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榮耀標識產品增長思維升級：“效能”和“終局”
在4G移動互聯網流量紅利日益式微，互聯網人言必論“增長”的時代，增長正在變得越來越難做。作為產品或運營Leader該如何破局？本文以“效能”為切入點，談一談產品持續增長背后繞不開的“效能”和“終局”思維。
寫在上市一周年
越是行情不好增長乏力的時候，大家就越容易把注意力放在增長上。比如，“增長黑客”理論早在2010年就已誕生，但只到2015年經濟下行行業增長疲軟時才為業界所重視。
根據圖1-百度搜索指數走勢可以發現，2015年7月初“增長黑客”的熱度才真正在國內興起，檢索后發現當時最熱的標志性事件為范冰《增長黑客》一書的出版。
而2015年6月-7月，也正是國內股市牛轉熊的大跌之月，2015全年我國GDP增速也首次破“7”，增速從2014年的7.30%跌至6.91%。
時間到了2019年7月，筆者所在公司港股上市一周年，也是筆者在這家公司的第三年。對比上市前后，一方面感受到企業的知名度更大了，另一方面可能因財報和股價的壓力，公司上下變得更加“焦慮”和急功近利了，大家也越發關心起“增長”了。
回顧上市這一年，產品運營團隊大部分的精力都放在了做增長上，老的業務線忙著穩存量和壓成本做厚利潤，創新業務線忙著接入新產品和做大用戶規模。
可是，在熊市中尋求逆市增長時，很容易制訂出脫離實際的“躍進”目標，同時行業還受到政策調控的影響，最終增長的結果也可想而知，或是短期刺激下撐起用戶或營收的“虛假繁榮”，或是達不成目標后的集體沮喪。
站在上市一周年的節點上，我也開始反思過去一年做增長為什么這么“心累”，反思數值增長背后的終極目標到底是什么，但又苦于一時找不到答案，只到我再次拾起管理學大師史蒂芬·柯維（Stephen Richards Covey）的《高效能人士的七個習慣》一書。
“效率思維”VS“效能思維”
《高效能人士的七個習慣》的第二章例舉了一個伊索寓言里的故事：
一個貧苦的農夫，在他的鵝窩里發現了一只金蛋，一開始他以為是別人的惡作劇，于是把金蛋擱在一邊，后來想了想，還是把金蛋拿去做了鑒定，發現它居然是純金的！農夫幾乎不敢相信自己的好運。
更讓他興奮的是，這個好運并未結束，每天早上他都能在鵝窩里發現一個金蛋。很快他便成了富翁，簡直讓人難以置信。
可是財富卻使他變得越來越急躁和貪婪，不滿足于每天只拿到一個金蛋，于是他決定把鵝殺死，然后把鵝肚子里的金蛋全都取出來，誰知卻發現鵝肚子里空空如也。
結局就是鵝死了，再也生不出金蛋，農夫自己毀滅了財富的來源。
從中，我們可以領悟到金蛋（增長）不該是我們最苦苦追求的目標，它只是“產出”的結果。
特別是在熊市行情下，相對于數值和利潤率等“效率”層面的增長，企業和團隊更應該關注“增長效能”的提升，平衡好“鵝”（產能）和“金蛋”（產出）關系量力而行，幫助用戶和產品創造更多價值，從而達成可持續增長的“終極目標”。
說到這里，我們有必要對比一下“效率”和“效能”：
- “效率”，指在單位時間里完成的工作量，比如，用電腦比算盤的計算效率高得多。
- “效能”也包含效率的意思，但其同時包含“效果”、“效益”之義。
從上面的寓言中，你也應該已經明白，“效能”思維追求的目標是可持續增長，而非短期一味追求效率去“殺雞取卵”、“竭澤而漁”。
- 效率：偏重戰術層面，講求的是更高效地做事，更多關注于定量層面的效率提升和“產出”。
