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榮耀標識從空載率到巴士，我試圖從這６個階段分析滴滴成功的邏輯
“據彭博社24日報道稱，有消息人士透露，滴滴出行在新一輪融資中已募集到至少10億美元資金。融資結束之后，滴滴出行的估值將超過200億美元”。
滴滴為何成功了？有人認為出行是剛需、高頻，有人認為是滴滴平臺效益，有人認為是產品和運營的成功。本文認為任何App的成功都是獲取用戶的成功，滴滴成功的關鍵在于抓住了司機和乘客兩個群體，為了抓住這兩個群體，滴滴只做了一件事：增加司機收入，降低乘客叫車成本。降低空載率、補貼、專車、快車、順風車、滴滴巴士都是在做這件事。本文從司機和乘客的視角，以成本—收入為分析工具，以滴滴各發展階段的關鍵詞為線索，剖析滴滴成功的邏輯。
1、階段一：空載率
滴滴于2012年9月在北京上線，它是一款撮合乘客與出租車司機的叫車服務。我們知道任何一項服務或產品想在市場上生存必須向買賣雙方提供價值才行。滴滴對司機的價值是通過消除接客的不確定性和降低空載率從而提高司機的收益。雖然出租車市場供不應求，但是那只針對大型城市的鬧市區，較偏遠的地方司機還是有必要使用滴滴消除信息壁壘，尋找較近的業務。即使在市區，也有運營低谷期。在多種情景下，滴滴都能幫司機攬到想要的業務。在任何行業，如果有什么可以幫你攬業務，大家都會逐漸接受它，例如03年的淘寶。
當然，司機也付出了成本，例如流量、購機費用。滴滴通過地推補貼為司機減少了部分成本。相對于收益而言，成本基本可以覆蓋，并且有盈余。而且滴滴向我黨學習優秀傳統，用類似“想吃肉跟黨走”的口號成功圈住了一批司機，順便忽悠了更多不明就里的司機。
對乘客而言，滴滴提供的價值是消除了叫車的不確定性和增加叫到車的機會。在傳統的出租車市場，我們無法預判是不是能叫到車，何時能叫到車。這種不確定性對任何服務幾乎都是摧毀性的，正如在商場買東西時居然被告知不知道能不能買到一樣，你以為你是Apple??！大家寧愿坐地鐵也不愿坐公交的一個原因就是地鐵運營可預測，而公交啥時候來只有鬼知道——這樣的不確定性催生了行訊通。因為出租車市場壟斷等原因，客戶只能忍了，但是也總有爆發的一天。增加叫到車的機會當然也是價值——因為供不應求，乘車需求的價值得到提高，又因為出租車價格管制，所以需求成本不變，相對而言，提升叫到車的機會就是提供了價值。最感官的體會是當你在較偏僻的位置時，滴滴發揮了很大的作用。誰用誰知道。
第一階段對滴滴而言，付出了很多，司機和乘客也部分認同了其價值。就此而言，滴滴已經是一筆成功的生意了。做生意的不怕付出，就怕撬不開市場。
本階段總結如下：
2、階段二：補貼
2014年1月，滴滴聯合微信支付開啟補貼營銷活動。補貼的事不用我贅述，大家都是撈到好處的人，都有深切感受。給大家看兩張圖，感受一下。
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我記得如日中天的微信都沒有這樣的走勢，也許這是互聯網內最令人激動的增長趨勢線吧。
總結如下：
3、階段三：專車
好景不長，2014年5月，滴滴宣布補貼停止。當然，后續還有較小額度的補貼。8月，滴滴推出專車。為什么推出專車？因為補貼橫掃了幾乎所有的低端叫車需求。那么市場該往哪里擴展？當然是高端市場。在整個出行市場，因為供不應求且價格被管制，整個市場層次沒有凸顯出來，但是需求層次就在那里，這對滴滴而言是一個機會也是一個地雷。不管是迫于增長的壓力，還是對停止補貼后市場反彈的憂慮，或者是其解決中國出行難的情懷，滴滴發現了這個機會，并且走了下來。其具體做法如下：
在服務端，通過打造高端、貼心的優質服務，向用戶收取更高的價格。我們看到的寶馬、奔馳、礦泉水、充電器、白手套、明星等優質服務都是為了獲取更高的價格，占領高端市場。
對司機而言，優質服務都是成本，除了更高的價格，補貼也是必不可少。不論如何，滴滴必須增加司機的收入，這是圈住他們的最有效手段，也是唯一手段。底層勞動人民可不會吹噓情懷之類的東西。
對乘客而言，在供不應求的大背景下，有時候增加叫到車的機會也是巨大的價值，哪怕成本很高。而且對于少數乘客而言，他們對成本不敏感，但是對服務機會很敏感。
在此階段，滴滴收獲了高端用戶，并在交通出行市場做出了有益嘗試，為后面的一系列事件提供了契機。這次是巨額補貼后的商業化初體驗，不過顯得有點猴急，可能滴滴也是又喜又怕吧。
總結如下：
4、階段四：快車
2015年2月，滴滴和快的合并。2015年5月，滴滴推出快車。快車相對于出租車和專車，是一項更廉價的服務。對司機而言，快車并沒有比出租車獲得更多的收入，但是因省略了份子錢和滴滴的部分補貼，總體收入還是增加或持平的，同時創造了一份的哥崗位。
