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榮耀標識年底被裁，談談我對運營認知及向上管理的看法
職場的優勝劣汰往往是殘酷又真實的，你也許每天都認真的去完成工作了，可是你的工作并沒有帶來價值，而到最后證明不了自己只有以被優化為結局。
運營小明收到了一條來自領導的微信消息：“小明 現在來一下二號樓下的咖啡廳?！?/p>
收到消息，小明立馬帶著電腦過去了，以為是有工作內容交付溝通，但經過一個小時左右的友好協商，小明被勸退了。這個人就是一直坐在我旁邊的運營同事，工作勤勉，但困于一直拿不出“產出價值”來證明自己的不可替代性，而被團隊優化了。
突然的消息，讓我感受到職場優勝劣汰的真實性、殘酷性。我有感而發隨便說點什么，希望對你有所啟發。
一、認知運營的“器”與“術”
老生常談，運營的價值體現在哪里？
翻看招聘崗位的職責要求，跳不出新增、活躍、留存、召回，以產品現階段狀態結合用戶生命周期，輸出一套運營方法論。
假如運營現在想要把活躍落地，我覺得可分為三個階段步驟去實現：短、中、長。
- 短：指的是日活，讓用戶每日打開一次APP或讓用戶每日使用一次核心功能，常見的手段是簽到功能、任務體系、任務獎勵。
- 中：指的是周活&月活，讓用戶能夠保持每周活躍或者每月活躍一次，常見的手段是活動，增加用戶使用產品趣味性同時，維護用戶的活躍頻次，以周&月為時間單位。
- 長：指的是提升用戶的生命周期以及挖掘生命周期價值，是長線運營，常見的運營手段是會員體系或者成長激勵體系。
你要悟到，如果你想要把運營內容落地，那簽到功能、任務體系、活動建設、成長激勵等等這些，就是運營的“器”，運營如果沒有這個“器”在手，就沒有任何發揮價值可言?；蛘哒f現階段產品沒有任何促活的“器”在上面，你的存在價值就會很低。
術的層面要思考規劃簽到送什么？、任務獎勵送什么？會員體系權益怎么給？
假如簽到、任務送積分，送出去當然很簡單，但是積分管理體系可是一工程，它不僅牽涉到你還是涉及到財務成本。
其次，運營的很多面都是圍著用戶在補貼，活動也好、任務獎勵也好，當你在花錢的時候，就要有一條“暗線”提醒自己，產品現在能做用戶身上掙多少？我做的這些事情能對產品商業形態有直接幫助或者側面幫助嗎？
運營做事不要光考慮效率跟結果，也要強化你的商業思維和邏輯性，這些都是運營的“術”。
舉例散發一下：假如你做拉新活動，補貼的成本是5元，投放拉新成本是15元，但是你拉新的用戶后續并沒有產生良好的行為，雖然你運營做的拉新活動成本控制比投放的低，結果上看是好的，但站在公司&產品的角度，其實是沒價值的。
二、方向一致強執行你的“器”
我為什么說你要認知“器”而不是認識、了解？
你看了很多文章，對常見的運營套路滾瓜爛熟，促活可以做簽到、留存可以做會員、拉新可以做活動、轉化可以做AB測試…..
你提好需求，上交產品經理，等待分配優先級，排期開發；這是常規流程，沒有錯。
但如果你因為手上“器’”不多，而出現空檔期。開始了劃水現象，那你需要警惕。一旦出現無事可做，你的可替代性就會上升，老板會發覺不知道你現在在干嘛以及你最近有什么產出價值，如果繼續消極應對，就是溫水煮自己，危險在靠近。
假如你“認知”到器對自己發揮價值的重要性，就應當主動定個會議室，與領導、產品進行運營方向的溝通討論。講話前后要有自己的邏輯性，突出重點，表達“器”對你、對運營的重要性，最終與大家達成一致方向與目標的成果，只有你突出重要性，他們才能意識到，才可能加快排期。
那為什么是強執行，因為不光有很多人教張小龍做產品，也有很多領導&產品并不能理解你的運營思路，他們會經常說“No”，教你做運營。
兩個案例：
（1）頂住壓力，強執行打造更多的“器”
小強在一家公司做一款工具產品，冷啟動階段無推廣預算，但需要拉新用戶。當時運營的策略是：免費，競品收費我免費，以此吸引用戶。但問題是，怎么能夠讓“他們”知道這個事情呢？
在沒有任何預算的情況下，只有一種方法：通過自媒體內容拉新。內容是免費的，不同的自媒體平臺就是我的“器”。但這里會有問題，長期來看，內容拉新的聲量是有限，因為你一個人的力量能夠觸達到的用戶，所覆蓋的范圍有限。
小強覺得需要借助更多的“器”。產品依然“免費”，但這個免費是帶任務的，只有用戶參與活動、邀請、分享、抽獎等形式才能獲得“時長卡”進行類似的會員續費。運營通過這些“器”帶著用戶玩，用戶反過來助我放大聲量，并獲得更多時長。
思路還不錯，但也有反對意見。
為什么要這么麻煩？既然是宣傳免費為什么還要帶限制呢？如果用戶不參與活動、不拉人，是不是等于趕用戶走？…….