- 效能：站在更高的戰略層面，從終極目標出發，定量與定性結合進行綜合考量，從而正確且高效地做事，更多關注“產出”與“產能”的平衡，關注發展和增長的質量，追求更加長遠的可持續效益。
據此，我們可以總結出一個的“效能”表達式：
這里之所以用“×”而不用“+”號，指的是效率和終極目標之間的“化學反應”，而不是簡單相加的“物理反應”。
沒有終極目標的效率等于無用功，只有明確了終極目標，提升效率才能有的放矢。也只有明確了終極目標，才能考慮得更加長遠，更多地關注可持續的“產能”和增長的質量。
其實，小到一個人、一個產品，大到一個行業、一個國家，發展和增長的道理都是相通的。
比如，“綠水青山就是金山銀山”發展理念的提出，以及從“房住不炒”到以科創板為標志的科技興國戰略的推行，就是國民經濟放棄“唯GDP論”之后的價值回歸，是從“高效率增長”向“高效能增長”的一次轉型。
“終極目標”＆“終局思維”
知道了“終極目標”對于效能的作用之后，那我們又該如何確定“終極目標”呢？概括來說，主要是四句話：
- 終極目標的時間跨度要足夠長，格局要足夠大；
- 終極目標的價值取向要足夠正向、輕功利化；
- 終極目標盡量不要數值化；
- 終極目標要在團隊內達成共識；
首先，時間跨度足夠長，才能讓企業和團隊長期專注；格局足夠大，才有作為目標去奮斗的“縱深”。
其次，價值取向足夠正向、輕功利化，才有市場“準入”資格，才更易打開“得道多助”的局面。
再次，好的終極目標能夠激勵團隊不斷做到“更好”，而不是做到了“最好”。因此不要數值化，因為一旦數值化，就已經為增長設下了“上限”。
最后，只有團隊內部都認同這個終極目標，才能“一呼百應”形成上下一致的合力。
以上總結不免偏于書面，為了加深大家對“終極目標”的理解，筆者在此以阿里巴巴為例：
阿里巴巴，作為互聯網行業的龍頭企業，不得不提到其成功的一大制勝法寶——“終局思維”。如下圖所示，馬云對阿里巴巴“終極目標”的表述，實際就是湖畔“上三板斧”中對“使命”的闡述。
通過企業“使命”的闡述和宣導，正是阿里巴巴讓員工明確“終極目標”的一個過程。
這幫助阿里巴巴各個產品線和團隊達成共識——“讓天下沒有難做的生意”，從而再去明確要做什么新產品、達成什么增長的愿景和目標，以及明確大家所要遵循的理念、價值觀。
從中可見，阿里的“終局思維”是一種前瞻性思維，是以“終局目標”為導向的戰略思維，實際解答的就是企業和產品增長效能中的“終極目標”問題。
結語
如上，“效能思維”和“終局思維”，就是筆者想說的兩種做增長的思維，或許可以幫助你走出當下的增長“迷局”。
如同哲學上的人生三問，產品增長團隊也要問問自己三個問題：我們所運營的產品是什么？從哪里來？到哪里去？“終局思維”，正好可以幫助我們解答“到哪里去”，而“效能思維”，則進一步幫助我們解答“怎么去”的問題。
作為團隊Leader，當沉迷“增長效率”而收效甚微的時候，不妨多想想如何提升產品的“增長效能”，想想產品增長的“終局”，少談kpi多看okr。
以終為始，方得始終。在不明確的行情下，把握可期望的里程碑事件和可明確的增長，讓團隊和自我收獲明確的成長，或許更重要。
最后一句話作為結尾，送給所有在“冬季”行情下孜孜做增長的互聯網人：
冬天很冷，但熱血依然沸騰；野草已枯，但草根正在孕育下一個春天。
作者：云洲，公眾號：云洲說（yunzhoushuo），南大碩士，資深產品運營專家，歡迎同行關注和勾搭。
本文由@云洲 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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