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榮耀標識為什么你的產品沒有靈魂？因為你不懂進化論和分形學
本文筆者將從進化論和分形學的視角，來深挖產品創新的背后邏輯，探尋企業創新之路。
現在人口紅利、互聯網紅利、全球紅利都在加速消失，風口上的豬都紛紛落地了，市場趨勢不再強有力地為企業賦能，就像從母胎中脫離出來一樣，各企業必須盡快成長完成獨立，為自己賦能，這是大多數企業面臨的瓶頸。
內部來看，企業并不具備獨立自主的能力和魄力；外部來看，現有領域總會有那么幾個巨頭擠壓自己的生存空間。其實可以歸結為一個問題：如何讓企業創出自己的一片天？
這需要企業的創新能力，而創新對企業來說并不容易，不創新，是等死；創新，就像找死。唯一破局點就是找到創新的合理途徑。
很多人將創新理解成靈感的、不可捉摸的，這當然也是創新的一種。但對大多數人來說缺乏借鑒性，今天想說的創新用進化論和分形學的視角，扎進產品創新的深處，去尋找流變的表層之下那些不變的核心，完成企業創新的破局。
進化論
我們常常說的邏輯分兩種，一種是機械論的邏輯，是以牛頓世界觀作為根基，有著明確的線性因果，適合在工業時代變量相對穩定，信息相對匱乏的環境。
機械論的視角下，你甚至會覺得世界就像一個巨型的鐘表，各個大大小小的齒輪相互作用，推動世界的運轉。但是，機械論的邏輯在互聯網時代就失效了，因為互聯網是個信息海嘯的時代，變量層出不窮，像經濟體、細胞、大腦、天氣，如果仍然選擇機械論去解釋會發現毫無解釋力。這時候需要的是一種非技術的邏輯，也就是達爾文的進化論。
達爾文進化論跨越了上億年的尺度去解答了萬物得以發生的復雜序列的自然關系。最初一小批有機體帶著幾個可以隨機的變異基因不斷地復制，周圍復雜環境給出反饋，最適合某種環境的變異得到加強，結果就出現了越來越多的復雜性。
演化論可以理解為：變異+選擇+隔離=進化。
基于這樣簡潔的規則與反饋，復雜性就此自發地產生了。只需設定好初始值，讓世界自然地產生全部的奇跡和全部的美。那些最偉大、最神圣、最美妙的事物是自然而然地生長出來的，是一種軟性的、柔和的、生命的力量，流淌到我們面前來，是沒有設計師的設計。
這和我們以往的產品在底層的理念上有著本質的區別，過去更多是滿足創造者的控制欲，指揮著產品應該怎樣。演化論是讓產品成就本身的模樣，你創造的產品自己就有生命，你只要足夠尊敬它，賦予它足夠的能力，產品自己會長出來。你的自我定位是協作，產品是主，人是輔。
下面我們對公式元素一個個講解。
1. 變異（自下而上、多樣探索）
變異就是自下而上地探索多樣性?；蛲蛔冊谏飳W解釋：基因在結構上發生堿基對組成或排列順序的改變。
從外因看可以分為三類：物理因素（x射線、激光、紫外線、伽馬射線等）、化學因素（亞硝酸、黃曲霉素、堿基類似物等）、生物因素（某些病毒和細菌等）。
從內因看：主要是DNA復制過程中，基因內部的脫氧核苷酸的數量、順序、種類發生了局部改變從而改變了遺傳信息。這些都會誘發基因突變，常見的機制有堿基置換突變、移碼突變、定向誘變、自發突變等。
如果你帶著企業管理和創新思考重新看一遍高中生物的理論，你會得到有很多啟發。
這里可以拋磚引玉一下：誘變外因中的物理因素，就像是所處的風口、環境、資源配置都在破壞原來的組織結構；化學因素就像是突然的風險、輿論，動搖逼迫企業去回應和改變；生物因素像是某一群持有與公司不同理念想法的人，悄無聲息地影響著企業的氛圍。
堿基突變就像是企業派遣一批學習執行能力強（容易基因突變）的人去學習其他企業的優秀理念，然后回到公司的各個主要崗位去完成理念滲透；移碼突變是對順序、因果的再思考；定向誘變對關鍵特定環節的改良；自發突變是讓自身處在激烈動蕩的環境中，增加變量的出現。
所以，很推薦大家重新回到底層學科，再思考表層的商業行為，你會有更透徹的感悟。
?2. 選擇（一二曲線、自我破壞）
達爾文的自然選擇常常被誤解，以為物種之間的競爭是最慘烈的，而實際上自然選擇保留有利性狀。淘汰不利性狀的動作全都指向同一個族群，真正慘烈的戰場是發生在同一物種內的個體與個體之間。
因為生存資源和空間有限，如果不進行優勝劣汰，族群的秩序就會紊亂，加速了熵增進而腐化了整個種群，從這個角度看，自然選擇既是血腥又神圣。
