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同一品類產(chǎn)品往往數(shù)量龐大，作為新入局的產(chǎn)品，需要打造差異化，才能脫穎而出。

最近在分析一款產(chǎn)品，市場已經(jīng)有很多同類產(chǎn)品了，這款產(chǎn)品是新入局者，如果簡單追趕競品、功能對齊，很難撼動競品已經(jīng)積累的市場優(yōu)勢，因此迫切需要打差異化競爭。

自己在思考的過程中也有一些心得，梳理成文。

差異化競爭（Diversifified Competition ），是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起企業(yè)在全行業(yè)范圍中獨特性的東西，是一種戰(zhàn)略定位，即企業(yè)設(shè)置自己的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌以區(qū)別于競爭者。差異化競爭的目的也就是使消費者感受到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其他廠商的同類產(chǎn)品或服務(wù)?！?—引自百度百科

從需求說起

不管這種差異化是什么，是新技術(shù)、新算法還是新概念，對于一款服務(wù)于大眾的產(chǎn)品來說，其實他本質(zhì)還是歸于用戶需求。

所以，圍繞著用戶需求，先要看在競品之外，還有哪些用戶的需求目前還沒有被更好的滿足？是否足以支撐我們打造差異化，搶占用戶。

舉個一款“習慣打卡”產(chǎn)品的例子。

市面上已經(jīng)有諸如小打卡、鯨打卡之類比較成熟的小程序打卡。

小打卡是屬于平臺類的打卡，任何人可以在上面建打卡；鯨打卡是專門向教育機構(gòu)提供打卡工具，做的是toB業(yè)務(wù)。

而一款新的打卡產(chǎn)品介入，如何做差異化競爭呢？

圍繞這樣一個?較簡單的產(chǎn)品來分析。

首先，我們還是圍繞著用戶需求去分析，如下圖：

第一層

打卡功能在現(xiàn)有的競品中已經(jīng)做得非常完善，包括體驗都做的較好；而且即使有不不完美的地方，我們也很難通過一點點體驗就把用戶搶占過來，因為對原有用用戶來說遷移成本很高。

打卡功能這個點是無法突破了，那怎么辦呢？有沒有其他的發(fā)展思路？

如果對于這個產(chǎn)品來說， 第一層是打卡功能。在這一層，用戶還有哪些需求沒有被滿足？我們可以主打哪個差異點？如果說市面主打的平臺類打卡，那么我們是不是可以打造垂直類的打卡呢，在一個點上去突破？

基于第一層，我們就要問一個問題：對于用戶，打卡是為了什么？

第二層

給予的回答，打卡是為了養(yǎng)成某個習慣，是達成某個目標（比如考研、提升口語水平等）。

那么在第二層上，我們就能夠挖掘很多有效的信息，因為養(yǎng)成習慣方面，除了打卡這件事之外，發(fā)現(xiàn)還可以做很多事。比如：打造習慣養(yǎng)成體系，呈現(xiàn)達成目標的路徑，可以在達成的道 路上增加問答咨詢的社區(qū)，幫助用戶更好的養(yǎng)成習慣達成目標。

我們是不是可以在這個體系里挖掘可以突破的方向呢？

第三層

為什么要養(yǎng)成習慣？

回答是為了更健康、更美好、更自由，成為更好的自己。

這是更深層次大的挖掘，做什么和不做什么，幫助明確最終的產(chǎn)品價值主張和目標是什么（不是今天討論的重點，這里不詳說了）。

這里的分析方法，就是不停地問why，在需求的每個層次上挖掘新機會。

再說差異化打造

1. 品類創(chuàng)新

營銷學里有個重要的理論：新品類產(chǎn)生新品牌定位的機會。

什么意思呢？

比如，你現(xiàn)在想推出一款飲料，市面上飲料那么多，你怎么讓用戶記住你，想喝飲料的時候能想起你來呢？

給飲料分類呀，比如“怕上火，喝王老吉”，王老吉很聰明，給自己貼的標簽是去火的飲料，搶占用戶心智，吃火鍋的時候點個飲料吧，那就來一瓶王老吉。

還有像洗發(fā)水，這一個品類就出現(xiàn)幾十種功能，有柔順、去屑、草本、黑發(fā)、止癢，這些商家就是在大品類中創(chuàng)造新品類，去挖掘新品牌定位機會。事實上，他們做得確實很成功，每一款產(chǎn)品的特性都植入了用戶心智。

