數據驅動業務，提升下看問題的角度，針對這句話完全用另外一種更白話的語句進行概括：那就是用數據進行業務目標管理。

數據運營的核心競爭力在哪？起初的理解是用數據驅動業務。然后日常工作中，就利用數據做一些活動復盤、產品分析等工作。做久了不禁發現好像也沒啥大不了的，貌似這個工種的天花板也挺低的。

但是事實并不是這樣，一個工種的天花板很大程度取決于自身看待問題的高度。就像前面說的，數據驅動業務，提升下看問題的角度，針對這句話完全用另外一種更白話的語句進行概括：那就是用數據進行業務目標管理。

業務目標管理，有兩個重點：

• 第一，量化業績完成度；
• 第二，透傳業務的健康度（不僅要完成業績目標，還要可持續發展）。

仔細想想，所有的數據分析工作就是為了更好地完成以上兩點，只不過之前我們太聚焦在執行層面上而已。

一、量化業績完成度

雖然不倡導公司發展唯KPI論，但是個人認為沒有數據量化后的目標，終究是沒有方向。

因此，數據管理業務目標第一件事就是，基于公司目標剖析出業績核心指標，然后制定合理的達成路徑。

那么如何做好這件事呢？

重點有3個：第一量化、第二補位、第三校準。

（1）量化

本質：量化用戶增長效能。

業務輸出畫面：KPI拆解。

KPI的拆解是我們帶著業務理解和目標去量化用戶增長的效能，這其中會包含兩部分：一部分是【自然量】，一部分是【常規量】。自然量俗稱不花錢帶來的業績，包括產品優化等，常規量俗稱花錢買量，包括渠道流量采買等。

結構性的拆解為這兩塊后，再結合業績第一核心指標進行規劃。每家公司業務不一，我分享下KPI拆解過程中的重點供大家參考。

1）原則：節奏感

KPI拆解的時候，我們往往要考慮到節奏感。因為很多業務是帶有周期性的，所以不要逆水而上，業績完成節點要結合可行性去設置，否則非得在行業低谷期完成最高目標，這簡直是作死。

2）如何去做：有4個重點

• 第一，確定業績中的關鍵指標。
• 第二，基于關鍵指標，結合指標拆解法分解出目標達成中的關鍵因子。
• 第三，用戶維度必不可少，且是內核。其他因子可以說是相關變量。
• 第四，拆解出所需維度(日、周等)目標，并從過程指標中篩選出核心影響因素（指標），并輸出異常情況下的解決方案。

舉個例子來說，某借貸平臺2019年想要完成200億在貸（在貸金額就是關鍵指標），其中150億需要平臺自身貢獻，50億需要外部采量貢獻（結構性拆解）。在貸金額向下拆解就是放款量和放款期限。而放款量有等于放款單數*放款件均。因此，基于在貸金額這個關鍵指標，我們分解出了目標達成中的關鍵因子：放款單數、放款件均、放款期限。

指標拆解到這，其實還沒有結束。因此互聯網公司就是和用戶打交道，因此所有的指標都要拆解到用戶維度，確切的是和用戶轉化相關的層面。

• 因此，放款單數=放款新客單數+放款老客單數
• 放款新客單數=新增注冊用戶數*訪問-放款當日轉化率+之前注冊用戶數*訪問-放款
• 當日轉化率
• ……

指標的拆解必須細化到最小執行單位才有業務上的意義，因為這樣才能落實好任務，明確到執行個體。

（2）補位

本質：尋找目標gap與成本的平衡點。

業務輸出畫面：預算管理。

就像前面講到的，業績KPI必然包含自然量和營銷量，雖然營銷量是業績KPI中的一部分。但是因為涉及到花錢，一旦錢花不到位，那極有可能把公司搞殘。

鑒于預算管理這么重要，因此單獨抽出來這個環節作為業績管理體系的三駕馬車之一。

那么如何做好預算管理呢？

1）原則：效率

花錢就是講究效率，無論追求ROI最大化（常規情況），還是追求規模最大化（特定情況）。預算從來都是借助金錢最快速達到商業目標，這是核心原則。

2）如何去做：有3個重點

• 第一，分解出花費項目。
• 第二，基于CPA、CPS等限定條件，算出項目花費與規模(關鍵指標)的相關關系。
• 第三，基于自然量，結合業績KPI，逐步調優使之符合商業目的。