小企業沒有過去的負擔，所以“選擇”可以較輕松完成。但是很多過去成功企業因為對過去的戀戀不舍，都死在“選擇”這一步。
企業成功背后意味著高效，意味著企業的組織理念、規章管理、上下游供應鏈、明星產品都和現有的市場價值網高度匹配，過去成功的經驗和優勢在面對新趨勢、新機遇、新變量、新科技的時候反而綁架了未來成功的可能性。
企業作為掌握對產品業務的“自然選擇”的話語權應保持客觀中立，但實際上企業被過去的強大慣性框定了認知的邊界，對過去執著，企業對業務產品的“選擇”過程就有了偏頗，有了狹隘性，這背離“自然選擇”的初衷和本質。
自然選擇引導的企業更容易在各個浪潮的起伏屹立不倒，但是公司意愿主導的企業，往往在一個浪潮結束時，企業就隨之衰亡。
這樣的例子很多，摩托羅拉對模擬手機的偏愛失去了功能手機的機會，諾基亞對功能手機的偏愛錯失了進軍智能手機的最佳機會，蘇寧對線下電商的偏愛失去了線上電商發展的機遇。
這里，熊彼特基于達爾文思想提出了“破壞式破壞”，創先就是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程。創造性破壞也是市場經濟的本質，正是創造性破壞成就了真正的發展。就像細胞更替成就了個體的延續，個體的死亡成就了種群的延續，種群的滅亡成就了自然系統的延續。
公司在面對整個市場新形勢，除了需要足夠的敏感度之外，還需要一種魄力和遠見，斬斷可能之前辛辛苦苦與某個價值體系建立的連接，然后從零起步再與新的價值體系重建連接，這不是一個容易的過程。
下一盤棋局的開始在上一盤棋局風生水起的時候就就應該起手準備，而不是陷入這盤棋的尾聲才入局，那就錯失了機會了。這是個破而后立、死而后生的過程，就像貝索斯說的，你的工作就是干掉你的生意，你的目標就是讓所有讀紙質書的人都失業。
企業和業務不是一回事，業務只是企業的子系統。你要明白你是為了企業而發展，不是為了具體的業務，業務可以死，企業不能死。
3. 隔離（錯位競爭、邊緣創新）
如果只完成了變異和選擇，會發現有兩個問題：
- 個體的變異在原有的種群中很快就會被稀釋；
- 原先的環境會在各方面牢牢地綁架著你，所以我們必須采取隔離。
在內部，管理者有魄力完成第一增長曲線和第二增長曲線的隔離。在認知上、戰略方向上、組織構架上、公司文化上都盡可能隔離開來。
比如小米的自組織生態，小米對各個子業務占股不控股，不過多干預過程，子公司能夠汲取大公司的各種資源，同時又保有足夠的自主性，最后只需要用業績說話，再在很大程度上保證了隔離。
在外部，主動與巨頭在生態位錯位競爭。這里的關鍵是不要奢望保持主流競爭力的同時來全方位開發破壞自己的新技術，破壞性創新用到主流市場只能是張冠李戴，新創新必須匹配新市場。同時，外部的隔離也倒逼內部成立個不同的機構，和不同的價值網建立連接，吸引不同的目標客戶。
隔離要做的不是更好，而是不同。
我們沉迷于競爭，它會帶給我們一種錯覺，錯把在位企業的生態位看成了全部可能的生存空間，找不到自己。比如：阿里巴巴做電商成功了，我們會理所應當地認為電商就應該像淘寶那樣，結果一定是永遠活在阿里的陰影下。
美團在這方面就完成了隔離和進化，它首先將電商切分為線上電商和線下電商兩種。線上電商切為實體電商（阿里巴巴）和生活服務電商，生活服務電商切為本地服務（美團）的和異地服務（攜程）。
美團就是在這樣巨頭看不起的角落里成長起來的巨頭，與之相比，百度外賣的失敗是它選擇了實物電商與聚劃算發起了正面沖突，最后以慘敗告終。
很多情況下取得的成功僅僅是由于變得與眾不同，減少了競爭。
如果對美團和滴滴的成功案例有研究，會發現互聯網領域的競爭規律沒有本質變化。
不是在原有領域把原來的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家占住了新的戰場，在邊緣處發起創新。他們的成功是能夠把自己的位置方很低，紅利市場低垂果實都被摘完后，就得回過頭思考市場真正的要的是什么，缺口在哪，真空在哪，需求在哪。
分形創新
了解了生物進化算法后，通過類比我們重新思考了企業進化。如果展開來觀察，你會發現從基因到細胞、到動物、到群落、到企業、到國家好像都可以這么類比，好像都暗合著同一套的邏輯，不同尺度之間有著“自相似的同構性”，這就是分形。