這個方法論，給我做產(chǎn)品有很大啟發(fā)。

在做差異化競爭的時候，我們是不是也可以通過這種方式，把自己的產(chǎn)品打造成新的品類，從而產(chǎn)生新的品牌定位。

比如，前面舉的“打卡工具”的例子，那我們是不是可以打造“xxx類的打卡工具”“xxx類的習慣養(yǎng)成助手”來植入用戶心智。

2. 分類創(chuàng)新

2017年美團副總裁王慧文提過一個“AB”理論：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下；A是視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等等，B是淘寶、京東、美團點評等。

在這個基礎(chǔ)上，B再分一刀，就會出現(xiàn)下圖：A的部分沒有變，B1和B2發(fā)生了變化——B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)；阿里只做了實物電商B1，沒有做生活服務(wù)電商B2。

王興通過獨特的分類視角發(fā)現(xiàn)這個巨大的市場機會，另辟蹊徑，打造美團業(yè)務(wù)的差異化。

拼多多在電商紅海中異軍突起，黃崢則是采用差異化的人貨匹配方式。

阿里的人貨匹配方式是“讓人找貨”；而拼多多的人貨匹配方式是“讓貨找人”。

阿里的主要素是“場”，養(yǎng)大流量并進行流量的再分配，匹配的方式是讓人找貨，手段是“搜索”；拼多多的主要素是“人”，了解人的需求并促成更多購買，匹配的方式是讓貨找人，手段是“推薦”。

王興的分類法中，零售按照貨的品類分類實物電商和服務(wù)電商；黃崢的分類法中，零售按照匹配方式分為流量邏輯和人的邏輯。

基于上面分類創(chuàng)新的啟示，我們在自己的產(chǎn)品中是否也能夠通過不同維度的分類挖掘一些新的機會呢？

回到“打卡工具”的例子，有哪些創(chuàng)新維度呢？

1）平臺維度——平臺VS垂直

市面已經(jīng)有平臺類的打卡工具“小打卡”，一款新的打卡產(chǎn)品則可以選擇在某個垂直領(lǐng)域做到足夠的好，然后再向周邊輻射。

比如當當網(wǎng)一開始以賣書為切入點，后來進行品類擴展；比如京東，最開始主打3C產(chǎn)品，后來向其他品類輻射，都做的很成功。

因此，從這個維度來說，我們可以在打卡方面先找到一個單點來切入這個市場。

2）決策人維度——自驅(qū)VS被動

打卡養(yǎng)成習慣，其實是逆人性的，對大部分人來說其實很難堅持，反應(yīng)到產(chǎn)品數(shù)據(jù)來看就是留存有很大的問題。那么，存在這樣的硬傷，這款產(chǎn)品就沒法做了嗎？

也是不見得的。

一般情況下，打卡都是本人自己決策要不要打卡，以及要不要堅持打卡；那么是不是存在一些打卡是被驅(qū)動的呢？

比如參加一個付費社團，要求打卡養(yǎng)成習慣，自驅(qū)力不夠，有KOL帶著一起打卡。

比如寶媽需要幫助孩子養(yǎng)成某些習慣，這里的人性本質(zhì)是為了自己可能做不到，為了孩子寶媽還真有可能做到；在電商平臺搜索“兒童自律表”就會發(fā)現(xiàn)這類商品的流量還真是不少。

當其他產(chǎn)品的用戶對象是“決策人本人”，我們則可以針對“非決策人本人”這樣的用戶群體去挖掘。

3）打卡環(huán)節(jié)維度——打卡中VS打卡前

如果只是提供打卡功能，顯然只是滿足給有打卡需求，并且進入打卡狀態(tài)的用戶；這一部分用戶的范圍是不是太窄了呢？

一個用戶從不打卡到打卡，是有個過渡階段的，大部分人倒在要養(yǎng)成習慣的路上。光在豆瓣小組“我們都是拖延癥”就有17萬用戶加入，可想而知，這個用戶范圍其實還是挺龐大的。

那我們是不是可以將服務(wù)環(huán)節(jié)前置，給“想養(yǎng)成又養(yǎng)不成習慣”的群體提供一些幫助，然后在此基礎(chǔ)上將這部分用戶轉(zhuǎn)化為打卡用戶和習慣養(yǎng)成用戶。

4）習慣養(yǎng)成維度——單純打卡VS養(yǎng)成體系

市面上的打卡工具，大部分只是提供單純的“打卡功能”。而前面已經(jīng)分析，用戶之所以打卡，本質(zhì)是希望達成某個目標或者養(yǎng)成一個習慣。

那么我們是不是可以提供一個更加系統(tǒng)的服務(wù)幫助用戶成體系的達成某項目標。比如提供從測評-建議—入門-進階-高階—孵化新KOL的系統(tǒng)服務(wù)來幫助用戶。

