出了很多想法:
- 開拓電商渠道;
- 開展網絡營銷;
- 減少服裝的成本以降低價格;
- 改進服裝生產流程,提高生產效率。
這些想法中的第四項“改進服裝生產流程,提高生產效率”,是第三項“減少服裝的成本以降低價格”的具體方法之一,把它和前三項列在一起,會造成邏輯層次的不清晰,會給思維帶來混亂。
用MECE法則做層層分解時,要確保每一層都不能與其他層次混淆。
經過MECE法則層層分析之后,戰略部分,周邊游我們定下的目標“5年內,走S2b模式,為周邊旅游的企業賦能,提供SAAS工具,共同服務游客”,這個戰略目標可以進一步拆解為策略目標。
拆解完后,我們會有2個目標:
- 讓更多有營銷能力的周邊游商家使用我們的工具;
- 指導商家深度使用行成壁壘。
然后,基于這兩個目標進行策略拆解。往下還有很多次層可以拆,這里我這就拆解到這一層了。
05?找到突破口切入執行
根據策略,拆解出目標以后,就要圍繞目標找到突破口執行,形成小的業務閉環。
這里假設在策略拆解部分,我們已經拆解出了一個最小的業務單元“給一個獨立的景區提供智慧營銷服務”,同時產品的開發已完成,景區也愿意使用。
這個時候怎么找到,并引導和指導景區使用產品功能呢?
怎么找就不細說了,怎么引導和指導景區使用產品功能,這個時候大概可以從兩個方面來切入:
- 界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為,通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這一用戶行為的發生幾率;
- 從景區用戶運營模型的角度切入,盡量指導景區把用戶的開源、節流變成一些固定動作。
首先是第一點:界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為,通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這一用戶行為的發生幾率。
任何一款產品,往往都存在一個“最為關鍵的用戶行為”,它往往是圍繞產品的核心功能和服務的,這個行為的發生頻率可能直接決定了你的產品價值和服務價值。甚至是一個新用戶只有發生了這一行為,才更有可能深度體驗到你的產品的價值。
比如:我們提供的產品,營銷功能的使用就是關鍵,因為不使用意味著不會產生太大的營銷效果,導致商家會對產品產生“沒什么用”的感覺。
一旦找到這樣的關鍵性用戶行為,你必須通過梳理用戶引導流程,梳理運營機制、新手任務等各種手段確保這一行為的發生幾率。
然后是第二點,從景區用戶運營模型的角度切入,盡量指導景區把用戶的開源、節流變成一些固定動作。
一款度過探索期的產品,除了正常的運營維護,總是需要考慮持續的用戶增長來源體系和可控的用戶成長體系搭建。
一旦這兩個核心關鍵點穩定下來之后,可以保證你體系內的有效用戶和有價值的用戶會變得越來越多。
關于用戶增長,很多人腦海里第一時間想到的是“狠狠砸錢做廣告買用戶”或者是“策劃個NB活動來帶動用戶暴增”之類的。
但要知道,錢不是時時都可以砸,NB活動點子往往也是可遇而不可求,所以相對于寄希望于這種“一波流”式的手段保證你的用戶增長,不如先好好考慮如何能構建起來一些穩定的用戶增長路徑。
在沒有額外重大事件發生的前提下,關于景區用戶方面的穩定增長來源于可能會有:
- 把入園的消費者轉化為可以二次營銷的用戶。
- 通過一些裂變活動,讓老用戶幫助對外傳播,帶來一些新用戶。
- 相關旅游平臺入口帶來的自然增長。
- 品牌勢能帶來的自然增長。
因而,為了讓景區的“開源”變得相對穩定和持續一些,我們會指導景區應該圍繞以下幾點確保一些常規性運營工作的執行,比如:
- 結合用戶場景,設計合理的轉化流程,盡一切可能優化轉化流程,把消費者轉化為二次營銷的用戶。
- 結合活動場景,設計合理的福利和文案,盡一切可能優化福利和文案,裂變增長帶來更多用戶。
- 組織專門的人運營維護好各大旅游平臺入口。
以上是關于開源的內容。
除了開源之外,節流的方法指導也是很重要的。
所謂節流,就是盡量降低用戶流失的可能性,確保盡可能多的用戶愿意留下來,以后繼續過來二次消費。
關于節流,這里景區可能涉及到要做的事包括:
- 用戶成長體系的搭建,也就是會員體系的搭建。
- 價值較大用戶的運營,也就是月卡、季卡、年卡的折扣辦理
- 找出什么時間節點,沒來二次消費的用戶最多。
- 針對每一個節點下用戶流失的原因,定義出一系列手段來降低用戶流失的可能性,包括但不限于特殊福利折扣、熱門活動推送等等。
好了,就寫到這里了。
以上就是我對“初創企業運營怎么做”的一個思考過程,期望著這些內容能給你帶來啟發。
作者:豐憲飛,某互聯網創業公司合伙人兼運營總監,對戰略、運營、營銷、銷售、產品、項目管理有深刻的思考和理解,微信公眾號:小飛哥筆記,個人微信:f1506620495)
本文由@豐憲飛 原創發布于人人都是產品經理,未經允許,禁止轉載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。
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