引言：項目管理中，如何權衡各方面利益，讓項目干系人利益最大化，保證項目的善始善終，本文中或許可以找到少許。

作為項目經理，必須講政治；可是大多數項目經理都是從技術人員提升而來的，講政治講的不咋地；難呀！

以下是轉載內容，很能體會到本文作者的感受。

成功的項目是相似的，失敗的項目卻各有不同。

大家可以從我說的項目經歷中總結經驗項目負責人到底該如何把握甲方、乙方的利益權衡，因為項目利益平衡是根本出發點的問題，我作為乙方的項目負責人，在重 大決策方面想要維護雙方的利益有多么的不易，尤其是項目干系人關系又極端復雜的情況下就更加不易。以至于當最終項目建設效果出來的時候，我百感交集感慨萬 分，都快哭出來了，深耕半夜爬起來寫心得體會。（為了避嫌，請各位不要無端猜測對號入座，目的是經驗分享和指正，不是八卦。）

一、先把背景交代清楚吧。
我講的這個項目是個國家系統工程項目，幾千萬元的資金規模，資金來源要向國家有關部門申請，因此從建設方案的可行性分析、論證、招標投標直到實施 驗收花了整整兩年時間。項目中有個關鍵時間點，就是最終項目上線是為了一個國家級別行業展會，其他國家同行業機構都會參加這個展會，展會是由甲方承辦這個 行業展會，項目建設的最終內容要在這個展會上作為一個重要的展示內容。但是項目可行性論證就花了好幾個月，再扣除招標投標時間，最終實施到驗收的時間只剩 下了一年半。

甲方為了規避風險和責任，請了業內比較有名的監理機構做項目的全過程監控。最終證明自己的事情真的還是要自己來監控，否則只能買個心理安慰。監理公司在這個項目中只起到了和稀泥的作用，并沒有起到監控和把控的作用。

項目建設內容比較多，其中的一個核心系統就是是針對特定行業的專業系統，涉及專業處理性技術，對項目的成敗至關重要。我說的重大決策以及利益權衡 就是指的這個核心系統該自己建設還是分包給市面已經存在多年的供應商。雖然我是乙方項目負責人，但是我還是服從我上層領導的決策。甲方的項目負責人（我們 暫且稱為張三吧）也是技術人員出身，可以說對供應商這個圈子也非常熟悉。但是張三也要服從他的領導意見。說到底在這個組織結構中，雙方的項目負責人都沒有 決策權，只有建議權和執行權，于是就出現了悲劇性的結果。

最初，對于XX系統承建方的選擇意見張三和我意見一致，由于XX系統又應用在國家級項目上，因此我和張三的選擇范圍是國內的一流或者二流的供應 商，因為他們已經在這塊積累了很多年的經驗。甲方的領導和張三的意見一致，所以從開始我們項目組和甲方的關系相處的非常和諧。期間，對分包商的篩選過程 中，我們沒少折騰這些可憐的供應商們，這些供應商們從聽到消息就開始跟蹤，從參觀考察、到報技術方案、報價、到答疑解釋，幾經折騰，拿個項目是多么的不容 易。

二、在這個項目中我都采取了什么措施來試圖扭轉管理層的錯誤決策。
但是，我的直接領導技術總監（我方公司的二把手）的選擇和我并不一致，我和我的直接領導在選擇方面發生了矛盾沖突。他選擇我方自己建設，從利益的 角度考慮能夠為公司多賺錢，而且以后我方公司也可以殺入這個行業。而且他也不認為XX系統是個專業性的系統，他忽略了隊伍的經驗是多么重要，覺得我方完全 有能力建設，（背景還要補充一下，我方這個項目組完全是為了承建這個項目而現招來的，包括我自己，而且項目組成員剛開始連什么叫做”幀”都不知道。也就是 先拿項目，再組建隊伍）。

我從項目對甲乙雙方的重要性（這是我公司從其他業務向信息化工程轉型的第一單業務）、項目的建設周期緊迫性以及團隊剛組建客觀事實等各方面給領導 擺事實講道理，也包括跟我方負責做項目市場關系的市場總監溝通，希望能夠扭轉我方領導的意見。同時，甲方張三也知道XX系統在項目中的厲害關系，也強烈反 對我方自建。還得提一句，不得不說市場關系也在項目中發揮了重要作用，最終不知道我的領導層給甲方的領導層做了什么工作，試圖說服甲方領導同意我方自建。 期間我能感覺到甲方領導也在猶豫徘徊。甲方領導在一個沒人的場合問的意見。我當時沒法回答啊。但是后來我給甲方領導發了短信告訴她我的意見。后果可想而 知，我被出賣了，我的領導對我提出了嚴重警告。以后我和領導的關系也可想而知。

