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訂閱模式（1）：八個關(guān)鍵詞，讓你的業(yè)務(wù)實現(xiàn)復(fù)利增長？

訂閱記

2019-07-15

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25 分鐘

提到訂閱經(jīng)濟，它幾乎是無處不在，一切皆可訂閱的。而縱觀國內(nèi)外的商業(yè)模式，我們發(fā)現(xiàn)許多行業(yè)都運用了訂閱模式，并達成了不錯的商業(yè)成績。

2018年，麥肯錫指出：訂閱經(jīng)濟正在成為越來越多人日常生活的一部分。

從奈飛、Spotify的流媒體視頻和音樂訂閱服務(wù)，亞馬遜 Prime 的會員電商訂閱服務(wù)，Stitch Fix 的時裝訂閱服務(wù)，Birchbox 和 Ipsy 的美妝訂閱服務(wù)，到 Blue Apron 的凈菜配送訂閱服務(wù)，Care/of 的維生素訂閱服務(wù)……

總之，訂閱無處不在，一切皆可訂閱。

訂閱模式改變了傳統(tǒng)商業(yè)的很多做法，它催生了很多的商業(yè)奇跡，比如亞馬遜Prime，比如奈飛、Salesforce、Adobe等等。

在美國，訂閱模式也改變了時尚零售行業(yè)，誕生了一大批訂閱制時尚電商平臺，比如Stitch Fix、Rent The Runway，還有最近剛上市的全球最大寵物電商平臺Chewy等等，這些都是訂閱經(jīng)濟領(lǐng)域的獨角獸。

為了幫助訂閱模式的創(chuàng)業(yè)者、轉(zhuǎn)型者更好地理解訂閱經(jīng)濟和訂閱模式，我總結(jié)了訂閱經(jīng)濟的八個關(guān)鍵詞，本文主要對這八個關(guān)鍵詞進行簡要分析。

關(guān)鍵詞一：使用權(quán)

先講個故事：

2008年，有一對美國的姐妹一起回家過感恩節(jié)，妹妹向姐姐展示了一件價值2000美元的高檔晚禮服（瑪切薩），這是她為參加一場好朋友的婚禮而用信用卡購買的。

姐姐看著妹妹滿滿一柜子的衣服，忍耐不住發(fā)飆了，把妹妹大罵了一通。而妹妹很不服氣，認為自己喜歡擁有新衣服的感覺，還會將穿著新衣服的照片上傳到臉書上。

妹妹的解釋讓姐姐產(chǎn)生了“為什么不做禮服租賃”的想法，姐姐把這個想法告訴了哈佛商學(xué)院的閨蜜。兩人一拍即合，決定一起創(chuàng)業(yè)。她們將買來或借來的衣服在哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)進行用戶測試，讓女生租賃禮服，這個測試獲得了非常積極的用戶反饋。于是，這兩人就開始創(chuàng)業(yè)，并確定了“讓每個女孩都獲得灰姑娘般的體驗”的使命。

這個姐姐叫海曼，她們創(chuàng)辦的公司叫Rent The Runway（簡稱RTR），專注于向年輕女性按月租賃衣服，如果覺得好還可以買走。這家公司是全世界第一個線上租衣平臺，現(xiàn)在已經(jīng)成為獨角獸。

RTR的創(chuàng)始人海曼研究過美國女性的穿衣行為，她說美國女性平均每年會購買68件衣服，其中80%很少穿，50%只穿過一次就被打入冷宮。同時，臉書和Instagram等社交媒體刺激了女性曬照片的攀比行為，這間接推動了RTR線上租衣業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過線上服裝租賃業(yè)務(wù)，RTR引爆了一場時尚革命。RTR讓女性買得更少，穿了更多她們想要的風(fēng)格，徹底改變了用戶的衣柜和穿衣方式。

RTR的模式最大的顛覆在于——讓消費者從購買衣服的所有權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喴路氖褂脵?quán)。從所有權(quán)到使用權(quán)，從購買到訂閱，這是訂閱經(jīng)濟根本性的改變，也是我們理解訂閱模式的基礎(chǔ)。

關(guān)于使用權(quán)，凱文·凱利在《必然》中這樣寫道：

未來資源的使用權(quán)將比所有權(quán)更重要，人們將通過獲得服務(wù)的方式取代“占有”實物。

——《必然》凱文·凱利著

關(guān)鍵詞二：客戶主權(quán)