因為邏輯不可見，你可能覺得這只是巧合，那我們可以來看看分形的另一個分支：分形幾何。小到雪花構造、鸚鵡螺形狀，花椰菜形狀，葉子的脈絡；大到樹木生長，山脈的分布，河流的走向，形狀都在不斷地重復地輪回，完全符合分形學理論。分形學就好像是上帝造物的規則。
分形學奇妙地打開了我們一種新的視角，你可以在局部中看到全部的整體，類似佛教說的一花一世界，一葉一菩提。所有問題體系好像都很相似，像是一個個大的小的輪回，我們似乎可以將這么多個輪回疊加起來，超越時空地整合出一種預見性，發現殊途同歸的宿命。
分形學第二個令人震撼的點是，你往細看、往回看是一個個輪回，你放大看、往前看仍然是一個又一個輪回，沒有起止，沒有邊界。
這影響了我們生活本身，我們再也就沒必要執著最后的結果。
因為沒有結果，我們永遠都在路上，我們有的是一個個過程，這和我們以往的認知是相違背的。分形學中，過程是主要的，結果是次要的。過程和結果的區別只是尺度的問題，將尺度細化，所有過程都是結果，將尺度放大，所有結果都是過程。
結合上一節提到進化算法，再談談企業管理中的分形創新運用。
企業的管理相當于遺傳，創新其實就是變異，管理和創新好像是矛盾的，遺傳的一致性和變異的特殊性是矛盾，分形學就是對二者很好的調和。遺傳是個大尺度的話題，而變異就是這個大尺話題中的諸多小尺度話題，新物種的出現其實是某個特殊的變異階段被自然選擇青睞，在另條軌道上獨立開來，完成遺傳。
這對舊企業往新企業的跨越很有借鑒意義，所謂轉型并不是不連續地、跨越式地布局新業務。恰恰相反，是為公司的主營業務上注入多樣性，讓市場環境對公司的眾多創新中選擇，新的業務從某個不起眼的分支創新上完成突破和繼承，然后自然而然地成長開來。
第一個例子：美團
一開始的主營業務是團購+到店，為了夯實主營業務，做了很多相關的創新，比如：電影票、外賣、酒旅，其中外賣成功了，外賣中又做了很多創新，最后餐飲ERP被選擇。
美團CEO王興：
“太多人關注企業業務邊界，卻不關注核心，邊界可以理解為萬有引力，每個物體因為有質量就一定會產生引力對其他所有物質產生影響，只是離核心越遠影響力越小，質量越小影響力越小。從這點來理解的話，其實萬物是沒有邊界的，所以不要給自己設限，只要核心是清晰的，我們到底服務什么人，給他們提供什么服務，我們就會不斷嘗試各種業務。”
我們以往都是在有限的游戲邊界內玩，無限游戲卻在和邊界、也就是和規則玩，探索改變邊界本身。其實歸根結底，實際上只有一個無限的游戲，就是你的人生。死亡是不可逾越的邊界。與之相比，邊界并沒那么重要。
第二個例子：學而思例
他的步驟可以拆分為5步：
- 第一曲線要素拆解；
- 組合創新內部MVP；
- 市場選擇十倍增長；
- 第一要素最大化；
- 成為第二曲線；
首先，是對教育行業的組合元素進行拆解：學科（語理英）、老師（名師、教研、AI）、對象（B培訓機構、C學生、G全日制學校）、師生比（一對一、小班、大班）、場景（線上、線下）。
好未來最開始是的主營業務的考慮是：學科維度上看，新東方文科已經做得很好，理科的頭部公司還沒出現；自己公司有很好的教研團隊，普通員工入職培訓也容易形成規模。
最后確定的模式是：理科+教研+小班+線下作為主業務。
事實證明好未來的定位和方向是正確的，在主營業務風風火火的時候，好未來CEO并沒有懈怠，關注點已經放在網校發方向發展，并做了很多嘗試——有錄播、MOOC大班直播、小班直播、海邊雙師。
最后，海邊雙師模式（具體做法是讓好老師在線上大班上課，結合線下小班輔導老師為學生做預習和答疑工作，將“學”和“習”分開）被市場認證是最成功的，好未來就將雙師模式推向了極致，新開學校全部都是雙師模式，2018年也開始大規模進行網校飽和式廣告宣傳，結果營收爆發式增長達到30億，就是現在的學而思網校。
第三個案例：今日頭條
他的步驟就是4步。
- 變異和多樣；
- 選擇與破壞；
- 隔離與獨立；
- 分形與新生。
今日頭條的核心業務是搜索引擎，首先它在這個主營業務做變異。在內容、呈現和推薦分發上都形成變異，注入了復雜的多樣性。
第二步選擇和破壞，在諸多變異中讓市場做選擇。