比如，提供“從不跑步到完成半年計劃”、“輕松減肥計劃”、“21天掌握商務(wù)英語計劃”等等。

3. 商業(yè)模式創(chuàng)新

先說兩個經(jīng)典的案例，大家都知道吉列剃須刀和海底撈這兩個品牌吧。

在吉列之前用戶買一個剃須刀需要花費5美元，而吉列推出了一種全新的模式，即55美元的刀架+5美分的刀片，刀片是易耗品，因此他是靠后期持續(xù)出售刀片來賺取收入的。

吉列重新定義了與客戶之間的關(guān)系，從一次性交易，改變成持續(xù)性的客戶關(guān)系。

所以，相比于同一時期的競品來說，那他在商業(yè)畫布中的“客戶關(guān)系”做了創(chuàng)新，商業(yè)上獲得了巨大的成功。

再看海底撈，2019年半年財報顯示：海底撈上半年收入116.95億，同比增長59.3%，凈利潤9.11億元，同比增長41%。在去年7月至今年6月的一年一共新開了259家餐廳，僅僅是今年上半年就新開了130家餐廳。海底撈在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)也就上升到了593家。

而上半年整個餐飲都很難做，業(yè)績滑坡是普遍現(xiàn)象，很多經(jīng)營者能維持往年水平都算不錯了，即使是全國近1000家門店的呷哺呷哺，上半年相比去年同期凈利潤下滑2%。

最開始海底撈就一套有效且人性化的員工管理模式，將員工和公司利益綁定一起，有愛的企業(yè)文化給了員工極大的自主性和積極性，從而讓員工產(chǎn)出高質(zhì)量的服務(wù)。

大家都知道，餐飲業(yè)是勞動密集型行業(yè)，員工則是其核心資源。海底撈做得足夠好的地方，首先就是在“核心資源”這一塊，讓員工發(fā)揮極大的積極性和自主性，從而向客戶提供更好的服務(wù)，獲得廣泛良好的口碑。

上面兩個案例，一個是在客戶關(guān)系上做了創(chuàng)新，一個是在核心資源上做了改變。

那么，回頭看看我們自己的產(chǎn)品，我們可以在商業(yè)畫布的哪個板塊上發(fā)力，形成自己的競爭優(yōu)勢呢？

還是“打卡”的例子。

當然，在“客戶細分”和“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”上都可以進行調(diào)整，做到差異化；但是，我更想說的是，“核心資源”方面。

像一些智能硬件，核心資源更多的是產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)方面，需要在產(chǎn)品和技術(shù)上形成壁壘；而對于一款互聯(lián)網(wǎng)打卡產(chǎn)品來說，產(chǎn)品和技術(shù)層面都比較簡單，很容易復制，因此短期內(nèi)產(chǎn)品和研發(fā)都不能形成足夠的競爭優(yōu)勢。

而最有可能形成壁壘的，應(yīng)該是運營部分，通過內(nèi)容和社區(qū)運營打造獨特的調(diào)性去搶占用戶心智。

除了前面的差異點的挖掘，更要從“核心資源”的角度去思考，組織架構(gòu)是否支持你往創(chuàng)新領(lǐng)域去突破。很可能你只是安排了幾個產(chǎn)品和幾個開發(fā)去做這款產(chǎn)品，根本沒有運營資源，那又如何支持你去打造差異化呢？

資源與方向的匹配，組織架構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，這是作為產(chǎn)品管理者日常需要深入思考的話題、同樣，在打造產(chǎn)品差異化的時候，更要考慮到位。

最后，總結(jié)一下：

• 始終圍繞著“用戶需求”，挖掘競爭對手尚未很好滿足需求的領(lǐng)域，在“用戶需求”方面，多問幾個why，在每個需求層次上探尋差異點；
• 利用“品類創(chuàng)新”，創(chuàng)造新品類，挖掘新品牌定位的機會，搶占用戶心智；
• 嘗試“分類創(chuàng)新”的方法，來分析當前競爭格局中還有哪些分類，在這些分類中還存在空白；
• 商業(yè)畫布幫助我們分析自身產(chǎn)品可以在哪些模塊進行創(chuàng)新，同時要考慮“核心資源”方面，需要補齊哪些資源，打造什么樣的組織去支持我們做差異化競爭。

作者：詞詞；公眾號：詞詞產(chǎn)品記

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