對乘客而言，乘車成本更低，約占出租車的2/3左右。就個人經驗而言，因為乘客叫車成本更低，司機收入略有增加或持平，導致滴滴快車要比滴滴出租車活躍得多。
總結如下：
5、階段五：順風車
2015年6月，滴滴推出順風車。為什么推出順風車？為了環保還是解決出行困難？都不是。只是為了進一步增加司機收入，減少乘客叫車成本?？燔囈呀浭峭黄普弑趬竞髱淼母＠?，幾乎達到極限了。能增加司機收入又能減少乘客叫車成本的似乎只有拼車了。因為總體市場是供不應求的，順風車能增加司機每次行程的收入，所以總收入增加。也因為供不應求，乘客并不會覺得順風車服務價值有所降低，甚至不能忍受。相反，因為供不應求，能坐到順風車已經是萬幸，而且還能省錢。不得不感嘆順風車這個名字真的很棒，暗示效果杠杠的。
總結如下：
6、階段六：滴滴巴士
2015年7月，滴滴推出滴滴巴士。做了順風車還能做什么？當然是超級順風車——滴滴巴士。分析同上。
總結
出行的最大痛點是什么？難道是叫不到車？君不見，出租車空空如也，公交站卻站滿了人。出租車行業最大的痛點在乘客而言是叫車成本較高，不能普及到最廣大的人民群眾，在司機而言是收入微薄。叫車困難是次要需求。這個邏輯很簡單：首先討論買不買的起，再討論買不買得到。價格是調劑供給和需求的重要手段，不討論價格就分析供給和需求的行為是耍流氓。滴滴通過降低空載率、補貼、專車、快車、順風車和滴滴巴士，提高了司機收入，降低了乘客叫車成本，從而擴大了供給和需求，而不是直接擴大供給和需求！
我們再來對比一下各階段的關鍵舉措，補貼是解決痛點的最佳手段，效果最為驚人，但是這只是策略性的，無法長久。專車解決了司機的痛點，卻無法滿足廣大乘客。專車、順風車、滴滴巴士都較完美的解決了司機和廣大乘客的痛點，保住了第二階段意外得來的勝利果實。從上可以看出，解決“提高司機收入、降低乘車成本”越得力，滴滴獲得的成果越大，反之則越小。
滴滴為什么成功？滴滴做了什么？空載率、補貼、專車、快車、順風車、滴滴巴士有什么關聯？滴滴只做了一件事就成功了，這件事就是提高司機收入，降低乘客叫車成本。
展望
馬后炮是沒有意義的，凡是成功的理論都要能預測正確的方向，指導實踐。按照提高司機收入，降低乘客叫車成本的思路走到黑是不明智的，反其道而行之，降低司機用車成本，以較小成本提高乘客叫車收益是繼承也是發展之道，例如私家順風車。當然發展私家順風車的真正意義并不在于此，連接眾多的車主和車才是目的。
滴滴是近年來互聯網應用的焦點，無疑是成功的，但是，這種成功正如前面所說是獲取用戶的成功。它還需要在商業上獲得更大的成功才能保住自己的風光。Uber市值突破500億美元，主要取決于用戶快速增加和共享模式。就目前來看，共享模式對Uber來說已是名存實亡，或者說并沒有想象中的有用。對滴滴而言，用戶快速增加已是奢望（因為我不相信它的國際化），共享模式也只是個噱頭，只有重新思考如何連接人與車才能走出未來的陰影。
最后自我安利一下，2014年11月本人有幸參與快的終面，面試后按照上面的邏輯寫信給其聯合創始人和運營總監，建議做順風車業務，而不是順風快遞業務。當然，我沒有想到滴滴居然干掉了份子錢發展快車業務。說這么多其實是想要大神帶我飛，薪酬不重要，看團隊和項目。茍富貴勿相忘。
本文由 @陳小生 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。
其實階段1是解決核心痛點，階段2是提升兩端用戶粘性，階段3-5都是細分市場的過程，擴大用戶基礎，提高大盤總收入。
這位仁兄誤會了，如果階段1降低空載率是核心痛點，那么為什么現在的出租車很少用滴滴呢？將階段2看作是提升兩端用戶黏性，階段3-5看作細分市場，這是割裂的看法。提升黏性的方法很多，為什么用補貼？補貼不也是降低乘客成本，增加司機收入么？階段3-5是細分市場，那么劃分細分市場的基礎是什么？還不是用戶可接受的乘車成本以及司機可接受的收入。如果將6個階段統一的看，就是解決乘車成本可司機收入問題。你的這種看法也是對的，但是是割裂的看法，沒有深入。
沒看懂，割裂是按照你劃分的階段總結的，所以深入的點是指降低乘客成本和增加司機收入？
不管按什么劃分階段，這幾件事都有同一個內在的邏輯——司機的收入和乘客的成本，所謂用紅包增加用戶的黏性和開拓細分市場，仔細考慮一下后面統一的地方就是收入和成本。增加用戶黏性的方法很多，為什么是紅包效果驚人；開拓細分市場也是一樣，如果不解決收入和成本問題，都是白搭。
總的來說，其實都可以理解成收入和成本問題，馬云上央視宣傳淘寶，開淘寶就是創業，就是成功人士，這是赤裸裸的解決賣家對收入的疑慮。滴滴快的創立之初也是這樣忽悠司機的。當服務或產品形態較簡單時，金錢成為其主要考慮因素，當服務和產品形態復雜時，體驗、情感成為和金錢一樣重要，甚至更重要的因素。顯然，賣衣服和坐車是個簡單的產品，錢是最重要的。