訂閱模式是真正以客戶為中心的商業(yè)模式，是客戶主權(quán)的商業(yè)模式，這是理解訂閱模式的關(guān)鍵。

有一個概念耳熟能詳，叫“以客戶為中心”。到底什么是以客戶為中心？它是一種理念，還是事實？

舉個例子，在軟件行業(yè)沒有人不講以客戶為中心。但是，對于傳統(tǒng)軟件企業(yè)來說，以客戶為中心意味著什么？往往意味著客戶化定制，意味著項目化和非標(biāo)準(zhǔn)化，意味著不能規(guī)?；?/p>

而對于大部分軟件公司老板來說，他們更希望標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，這樣才能降低成本，提高利潤率。因此，“以客戶為中心”對傳統(tǒng)軟件企業(yè)來說，更多是一種理念，而不是事實。

那么，對于SaaS企業(yè)來說，“以客戶為中心”是理念，還是事實？

很多SaaS企業(yè)都在講客戶成功，都在講用戶體驗，為什么？是因為SaaS企業(yè)的人品比傳統(tǒng)軟件企業(yè)的人品好嗎？非也，本質(zhì)上是由商業(yè)模式?jīng)Q定的。

假設(shè)你買了一個SaaS服務(wù)，如果你用得不爽，服務(wù)掛了8個小時都沒修復(fù)，提一個需求幾天都沒人響應(yīng)，或者用起來磕磕絆絆，你會怎么辦？

我想你一定會吐槽。你會告訴你的朋友說這家SaaS服務(wù)太爛了千萬別用，然后果斷取消訂閱。然后，這家SaaS企業(yè)就悲催了，他不僅失去了一個客戶，他還成功的制造了一個負面?zhèn)鞑フ撸诒蜁絹碓讲睢?/p>

由于無法一次性收取客戶的費用，SaaS企業(yè)必須通過客戶長期的續(xù)費和增購來持續(xù)提升價值。和買斷模式不同的是，SaaS企業(yè)的客戶始終掌握著主權(quán)，這個主權(quán)并不會隨著合同的簽訂、首付款的支付而轉(zhuǎn)移到廠商手中。

所以，SaaS企業(yè)就必須重視客戶成功，重視用戶體驗。對于SaaS企業(yè)來說，“以客戶為中心”不是一種理念，而是事實。任何不以客戶為中心的SaaS企業(yè)早晚都會被客戶所拋棄。

關(guān)鍵詞三：復(fù)利思維

什么是復(fù)利？簡單講，復(fù)利就是利滾利。

什么是復(fù)利思維？復(fù)利思維的核心邏輯是增強回路，簡單講，就是做一件事情A可以導(dǎo)致結(jié)果B，而結(jié)果B可以反過來增強事情A。

比如寫作這件事，如果你每天寫1千字，一年就能寫36萬5千字。寫的越多，你的寫作能力越強，寫作能力越強又會讓寫得更多更好，這就是復(fù)利思維。

還是拿軟件企業(yè)來舉例，對于授權(quán)軟件企業(yè)來說，每個月、每個季度、每一年都要業(yè)績清零，這是授權(quán)軟件企業(yè)的游戲規(guī)則。

那SaaS企業(yè)怎么樣呢？

假設(shè)你是一家SaaS企業(yè)的老板，這個月努力做了10家新客戶，每家客戶收取一年的服務(wù)費1.2萬元，就產(chǎn)生了12萬回款，當(dāng)月最多計入12/12=1萬。到了下個月一號，這10家客戶合計已經(jīng)有了1萬元的收入，往后再推10個月，這10家客戶每個月都會貢獻1萬元的收入，這叫月度經(jīng)常性收入（MRR）。

對于年度來說也是一樣，每一年的元旦開始，所有的老客戶都有一筆經(jīng)常性收入，只要不取消訂閱，這些收入就一直存在。在留存率足夠高的情況下，大部分的新客戶都會變成老客戶，都會在這個經(jīng)常性收入上添磚加瓦。這就形成了復(fù)利效應(yīng)。

盡管所有訂閱制企業(yè)在開始幾年的增長速度非常緩慢，但經(jīng)過幾年的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)常性收入達到一定規(guī)模，就會到達一個臨界點，企業(yè)在穿越這個臨界點之后就會迎來加速增長或指數(shù)增長。這就是復(fù)利思維和復(fù)利效應(yīng)的力量。

因此，訂閱模式的底層商業(yè)邏輯是復(fù)利思維，只有理解了復(fù)利思維，才能真正理解訂閱模式，才能在最初幾年發(fā)展緩慢的時期耐得住寂寞，成功穿越臨界點。

關(guān)鍵詞四：訂閱循環(huán)