但是最終都沒能扭轉領導的決策。甲方的領導層最終同意了我方自建的決定。作為補償性安慰，甲方領導讓他公差出了趟美國，其實就是旅游。而那些可憐的供應商們，折騰了一大氣最后一個都沒用，說實話我都沒勇氣再見他們。

三、結果
我也不得不屈服于現實，公司選擇了與一個三流的供應商（其實就是二流廠商里的幾個核心技術人員跳出來自己開了個小公司，團隊也是現招聘的）共同開 發XX系統。作為執行層，我只有全力執行，硬著頭皮干吧。但是國家工程沒那么簡單，還要對這個供應商進行論證，于是請專家、開論證討論會、已有系統演示等 等，又耗費了一個多月。

然后就是需求了，甲方提出了很多需求，已經快收不住了。于是乎，快刀斬亂麻，我給我方領導和甲方領導擺事實講道理，從領導層入手要求堅決關閉需求無限蔓延。這次我起作用了，需求如期通過審核進入設計階段。但是我和甲方項目負責人張三的關系也出現了裂痕。

這個項目做的實在太累了，并不是累在技術開發上面，而是這些關系的處理和利益的平衡?？梢孕稳葑约涸谶@個項目上撞的頭破血流也不為過。加上在職研 究生的畢業論文在即，還有項目經理資質考試，壓的我快喘不過氣了，論文答辯也往后延期了半年。有的項目組成員說我就是個傻子。這期間我幾度失眠，期間我不 斷的問自己為項目付出的這些辛苦值不值得，我也希望能夠爭取些時間準備論文，但是項目情況不允許，我也不愿意承擔一個我不能控制結果的項目，于是權衡利 弊，我又一次作出了決定：辭職專心準備自己的論文答辯了。走之前也沒忘記提醒甲方領導一定要多跟蹤項目進度。

如果你直接問甲方：你是要選擇做個完美而趕不上那個展會的系統？還是要做個能趕上展會但是還湊合能用的系統？他肯定會選擇后者，但是在項目執行過 程中，甲方會不斷的提出需求變更，而我方接替我的那個項目負責人又沒能控制這些變更，監理方又沒有定期監控進度，最終導致了代碼完全跟不上了變更的需 求，XX系統組的開發人員幾次重新寫代碼，已經亂套了。于是當XX系統的開發結果在展會前兩個月交給甲方負責人得時候，甲方已經很抓狂了，甲方負責人指著 我方后來接替我的那個項目負責人和下面的開發人員的鼻子吼和不得不苦笑的問：“你們這樣還能趕上展會嗎”。于是XX系統組的開發人員歷經磨難忍耐力達到了 極限，工作辛苦又沒有得到認可，終于也爆發了，據說已經集體辭職了，留給了公司和客戶一堆爛攤子。我不知道此時公司管理層能有什么辦法扭轉乾坤。當然這都 是在我走后1年后發生的。

四、我方項目技術負責人的失職對項目的失敗負有重大責任。
都說先做人再做事，真的是這樣的，為人不咋樣的，千萬不能擔任重要職務。還有個關鍵性的人物沒有提到，就是我方項目的技術負責人李四，是個老江 湖。她作為項目技術負責人在這項決策中沒有給出客觀的技術意見，而是看領導的臉色行事，順從領導的意見，雖然在項目初期她獲得了領導的歡心，期間給我的工 作設置了很多障礙和陷阱，玩心計我的確玩不過她。但是日久見人心，她在工作中功勞都往自己身上攬，責任都推給屬下的做法讓項目組的風氣受到了很大的影響， 最終沒有獲得領導、團隊成員、客戶任何一方的認可。如今，我到了新公司，原來的項目快結束了，對于原來的團隊中表現出色的人，我也在拉他們到我在的新公 司。但是我絕對不會找我方的這個技術負責人了，盡管她項目經驗非常豐富。

五、后話
最后要說的是，團隊的組建是需要周期的，什么人適合什么位置、能否配合默契需要了解后才能做人事安排。這就是為什么很多領導寧愿選擇自己信任的能 力不咋樣的熟人，也不會選擇新人，因為后者風險遠遠高于前者。以上種種，也是因為我方領導人太輕視了團隊建立的過程了，以為現拉隊伍就能做好工作。其實過 程決定了結果，這樣的結果在項目執行中間的過程中早就注定了。我現在并不后悔我在項目中做的決定，包括辭職。但是項目真的很鍛煉人，期間我不斷的反思不斷 的總結，也學到了很多很多，包括如何保持良好的心態，如何緩解壓力。在項目中實踐、成長。還有，在做項目的過程中個人也是需要樹立品牌的，因為你可能會換 公司，但是你的個人品牌不會換的。

文章來源：I Am NoBody