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榮耀標識訂閱會員制的3種模式：增值服務型、門票型、生態體系型
最近Costco大火，它在今年8月底進入中國后就引發一大波免費的刷屏和文章分析，其模式就是典型的訂閱會員制，但是在Costco的超級會員體系之外，至少還有兩套不同邏輯的訂閱會員制。本篇文章中，筆者梳理分析了訂閱會員制的3種模式，供大家參考和學習。
在超級會員體系當中，訂閱會員制（Subscription Model）是最常見的模型，而訂閱會員制本身也從最傳統的增值服務型、門票型發展到了生態體系型。
一、增值服務型
對于訂閱體系來說，最為常見的模式就是增值服務型。簡單地說，服務是免費的，不過你可以付費享受更多服務、特權。
這套體系的核心在于，能否讓用戶“由奢入儉難”，也就是說，體驗/購買過服務后，就再也無法忍受非會員體驗，由此形成復購。
或者，如果你更厲害些，將訂閱體系變成一個“社交貨幣”——看著就顯示出與眾不同——那么也能產生很高的復購。
經典的案例是近期上市的QQ音樂，它包括兩種會員，豪華綠鉆和付費音樂包。
其中，綠鉆的特權在四大方面，包括音樂特權（12項）、付費音樂特權（3項）、身份特權（11項）和生活特權（10項），以及一套詳細的成長曲線；而付費音樂包又包括豪華版（12元/月）和普通版（8元/月），特權核心就是可以下載付費音樂到本地、無損音樂試聽等。
綠鉆豪華版的“音樂特權”
這套訂閱服務的特點是，會員到期后，部分音樂只能聽大約四分之一的時間，然后就跳到下一首了……
類似的邏輯，還有百度云、騰訊云這類網盤——你可以免費使用，不過存儲空間小、下載速度差，而且只要用過會員服務，基本就回不去了。
百度云盤超級會員、會員的特權對比
此外，增值型訂閱會員還有微博這類社交媒體，愛奇藝、優酷等視頻媒體。
當然，如果你不知道該怎么做，不妨打開QQ，看看它到底細分出多少種“鉆”和“會員”——全部直接開通一年需要4700元+，最低也需要3300元+。
二、門票型
在增值服務之外，還有一種非常獨特的訂閱體系，就是門票型訂閱會員。
在這套體系中，用戶必須是付費會員才可以使用企業提供的服務，而對于企業來說，會員費這種“門票收入”在財報中屬于重要的收入來源、甚至是唯一來源。
經典案例我們來看三個，美國Costco和Netflix，中國的垂衣。
1. Costco
Costco，作為世界第2大零售商（根據《德勤全球零售力量2019》），它在今年8月底進入中國后就引發一大波免費的刷屏和文章分析，其模式就是典型的門票型訂閱會員制。
表面上，Costco精選冠軍商品，大批量采購，通過Trigger & Treasure模式，讓前來囤貨的美國高端中產階級可以直接開著車，消磨一個上午（或下午）來采購，因為商品和服務都直接命中這群高端中產階級的核心訴求，所以Costco就有了直接通過會員制——年費60美元或120美元——讓消費者繳納門票的底氣。
以2018年財報為例，如果商品收入是100元，那么成本大約89元，相當于毛利11元，支付10元的管理成本后，余下的1元基本和當年的所得稅從數字上相當——也就是說，這點商品一分錢沒賺。
Costco的會員費和最終凈利潤對比
而最后，會員費收入又奇跡般地和收歸企業總利潤從數字上接近。
這一切甚至可以理解為，每個會員費直接就是最終利潤，企業最終凈利潤之和會員數量相關?？梢哉f，作為一個實體商業，這個邏輯是非?？膳铝?。
2. Netflix
在線上端，門票型訂閱體系的代表就是Netflix。它的收入就是訂閱費，分為三檔，差異在于提供不同清晰度的流媒體播放服務，價格在不同國家不同。
消費者可以試用1個月，之后每個月必須支付費用才可以繼續使用服務，這也是典型的門票型訂閱體系。
和Costco的不同在于，Netflix在視頻中的海量埋點讓它可以清晰地了解每一個用戶的觀影動作——例如是否跳過片尾？是否暫停？在哪里暫停等……
再基于對海量視頻、電影、劇集本身的標簽，Netflix就可以通過大數據、人工智能進行匹配、推薦，讓訂閱者可以不停歇的刷劇，于是不停地續費會員。
Netflix的飛輪效應
3. 垂衣
國內也有類似企業，比如訂閱箱（Subscription Box）企業垂衣，它的模式和美國上市公司Stitch Fix很相近，用戶在支付年費后可以使用服務。
垂衣按需為消費者投遞搭配好的衣服（在接受衣服之前，可以和搭配師交流需求），當訂閱箱送達后，用戶可以試穿并留下滿意的，并將不合需求的免費快遞退回。
在這個過程中，用戶在小程序上填寫喜歡和不喜歡的理由，而系統會基于用戶的每次反饋，慢慢為用戶提供更適合他們需求的服裝搭配。
三、生態體系型