- 內容分形：懂車帝，皮皮蝦；
- 呈現分形：抖音，短內容與弱社交；
- 分發分形：悟空、微頭條；
- 商品分發：值點、新草。
這就是為什么今日頭條被稱為互聯網的公敵，因為它同時向BAT三大巨頭發起了挑戰。
第三步隔離與獨立，今日頭條在這一點特別下功夫。
為了給新物種足夠的獨立生存空間，今日頭條與業務相關的職能部門只有3個，最大程度的獨立發展。技術、產品、商業化，分別負責留存、拉新和變現。每一個新產品立項，負責人就去三個部門挑人，臨時成立虛擬項目組，表現不錯就穩固獨立團隊，發展成獨立公司。
第四步，分形創新。
今日頭條的呈現呈現分形時候同時發出了抖音、火山、西瓜短視頻。抖音一開始并不被看好，不到10個人的創業團隊，里面有第一次當產品經理的產品經理，第一次負責整體設計的設計師，第一次從頭開始寫程序的研發應屆生，第一次接觸互聯網的運營實習生……
后來技術優化后發現數據不錯，資源就往抖音傾斜，然后一步步走到了現在短視頻的頭把交椅，這是一開始誰也沒想到的，這也是分形創新的魅力。
今日頭條雖然有很多產品，看起來亂七八糟的沒有邊界，像個App工廠。其實它的使命卻很專注，在全世界促進信息的創造和流動。信息的創造是指信息載體和創造形式，流動是分發，是主航道。
張一鳴：
“提高信息分發的效率是今日頭條的使命，而一切能夠讓分發效率變得更高的內容縫隙，都應該成為今日頭條應覆蓋的領域。一切需要信息流通的行業，都可以被頭條系改變。百度的搜索、騰訊的社交、阿里的電商，本質上都是一種信息分發的形式?！?/p>
我們以為難以顛覆的BAT巨頭格局，可能因此在醞釀一場巨大的變化，是來自底層認知威脅的變化。
分形學的一些思考
分形學曼德博集合函數表達為：f（z）=z2+c；或者也可以表達為：z <=> z2+c。
從公式里可以看到互指性，這是很多人忽略的細節。
互指性是指：輸入z完成計算后輸出的z重新回到計算，不斷循環重復。這個迭代的過程沒辦法在單個體系內完成，必須有一個站在體系之外視角，與體系內完成對話。
再舉個例子：喬布斯的蘋果
喬布斯97年重返蘋果時候說：“蘋果產品糟糕透了，它們沒有靈魂”。
他認為：產品僅僅滿足個人的控制欲，格局太小，產品就只是你生命延伸出器官或者工具。只有讓產品服務于更神圣、更宏大的存在，才能獲得靈魂，也就是產品的使命，它是獨立于體系之外，使命和產品同頻共振的一剎那，產品就有了靈魂。有了靈魂才可能發生雙向的對話，產品才能和用戶心理發生碰撞的時候，產品才算是成形。
所以，當時喬布斯做了很多人不理解的事情，一個高科技企業的高層，居然執著產品美學，執著人文學科，這是很少見的。喬布斯應該認為只有美學才可以讓產品從人的控制欲里剝離出來，用更純粹簡潔的形式去和世界對話。
他信禪宗，禪宗里生活常被比喻成一條奔流不息的河，每個個體都處于永恒的變動中。以這樣的世界觀看，追求完美也是一個漸進的過程，永遠不可能徹底完成。
同樣的道理，在PC領域立于不敗之地最好的辦法是，在上一個產品大道巔峰之前，下一個產品已經蓄勢待發，準備顛覆第一代產品。所以喬布斯始終沉醉于不連續哲學中，永遠不停地自我顛覆。
分形學的第二個啟發是重新定義了競爭。過去我們面對競爭都會非常焦慮，常規的戰略是平面競爭，是靜態思維、地盤的競爭、你無我有的零和博弈。
分形創新是將二維平面的細分切口穿透進去尋找到了一個新的維度，縱向深入地完成創新，拓展了整個市場的空間。這和佛教提到的“一花一世界，一葉一菩提”很像，花如果是平面的就那么小，如果你能往縱向深入，增加了一個維度后，一朵花就是整個世界的縮影。
分形學的第三個啟發是換個角度重新看生活。
我們企業常說MVP，其實將最小可行化產品放在大尺度上去思考，而分形學來看，MVP其實就是每個當下。
沒有什么過去，也沒有所謂的未來，只有一個個真實當下，現在就是過去，現在就是未來。整個過程自然而然，每走一步都是上一步的必然結果。把眼前的事情做到極致，下一步的美好自然就會呈現。
本文由 @23 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
是我太小白了嗎？ 文章寫得有點云山霧罩，滿篇的哲學詞匯。個人以為，真正的好文章應該清晰明了，接地氣一點