（3）校準

本質：預判項目效果并調優項目策略，逐步縮小實際完成度與目標的偏差。

業務輸出畫面：項目管理。

項目管理不僅針對花費項目，還針對內部非花錢項目，包括產品優化、用戶權益體系建立等，他們本質上都是KPI達成中的路徑。

那么如何做好項目管理呢？

1）原則：保持項目目標、實際完成度的高度一致

2）如何去做：有2個重點

• 第一，要做好項目進度排期管理，確保項目準時上線，對應的工作輸出物是營銷圖譜(項目甘特圖)。
• 第二，實時監督項目目標達成情況，確保與預期一致。對應的工作輸出物是月度匯總表。就是量化項目實際業績達成情況與目標達成情況之間的gap。

二、透傳業務健康度

業績達成并不是做業務的本質，健康、合理的完成業務目標才是最核心的訴求。因此除了監控好業績完成度，業務健康度也要時刻注意。

那如何刻畫健康度呢？重點有兩個：第一定位用戶生命周期階段及轉化效率，第二解讀營銷效能。

通俗點講就是當前平臺中的用戶處于什么階段，是不是仍有繼續發展的可能，如果都處于衰退期（這時候轉化也一定出現了問題），那業務就危險了。另外再看看當前營銷效能情況怎么樣，是不是賠本賺吆喝。

（1）用戶生命周期及轉化效率

用戶生命周期的刻畫指標根據業務的不同會有不同分類，比如借貸平臺會關注平臺中的用戶會借幾筆，電商平臺會關注平臺中的用戶會買幾單等。在這里推薦cohort群體分析法，定位觀察維度，然后確定留存觀察粒度。比如：下面以每日新增用戶為觀察維度，然后給定不同周期（日）后的留存率，找到收斂值及收斂時間節點。

結合這個思路，借貸平臺用戶生命周期就可以以首次放款時間（月維度）為觀察維度，然后基于不同月份對應的平均放款單數計算收斂值，然后選定為用戶生命周期特征。

在這還想補充一點，用戶生命周期特征本質上就是需求表達周期，這就要求你所計算的用戶必須在同樣的權益條件下，如果不是這樣，那就需要進行用戶分組，確保在一個權益體系下這樣才具有業務的計算意義。

測算完用戶生命周期后，我們還要從生命周期的核心維度-單出發，來看單單之間的轉化效率是否出現問題。

（2）營銷效能

做生意不能賠本賺吆喝，每一分錢都要花到刀刃上。所以，花出去的錢盡快收回來是渠道花費原則，所以在業務上的量化指標就是利潤率、回本周期。

需要注意的是，利潤率測算的時候，可以有兩個維度：一個是單維度，一個是用戶生命周期維度。理論上希望單單盈利，但是有些渠道做不到這樣，那么用戶生命周期維度下的利潤率為正就成了渠道投放的最低要求。

在原則滿足的條件下說效能才有意義。

衡量營銷效能的話，直白的講就是用最少的錢完成最大的業績目標。所以營銷效能的量化并不難以理解，我常用營銷業績完成度/營銷預算消耗度比值來衡量效能情況。

• 營銷業績完成度/營銷預算消耗度=1，營銷效能符合預期；
• 營銷業績完成度/營銷預算消耗度>1，營銷效能超出預期；
• 營銷業績完成度/營銷預算消耗度<1，營銷效能低于預期。

作者：吾運營，公眾號：吾運營

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