筆者從工作實踐中的疑問出發，結合專業知識，分享了自己關于B端產品收益的所思所想，供大家一同參考和學習。

記得上個月開需求管理會議，在討論如何提升IT研發效能時，有個問題引起了各位老師熱烈討論，即如何衡量B端產品的收益？這個問題讓我感到十分困惑，會上聽了各位前輩的討論收獲頗多，后續查閱了相關資料，寫下了自己的一點思考。

01 首先要對B端產品做分類

B端產品主要可分為下面三種：

1. 業務項目

指具備明確業務價值和收益的項目，很多時候，這類項目具備某方面明確的業務價值，但卻難以衡量或度量效果。

2. 基建項目

指業務價值不明顯，但是又非常必要的項目。一方面可能是因為功能完善的需要，另一方面可能是因為軟件架構抽象的需要（比如最近大熱的中臺系統就屬于此類）。

3. 運維類

指產品已經正常投入使用，但是仍需要進一步迭代優化。

此外業務項目和基建項目多見于企業快速擴張期，需要IT快速配套支持，此時的組織架構是每條業務線都有對應的IT團隊。而運維類多見于企業穩定期，此時多條業務線共用IT團隊，目的是為了節省研發成本，精細化管理。

02 如何衡量業務項目的收益

1. 企業內部建立IT分包機制，模擬內部盈利分層體系

B端產品之所以很難衡量收益的原因在于：企業內部產品不接觸市場，和to c 產品的用戶數、營收指標相比，顯得十分模糊，很難精準定量考評。那么我們為什么不可以內部模擬市場化體系呢？

具體來說：在企業內部建立IT分包機制，業務方為甲方，IT團隊被定義為乙方。甲方向乙方支付傭金。于是，對于這類TO B產品團隊的考核指標就變成了這樣的內部分成結算，在內部模擬一套市場化的盈利分成體系。

那么問題來了，業務方根據什么評估B端產品的收益呢？

B端產品的核心價值是幫助企業解決某類經營管理問題。而作為服務于某條業務線或某個業務單元的B端產品，常常在以下方面對業務產生價值：提高收入（規模）、降低成本（成本）、保證品質（品質）、控制風險。其中規模、成本、品質是業務部門運營管理的核心優化方向，而風控屬于相對獨特的一類業務監管需求。

以上四點可以作為B端項目的大方向的收益類型。任何業務項目的項目目標，都會落在其中某點上。如果某個項目看起來可能有多個收益，那可以分別評估，匯總計算。

例如針對保險公司高客搭建服務預約管理系統，通過此系統高客管家可以線上為高客預約服務，大大節省了時間。同時服務的進度和情況高客管家可以實時在系統中看到并及時告知客戶，提升了客戶滿意度（比如NPS從5到6）。

那么這個項目對于業務的收益就是節省人力成本和品質（提升客戶滿意度）。假設系統可以節約人力成本100萬元，業務部門愿意NPS（凈推薦值）從5到6的提升付出100萬元。那么此項目的收益就是200萬元。

另外需要注意的是，在衡量B端系統的收益時：

1. 要站在一個長期的視角，如果過于短視，那么衡量B端產品的收益往往是低估的；
2. 在評估B端產品收益時，需要對IT有個大體的了解才能較為準確的評估收益。

2. 找到最關鍵的數據指標

B端產品難以衡量收益的原因還有一個是影響業務指標的因素復雜，除了軟件產品本身的影響以外，往往還取決于業務政策、業務人員的能力和態度等外部因素。

例如:某外賣平臺騎手端系統一直是搶單模式，現在上線了系統派單，觀察發現上線后平臺日均收入有顯著提升，但實際上影響收入的因素太多了，比如菜品提價、平臺抽成變化、騎手數量、平臺流量，都是影響因素，這些因素互相摻雜在一起，導致很難衡量收入指標的變化，究竟有多少是因為產品功能而改善的。

此處提供兩種解決思路：

（1）拆分一級指標

我們知道：外賣平臺日均收入=每日流水*平臺抽成，我們試著將收入指標進行層層拆解。

每日流水=每日單量*每單平均流水

每日單量=騎手數量*騎手每日平均跑單量

因此，該功能是影響騎手每日平均跑單量從而影響平臺收入，可以考核騎手每日平均跑單量，觀察項目上線前后指標的變化，來評估項目收益。

（2）做AB測試

還是剛才那個例子，選取兩批特征完全相同的騎手，一組作為實驗組，提供系統派單功能，一組作為對照組，還是原來的人工搶單。觀察兩者在騎手每日平均跑單量的對比，來評估項目收益。

然而，B端項目很多時候難以執行AB測試，例如，如果業務流程是涉及到外部部門協作的完整流程機制，那么如果涉及到新業務流程上線，就不可能新老流程并存，讓協作部門某些時候走新流程，某些時候走舊流程。

這可能正是B端產品收益難以衡量的一個致命問題，B端產品的AB測試以及小流量實驗，實施成本巨高，很多時候甚至無法實施，這就導致很難準確的比對、測量項目收益。

03 如何衡量基礎類項目的收益

1. 考核交付質量和完成時間

在B端產品項目中，基建項目必然會占到一定的比例，這是由于B端產品的性質決定的。B端產品，作為復雜系統，一整套體系的運轉，必須是多種類型的軟件功能組合而成，例如，要有權限管理、數據管理等功能。這類對業務沒有明顯價值和收益，但對于軟件系統又非常需要的功能，屬于基礎建設功能。

對于此類項目：考核交付質量和時間就行。交付質量就看發生生產事故的上線次數/全部需求總數。

交付時間可以以行業內相似公司類似系統的建設時間作為參考。

2. 對于中臺建設項目，考核系統接入量以及人力節約

中臺的目的是抽象建設可以復用的軟件系統或模塊，例如將各個業務系統都需要使用的短信中心抽象成基礎服務，供多個系統使用。

因此中臺產品很重要的一個目標，是所謂避免重復造輪子問題，那么則可以通過其接入的客戶端數量，來估算研發人力成本的節省。

04 如何衡量運維類項目的收益

1. 考核交付質量和時間

同基礎類項目。

2. 考核業務滿意度

可以借鑒NPS的方法，只不過此處的用戶是業務方。

05 最后的思考

B端產品的收益確實難以評估，但是依然要盡最大努力評估、分析項目，否則就沒有繼續優化迭代決策的依據，并且思考項目收益如何衡量的過程，本身也是對需求和項目更深層次的分析論證的過程。如果你不能度量一件事情，那么你一定要謹慎思考到底該不該去做。

本文由 @產品小李子 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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