訂閱循環(huán)，解釋了訂閱模式的結(jié)構(gòu)或者商業(yè)模型。

訂閱和買斷都是一種價值交換，但和買斷有著很大區(qū)別，訂閱的價值交換并非是一次性的，而是可以長期持續(xù)循環(huán)。訂閱循環(huán)是以企業(yè)和訂閱用戶的雙向承諾為紐帶，基于時間線的訂閱服務(wù)和經(jīng)常性收入的價值交換循環(huán)。

訂閱循環(huán)

資料來源：《訂閱經(jīng)濟——數(shù)字時代的商業(yè)模式變革》

訂閱循環(huán)簡單清晰地解釋了訂閱模式的結(jié)構(gòu)，它包括相反的兩個方向：

始于訂閱用戶，訂閱用戶用付費訂閱及承諾驅(qū)動企業(yè)為他提供訂閱服務(wù)；
始于企業(yè)，企業(yè)用服務(wù)及承諾驅(qū)動訂閱用戶的付費使用行為。

如果訂閱用戶對企業(yè)的訂閱服務(wù)感到滿意，就會定期續(xù)費或增購，形成穩(wěn)定可持續(xù)的經(jīng)常性收入。

經(jīng)常性收入，驅(qū)動企業(yè)達成長期持續(xù)服務(wù)的承諾，并向訂閱用戶提供持續(xù)的、更多更好的訂閱服務(wù)。

企業(yè)持續(xù)的、更多、更好的訂閱服務(wù)又驅(qū)動訂閱用戶產(chǎn)生更大的經(jīng)常性收入。

如此循環(huán)往復(fù)，螺旋式上升，形成了訂閱服務(wù)、承諾和經(jīng)常性收入的訂閱循環(huán)。三者既相互促進，又相互制約。

我認為：

讓訂閱服務(wù)和經(jīng)常性收入在時間線上循環(huán)流動，用訂閱服務(wù)驅(qū)動經(jīng)常性收入，用經(jīng)常性收入反哺訂閱服務(wù)。訂閱服務(wù)生生不息，經(jīng)常性收入生生不息。這就是訂閱模式的運行邏輯。

關(guān)鍵詞五：單一客戶經(jīng)濟性

單一客戶經(jīng)濟性的概念對于訂閱制企業(yè)很重要，它決定了我們能不能從一個客戶身上獲利。

對于買斷模式來說，幾乎不存在這個問題，因為我們可以很快地精確計算出每個客戶能不能賺錢，以及能賺多少錢，所有客戶的盈虧立馬可見。

但是訂閱模式并不是這樣的，訂閱模式的獲客成本是前置的，是沉沒成本，但收入是后置的，而且并非一次性的。我們很難馬上就知道一個客戶能帶來多少收入。

另外，對于數(shù)字訂閱模式來說，我們的大部分獲客成本是面向所有客戶的，這樣我們就要進行成本分攤，去計算每個客戶的平均成本。所以，訂閱模式的客戶要想把每個客戶能不能賺錢和能賺多少錢算出來并不容易，更何況這個事情是動態(tài)的，每一天、每個月都在變化。

那么，我們應(yīng)該怎么計算單一客戶經(jīng)濟性呢？或者說我們有沒有一些指標(biāo)來跟蹤衡量呢？對于單一客戶經(jīng)濟性，我們重點要衡量兩個指標(biāo)：一是獲客成本；二是客戶生命周期價值。

首先是獲客成本，它是指企業(yè)獲取一個客戶的成本，包括所有的市場和銷售費用。從理論上講，獲客成本的計算公式為：

獲客成本（CAC）=（總市場費用+總銷售費用）/ 獲取客戶數(shù)量

這個公式表面看起來無懈可擊，但在實際運用中，我們要注意幾個問題：

比如，一個客戶的轉(zhuǎn)化周期是多長？是1天還是1周？是1個月還是3個月？很顯然，轉(zhuǎn)化周期越短獲客成本越低。
再比如，是只計算廣告、SEM、活動費用等直接獲客成本，還是將市場和銷售人員的工資等間接獲客成本也算進去？
還有，是只計算新客戶的獲客成本，還是把老客戶、回頭客的成本也算進去？這些都會影響到獲客成本。

第二是客戶生命周期價值（LTV），它是指企業(yè)在客戶生命周期內(nèi)所獲得的全部經(jīng)濟收益的總和。對于訂閱制企業(yè)來說，客戶生命周期價值是指客戶在整個生命周期中貢獻的訂閱費和相關(guān)收入的總和。

