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本文筆者將為大家分解GIST規劃的目標、思路、步驟-項目和任務這幾個模塊的具體流程，以及介紹每個環節應該注意的點。

在此之前，我創造了公平的產品策略，路線圖和項目甘特圖?，F在我不再這樣做了，因為我發現了一個更好的選擇。

首先，這是我以前做的事情：戰略→藍圖→項目計劃→執行，并不斷迭代。

這種形式的計劃需要花費大量的工作，并且只是讓所有利益相關者同意這是一項艱巨的任務，但投資回報率非常低。

而且，這些計劃很快就會與現實脫節，因為計劃越長越容易犯錯。我花了一段時間才意識到，我發布的那天，我的花哨的路線圖和項目甘特圖已經過時了。

此外，這個流程就像一個瀑布（不同于瀑布式開發），這意味著幾乎沒有靈活性的空間 ，流程頂部的變化會導致重新計劃和項目取消，并且在底部產生巨大的連鎖反應。敏捷開發解決了瀑布式開發的問題，但沒有改變計劃瀑布。

然后，這對創新和文化產生影響，由于路線圖只允許在一些大型項目中被提供，因此您必須優先考慮并預先殺死許多潛在的好想法。在自上而下的組織中，贏家的想法來自管理層。在自下而上的組織中，獲得勝利的想法變得非常重要，因此推銷和炒作現在是強制性的產品管理技能。

那么，還有什么選擇呢？

GIST

這是我在谷歌工作時開始使用的計劃系統，多年來根據精益創業和敏捷開發的原則進行了進一步調整。我已將它介紹給多家公司，結果非常一致 – 輕量級計劃專為變革而設計，降低管理開銷，提高團隊速度和自主性，更好地跨公司協調，最終提供更好的產品和解決方案。

該系統在其主要構建塊之后稱為GIST：目標、思路、步驟-項目和任務。每個都有不同的計劃范圍和變化頻率，雖然我們可能會使用不同的工具來跟蹤這兩個指標，但它們共同構成了公司和團隊需要做的所有核心規劃。

1. 目標

“如果你告訴別人目標在哪，但不知道如何達成目標，你會對結果感到驚訝”

—— George S. Patton.

大多數戰略計劃都犯了一個嚴重的問題 – 他們指定解決方案（使用技術X，與Y公司合作，發起國家Z）而不是目標。目標更能把控局勢，不需要太大的管理開銷，而且更加健壯，相比之下，解決方案可能會根據現場情況來來去去，但目標始終保持不變。

目標體現的原則是，他們根據預期結果描述公司戰略：我們希望在何處，何時以及如何知道我們達成目標。

每當組織中的任何人想知道“我們為什么要做這個項目？”時，目標應該給出答案。我最熟悉谷歌的目標，每個季度我們都會以目標和關鍵結果（OKR）的形式精心闡述我們的目標。有些人認為OKR是Google如此成功的原因之一。

2. 想法

“如果你想要有好的想法，你就必須有很多想法。大多數想法都是錯的，你必須學習的是哪些東西要扔掉”

——Linus Pauling

想法描述了實現目標的假設方法。這里的關鍵詞是假設，因為可以有很多想法去實現一個給定的目標，但最多只有三分之一的想法會產生積極的結果（通常比例更差）。經驗豐富的領導者，產品經理和設計師的想法沒有比平均水平更好的成功率。

由于GIST中的原因，我們從不預先扼殺想法，我們將想法進行優先級排序，管理思想，或選出最容易被炒作/投放/政治化的想法。

這就是我們所做的事情：

• 收集Idea Bank中的所有想法，最常見的是電子表格或數據庫，歡迎所有想法，Bank可無限期地持有數百個想法。
• 按優先順序將盡可能多的想法添加到測試中，這是Step-projects的工作。

3. 步驟-項目

“想法大而起點小”

——Google’s 8 pillars of innovation

選擇一個有前途的想法是很有誘惑力的，我們把它變成一個9-18個月的項目并開始執行。這是一個常見的錯誤，也是一個非常昂貴的錯誤，在一個未經證實的想法上度過幾個季度甚至幾年，這可能會在垃圾箱中投入大量資金，因為大多數想法都不值得投資。

相反，我們將這個想法背后的大項目分解為小步驟項目，每個項目不超過10周，并且一次執行一個。

例如：草稿→原型→MVP→雛形→測試版→發布

根據Lean-Startup的Build-Measure-Learn原則，每個步驟項目實際上都是一個測試這個想法的實驗。在一個成功的過程中，我們將在更長的時間內，和更多用戶面前為每個步驟項目提供一個更完整版本的想法。

最終，產品通常比我們最初想象的要好得多。

由于步驟-項目非常小，我們避免了長項目的所有令人討厭的副作用，我們能夠以更低的投資和更快的學習來測試更多的想法。不起作用的想法會提前放棄，有效的想法會獲得更多投資。提出一個想法，隨著想法變成現實，并在幾周內不斷經受考驗，這對每一個參與者來說都是令人難以置信的自由和愉悅的。

4. 任務

最后，每個步驟-項目都被分解為小規模活動，我們稱之為“任務”。敏捷規劃工具，看板和其他現代開發項目管理技術很好地涵蓋了該系統的這一部分。在這個級別上沒有什么需要改變，唯一的區別是這些工具的頂層還是敏捷模式。

規劃周期

使用GIST進行規劃是多層次和反復的：

• 目標通常設定為一年或一年以上的時間 – 這是我們希望鼓勵長期思考的地方。它們在年初定義，每季度進行評估和調整，因為我們也不想追求過時的目標。
• 不斷收集想法并確定優先順序。我們永遠不會停止尋找新的想法。
• 步驟-項目在季度開始時定義。該團隊選擇了本季度希望實現的目標和想法，并相應地定義了步驟項目。季度步驟項目列表（通常存儲在電子表格或數據庫工具中）每1-2周進行一次評估和重新確定優先級，與任務迭代計劃同步。
• 根據團隊的首選開發方法計劃1-2周的任務，例如Scrum sprint計劃，并每天進行調整。

在上面的例子中，團隊正在并行處理有關兩個目標的四個想法。Idea 2已成功完成第1步和第2步。Idea 3已經在其第一個步驟項目中失敗，因此被放棄，這為其他3個想法做更多工作留出空間。

你還需要路線圖嗎？

我相信你不用，路線圖通常用于以下目的：

• 工作計劃：希望到現在為止我確信你不需要并且不需要路線圖。
• 內部溝通：我的經驗是，同事和董事會成員很容易理解并接受目標、想法和步驟項目。這不是一個艱難的過渡，他們欣賞現實主義和真實性。當然，整個計劃系統應該對公司中的任何人和董事會都是可見的。
• 外部溝通：我們知道，客戶和合作伙伴對“正式路線圖”的期望可能最高。一如既往，我們的工作就是將討論從功能轉移到潛在需求。使用GIST，您可以給出答案，例如：“我們的目標是在第三季度末之前處理產品間協作。我不能確切地說它將如何運作，我們正在考慮一些想法并保持敏捷，但我們應該在第二季度結束時獲得MVP。您想成為一名早期測試人員并給我們反饋嗎？“運氣好的話，這比任何路線圖都要好。

譯者：MadPecker

原文作者：Itamar Gilad

作者介紹：Google product manager (Gmail, Youtube)

原文鏈接：Why you should stop using product roadmaps and try GIST Planning

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議