對于訂閱體系來說，最終的發展目標就是生態型，一個訂閱可以超越訂閱本身的更多服務，例如體系內所有相關業務（例如亞馬遜Prime和阿里88VIP），或者一套跨生態的相關業務（例如日本蔦屋T卡）。
1. 美國：亞馬遜Prime
亞馬遜Prime可以說是生態體系型訂閱體系的標桿了，通過一年119美元的年費——按照亞馬遜官方頁面所述，Prime會員可以免費使用包括物流特權（6項）、流媒體特權（5項）、購物特權（10項）、閱讀特權（3項）、其他特權（2項）在內的全部特權，而且基本每年都會免費添加新的服務、特權。
2018年，據JP Morgan的估算，這套119美元的訂閱體系價值在784美元左右。而從財報看，2018年，亞馬遜Prime全球收入達到141.68億美元，光美國的Prime用戶已經超過1億（包含年費和月費會員總量）。
此外，第三方數據顯示，Prime會員年均消費1400美元（之前是1300美元），非Prime會員年均消費600美元，于是，我們做一個粗略的估算，這套119美元的會員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約300億美元的收入。
可以說，亞馬遜Prime是全球范圍內最成功的、to C的生態型訂閱體系了。
2. 中國：阿里88VIP、京東Plus
當亞馬遜和Costco的會員模式大獲成功后，國內零售商也開始關注這種訂閱體系下的超級會員模式。
于是阿里推出88VIP，簡單地說，這套包含阿里系幾乎所有業務的會員體系年費888元，當用戶的淘氣值達到1000分后，就可以以88元的價格獲得。
考慮到這套體系剛剛實施1年的時間，目前這套體系還是在補貼消費者，并沒有產生如同亞馬遜Prime般的收入。
在88VIP之外，京東也在著力打造自己的“京東Plus”，京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛奇藝、知乎這類和京東用戶有較高重疊的消費群，實現了一種客戶資源共享的邏輯。
3. 日本：蔦屋T卡
如果說亞馬遜Prime、阿里88VIP、京東Plus們主要還是to C的，那么日本蔦屋書店母公司CCC（即Culture Convenience Club Co.,）打造的“T卡”就是個很to B的體系了，雖然并不是純粹的訂閱體系，但是其邏輯也是很值得關注的。
先看看數據，蔦屋T卡推出于2003年10月1日，截至2018年9月，全日本共有6788萬獨立且活躍用戶
——這里，獨立（Unique）被定義為“如果某人有多張卡，也被視為只有1張”；活躍（Active）被定義為在過去1年時間內使用過至少1次
——可是別忘了，2018年日本的人口數量為1.27億，相當于54%的日本人都是用這個體系，而且還是免費的。
蔦屋T卡會員數量（截至2018年9月）
T卡的邏輯很簡單，就是商鋪間消費積分的通用：截至2018年5月，T卡已經連接了日本179家商社超過94萬家店鋪。
T卡就是一套積分體系，1積分對應1日元。假如小明在便利店消費500日元，并累積10積分，此時該便利店便會向CCC公司抵押10日元換取這10積分。然后小明又去某書店消費3000日元，并支付10積分，此時CCC便會向該書店支付10日元以抵消這10個積分；消費后，消費獲得書店給與的50積分，此時書店再與CCC處理50積分和50日元間的兌換。
這套體系使得消費者可以“一卡走天下”，而加盟商戶也可以在一個巨大流量池中共享客源，而且CCC并不會從積分本身去收取費用，可以說是一套“利他”的商業系統；
2018年1月，Japan Times官網的一篇報道寫道，T卡上記錄的消費總額大約為7萬億日元/年（折合約630億美元/年）。
蔦屋T卡
對于CCC本身來說，其盈利點在于兩部分，其一是卡本身，因為這里的T卡有兩種，普通的純會員卡和會員信用卡，因此信用卡可以幫助CCC獲得相關盈利；其二，當累積了海量消費者的全時間消費后，那么就可以為B端提供針對他們需求的大數據分析、用戶洞察，這樣就成為CCC重要的盈利源。
總結一下，訂閱會員制是會員體系中的一個種類，目前常見的就是上述三種，當然在實施過程中，加入更多的體驗、層級等都是可以考慮的。
不過，更重要的一點是，由訂閱體系獲得的用戶是需要時間來養的，一般來說只有權益增加才好，盡量不要出現各類的權益變動，因為此類變動很容易讓用戶產生逆反心理甚至對商家的不信任，反而得不償失。
#專欄作家#
王子威，微信公眾號：零售威觀察，人人都是產品經理專欄作家。獨立新零售分析師，關注于國內外新零售、新消費領域的最新戰略、戰術和發展。
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