這個時候，才是挑戰開始，小強接近壓力旋渦，要說服不同的意見，但很多情況下并不能完全消除大家的“良好”建議，如果產品表示不理解，老板表示不十分認可。
怎么辦？做還是不做？
不做，等待內容拉新乏力后，就會陷入瓶頸，如果突破不了，手上又沒有其他的“器”，就會開始進入上班-寫文-發文-剩下時間內劃水的惡性循環，心態一定會變成消極應對。
所以，小強覺得要強執行。如果“拉新”是我負責，如果“促活‘’是我負責，那就是我說的算，頂住壓力，為自己即將上的戰場，打造更多的“器”。
小強規劃了Q2階段的整個運營需求，以領會員時長卡作為“器”。
獲得領導認可后，組織發起了需求評審會議，并邀請領導旁聽給小強助陣，以便獲得團隊的支持跟配合，會議上，小強要求每星期至少保證有一個運營需求上線，幫助小強完成季度計劃，并且開玩笑的強調，如果功能不上，運營就拉不到人，運營拉不到人領導就不滿意，領導不滿意團隊就解散，緩和會議氣氛的同時突出了重要性。
壞消息來了，產品功能出現BUG問題，技術需要尋找解決辦法，評估需要一周調研&修復，運營需求要延期，小強說好的，下周一早會，我跟你們一起跟進下進度。
壞消息來了，產品出現BUG循環，修復一個引發另一個新問題，小強找到技術負責人溝通情況，并將問題反饋給上級領導，因為領導是技術出身，希望能請求協助。
領導要求技術修復進度每日郵件抄送給他，并且要求下版本需求排期的優先級以運營為主為先。
在領導的壓力下，小強的運營需求雖然晚了，但總算不影響Q2總體運營進度，各項運營工作也都協同產品版本進度進行規劃著。
（2）提交需求等上線，啥時上了啥時算
小明加入了新公司，也是一款工具產品，老板說你的運營崗位很重要，產品現階段還沒有任何運營機制，一切都要由你來計劃，先從“促活”開始吧~
小明很開心，覺得可以施展一下了。
嗯，看了下數據，日活一般，核心用戶使用率也不太好，需要提升活躍&召回，簽到功能設計的也不太好，并且簽到有獎勵，用戶使用“核心功能”卻沒有獎勵。站在運營的角度，看上去都不合理，真是百廢待興啊~
小明迅速的制定了自己的Q1工作計劃：總體上以積分為“器”。
1）提升日活，簽到獎勵&UI從新規劃，且用戶使用“核心功能”也有積分獎勵。并增加幾項使用時長、分享等日常小任務。
每日簽到-使用核心功能-完成日常任務；都以積分為獎勵，這條短線作為日常運營，小明這樣心想著。
2）建立一條簡潔的核心用戶成長激勵（未來由會員體系替代），根據用戶的使用累計次數，給予不同的獎勵，側面嘗試下商業性，帶動用戶更多付費，比如使用10次核心功能，送100積分，使用20次送一張商城優惠券。
這條線作為中線，讓用戶在使用中能感受到更多激勵，延長用戶的生命周期。
小明覺得暫時規劃這些運營的“器”已經夠這個階段使用了，畢竟也要先看數據再輸優化嘛，匯總以上的需求，提交給產品評審，進入排期需求。
好，接下來小明就去忙其他的日常事項，這邊等著。
壞消息來了，運營的需求延期了，產品在這個版本排了更優先的需求。小明跟進了下，覺得自己當時只是闡述清楚了需求，但沒說表達出需求的重要性，那下一版本就下一版本吧。
壞消息來了，運營的需求又延期了，產品臨時加了老板布置的更緊急需求。小明跟進了下，可能要往后延，小明大致問下了什么時候能上，產品馬馬虎虎回了句“下版本在月底”。
壞消息來了，月底更新了簽到的規則，也上線了核心功能的獎勵，但產品上線后并沒有通知小明，還是小明自己追問發現的，這讓小明覺得團隊協作溝通不太好。并且還有BUG，IOS客戶端使用領取不到積分獎勵，小明反饋給了產品&技術，覺得他們對待運營的需求并不認真，也不知道能不能在下個版本修復好。