LTV的計算有不同的方法，它受到的影響因素比較多，比如客戶的ARPU值、毛利率、流失率、保留成本、貼現(xiàn)率等等。

當(dāng)我們可以準(zhǔn)確計算獲客成本和客戶生命周期價值之后，我們就可以建立單一客戶的現(xiàn)金流模型了。

我們舉個SaaS企業(yè)的例子，假設(shè)某SaaS企業(yè)每個客戶每月支付600元的訂閱費，毛利率為80%，它的獲客成本是6000元，每月流失率2.5%。下圖就是該SaaS企業(yè)的單一客戶現(xiàn)金流模型。

單一客戶現(xiàn)金流模型

來源：forentrepreneurs

下圖是累積現(xiàn)金流模型，表現(xiàn)的是同一家客戶累積起來的現(xiàn)金流狀況，我們看到他在前13個月都是負現(xiàn)金流，到了第14個月開始盈利，實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。

單一客戶累積現(xiàn)金流模型

來源：forentrepreneurs

由此可見，單一客戶經(jīng)濟性的衡量是一個綜合性的事情，它包含了對獲客成本和客戶生命周期價值的綜合考量。

在硅谷，有兩個衡量初創(chuàng)SaaS企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)：一是LTV和CAC的比率是否大于3，二是CAC的回收周期是否小于12個月。

當(dāng)然，企業(yè)在不同的階段，這個比值是動態(tài)變化的，具體尺度需要企業(yè)經(jīng)營者靈活把握，不能僵化。

關(guān)鍵詞六：經(jīng)常性收入

經(jīng)常性收入是訂閱循環(huán)的三大要素之一，也是訂閱模式和買斷模式的關(guān)鍵區(qū)別。經(jīng)常性收入雖然不是財務(wù)指標(biāo)，但卻是衡量訂閱制業(yè)務(wù)增長非常好的指標(biāo)。和銷售收入、營業(yè)利潤等財務(wù)指標(biāo)相比，經(jīng)常性收入能更好地衡量訂閱增長的效率和質(zhì)量。經(jīng)常性收入一般分為月度經(jīng)常性收入MRR和年度經(jīng)常性收入ARR。

拿月度經(jīng)常性收入MRR來舉例，相對于上一個月來說，本月的經(jīng)常性收入計算需要考慮這樣三個因素：

一是新增客戶帶來的新增MRR，
二是老客戶擴展訂閱帶來的擴展MRR，
三是流失客戶或老客戶降級帶來的流失MRR。

綜合考慮這三個因素之后，我們才能計算出本月度的新MRR的凈值。它的計算公式如下：

凈新MRR = 新增客戶MRR + 老客戶擴展MRR ? 流失 MRR。

我建議每個訂閱制企業(yè)都要將經(jīng)常性收入納入到每個月的核心跟蹤和考核指標(biāo)中去，這就是訂閱制企業(yè)的血液。

關(guān)鍵詞七：流失

為什么是流失而不是留存？很簡單，流失是必然的、永恒的，而留存是偶然的、短暫的，我們要更多關(guān)注必然的、永恒的事情。

作為訂閱制企業(yè)創(chuàng)始人或者管理層，我們要有一個非常清醒的認知：所有的客戶終有一天會離我們而去，我們要做的，是盡最大努力消除當(dāng)下關(guān)鍵的流失因素。即使我們?nèi)f分努力，我們也不可能留住所有的客戶，但我們可以盡力降低流失率。

流失有兩種，一是客戶流失，二是收入流失，在訂閱制企業(yè)中主要是指經(jīng)常性收入的流失。

舉個例子，假設(shè)A企業(yè)上個月有100家付費訂閱客戶，其中50家大客戶每月付費5000元，50家小客戶每月付費1000元，則：

A企業(yè)的MRR為：5000×50+1000×50=300000元

A企業(yè)本月流失了2家大客戶和10家小客戶，則其：

客戶流失率=（2+10）/100×100%=12%

收入流失率=（5000×2+1000×5）/300000×100%=5%

可見，客戶流失率和收入流失率完全不同，大客戶流失帶來的收入影響要遠遠大于小客戶流失的影響。

毋庸置疑，無論是客戶流失率還是收入流失率都是越小越好。那么，什么是流失的最佳狀態(tài)呢？或者我們在流失方面應(yīng)該追求的終極目標(biāo)是什么？

是零流失嗎？不是。

我們在流失方面的終極目標(biāo)，是達到負流失狀態(tài)，而且這個流失率的負值越小越好。

什么是負流失？

當(dāng)老客戶擴展訂閱帶來的擴展收入，超過流失客戶取消訂閱和老客戶降級帶來的流失收入時，就會發(fā)生負流失。負流失的發(fā)生取決于老客戶的擴展訂閱，包括使用用戶量或服務(wù)量的增加，訂閱服務(wù)等級的提升等等。負流失對訂閱業(yè)務(wù)具有正面積極的影響，是所有訂閱制企業(yè)應(yīng)該努力追求達到的目標(biāo)。

我們和客戶交互的每一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生流失。關(guān)于如何降低流失率，是個很復(fù)雜的問題，我后續(xù)會寫文章單獨闡述。

關(guān)鍵詞八：數(shù)據(jù)智能

數(shù)據(jù)智能的本質(zhì)是用機器取代人直接做決策，這和傳統(tǒng)的BI完全不同。BI的本質(zhì)是決策支持，而數(shù)據(jù)智能則是用機器直接做運營決策。

對于訂閱制企業(yè)來說，決策遠遠不只是高管的事情，也不只是針對重大問題的決策。數(shù)字化訂閱企業(yè)和客戶是長期的服務(wù)關(guān)系，這就決定了企業(yè)每天甚至每時每刻都需要做決策。那這樣的決策怎么做？靠傳統(tǒng)的BI是不可能的，只能靠數(shù)據(jù)和算法。

對于訂閱制企業(yè)來說，這些企業(yè)無一例外都會通過在線平臺收集大量的用戶數(shù)據(jù)，用算法去持續(xù)運行數(shù)據(jù)，并進行算法的持續(xù)優(yōu)化迭代。通過大量的用戶數(shù)據(jù)和算法相結(jié)合，訂閱制企業(yè)就可以對經(jīng)營環(huán)節(jié)快速改進和優(yōu)化，從而成為由數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動運營的企業(yè)。

所以說，我們講數(shù)字化訂閱是建立在數(shù)據(jù)智能的基礎(chǔ)之上的，沒有數(shù)據(jù)智能，就沒有數(shù)字化訂閱。

舉個例子，奈飛是全球流媒體視頻服務(wù)巨頭，它是數(shù)字內(nèi)容訂閱模式的典范，截至2018年底，奈飛的付費訂閱會員達到了1.5億。

我親自體驗過奈飛的服務(wù)，它在數(shù)據(jù)智能方面做到了極致，不僅做到了千人千面，甚至做到了一人千面——在早上十點鐘和晚上十點鐘，奈飛推薦我看的影片都是不一樣的。如果我在一部影片上花了更多的時間，它就會推薦給我更多類似的影片，這讓我感覺到奈飛比我還懂我自己。

奈飛成功的關(guān)鍵在于它解決了一個核心問題，就是如何在合適的時間、合適的場景將合適的影片推薦給合適的人。

奈飛是怎么做到的呢？

關(guān)鍵在于它的影片推薦系統(tǒng)——Cinematch。Cinematch主要對8個來源的用戶數(shù)據(jù)進行收集和分析，同時不斷地優(yōu)化個性化推薦算法，讓每個人都能及時看到最喜歡的影片。

這8個數(shù)據(jù)來源包括：

用戶觀影的評分數(shù)據(jù)
播放時長、播放地點、設(shè)備類型等播放數(shù)據(jù)
我的片單、播放列表等喜好數(shù)據(jù)
鼠標(biāo)點擊、頁面停留時長、鼠標(biāo)軌跡等交互數(shù)據(jù)
導(dǎo)演、演員、類型等視頻屬性數(shù)據(jù)
好友播放記錄等社交數(shù)據(jù)
用戶搜索的關(guān)鍵字、選擇結(jié)果等搜索數(shù)據(jù)
影片票房、影評等外部數(shù)據(jù)

基于對這些數(shù)據(jù)源的全天候跟蹤和分析，奈飛能夠?qū)γ恳粋€用戶進行精準(zhǔn)畫像，根據(jù)用戶畫像向每一個用戶推薦他最喜愛的影視劇。

數(shù)據(jù)和算法不僅幫助奈飛精準(zhǔn)匹配用戶的觀影需求，而且還幫助奈飛生產(chǎn)原創(chuàng)內(nèi)容?；谟脩舸髷?shù)據(jù)分析，奈飛能夠準(zhǔn)確掌握觀眾喜歡的影視題材、導(dǎo)演、演員等關(guān)鍵要素，然后根據(jù)用戶大數(shù)據(jù)來策劃和拍攝影視劇，《紙牌屋》就是這樣拍出來的。

從奈飛的故事我們可以看出，對于訂閱制企業(yè)來說，數(shù)據(jù)智能至關(guān)重要，它不僅決定了用戶需求匹配的效率和質(zhì)量，而且會反向定義訂閱服務(wù)的內(nèi)容。

總結(jié)一下，本文主要分析了訂閱經(jīng)濟的八個關(guān)鍵詞：