從版本1到版本3，中間的時間大到一個月左右，小明很努力，早早就寫完了開屏文案、短信召回文案、公眾號推送的文章等內容，這些一個星期就搞定了
剩下的三周就在等產品上線，小明也沒事干，每周問一次進度，開始了劃水狀態。這期間小明心態發生了很大的變化，從主動跟進到消極應對，覺得產品什么更新好我就什么時候推，沒事在自己位置上想想寫寫后續的計劃、看看文章。
三、根據變化，主動調整運營“屁股”
1）運營能力遭受質疑，主動應變，避免邊緣化
如果你在一家公司工作一年的話，你一定會大大小小執行了不少事情，也主導或參與了不少運營活動和運營功能的上線。
但你負責的某項任務，失敗了怎么辦？
這個時候，大家的聲量會大于你的聲量，你后面的提案可能會遭受更多聲音。
“你覺得這樣有效果嗎‘’
“再拿回去想想，好吧”
“你覺得用戶會買賬嗎？”
假如某次活動上線，你再提一個運營需求，想對用戶發送一波短信提醒，加大活動的曝光量，這時候領導問：
領導：“你的目的是什么?！?/p>
小明：“活動成功的前提就是曝光量及活動參與人數啊 ?這些都是運營的基本動作，所以想問下要不要做?！?/p>
領導：“我覺得效果不會很好。”
小明：“那我小量發送一批試下吧?！?/p>
領導：“效果怎么樣?！?/p>
小明：“短信鏈接打開人數不高，效果不太好?！?/p>
由此，如果你消極應對，后面再提任何需求都會心驚膽戰，提了也覺得領導不會支持，如果說不做那就不做，也不爭，但也由此產出價值會越來越低，以至于自己把自己邊緣化了。
工作失誤，受到同級以及上級的阻力，心態要放平衡，任何團隊都要有容錯文化，錯了沒什么大不了，主動承擔結果及時復盤到領導、給到團隊，并再次主動發起新優化方案提交評審，繼續主動推進落地。
認識錯誤，改進錯誤期間，你依然要表現出你的主動性及責任心；一個方向不行，就換一個方向唄。老板看的是主動性&應對方法，不是畏畏縮縮。
2）產品方向調整，主動定位，挪“屁股”
產品方向會調、需求會砍、老板會換、同事會走、計劃有變…….
有很多事情跟因素我們無法控制，要以變應變，假如新來了領導，有新的想法，那要和上級保持主動，高頻次的溝通；了解產品是否重新發生定位，講明自己的工作內容，看是否要適當改變工作方向及內容。
假如產品現階段，運營工作不多，也要做好向上管理，多提想法、問問有沒有什么計劃安排，需要提前準備，證明你在主動思考及積極適應不同階段的團隊狀態。
如果你只是把想法寫在你的印象筆記、石墨文檔里，請知道，老板是看不穿的，也沒時間猜透你腦子里的想法。
說一千道一萬，我覺得工作過程中的思維性、邏輯性、主觀能動性、責任心，算是工作中的四個向上管理要素吧，會影響你的狀態及方方面面。
結尾
夜里臨時寫成這篇文章，抒發了自己的一些工作體會、心聲，不算精彩。但希望對你所有啟發，時刻堤防工作危機，共勉之。
延伸閱讀
#專欄作家#
貓力，微信公眾號：運營增長，人人都是產品經理專欄作家。目前從事產品運營崗位；擁有多份創新項目從0到1實操經驗；關注新娛樂、新消費等領域；擅長運營增長、商業變現、創新孵化等。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
很真實，非常感謝你的分享，很受用！
感謝，分享
很有啟發。
感覺就像在寫自己一樣
謝謝，很受啟發
寫完我自己也有啟發
這應該是每個“產品運營”的心聲
每個運營
真棒 道出我心聲
寫完后，好多運營回復我說正在經歷這些狀態
語音不知道省了多少文字
哈哈 還沒聽過語音
跳過了三的前幾段，突然就挪屁股了
討厭標題黨…
標題及內容在審核過程中，會被內部人員調整，你寫一篇就知道了