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最近半年，與很多運(yùn)營(yíng)朋友交流，我發(fā)現(xiàn)雖然大家遇到的具體問(wèn)題不同，但本質(zhì)上有很多相似點(diǎn)。

我把這些相似點(diǎn)總結(jié)如下，基本上就是目前運(yùn)營(yíng)人群的生存現(xiàn)狀，歡迎對(duì)號(hào)入座。

1. 老板不懂運(yùn)營(yíng)

這個(gè)問(wèn)題最有代表性，能關(guān)聯(lián)出更多分支，整個(gè)問(wèn)題鏈條是這樣的：

老板不懂運(yùn)營(yíng)→公司不重視運(yùn)營(yíng)→產(chǎn)品/市場(chǎng)/銷(xiāo)售/技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)→團(tuán)隊(duì)沒(méi)有運(yùn)營(yíng)氛圍→不能吸引優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)人才→新人沒(méi)有成長(zhǎng)

如此反復(fù)，形成了「越不懂就越弱」的惡性循環(huán)，環(huán)節(jié)中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)具體的問(wèn)題。下面用真實(shí)案例來(lái)說(shuō)明，只是隱去當(dāng)事人姓名和公司。

案例一：

聰聰是一個(gè)記單詞app的運(yùn)營(yíng)新人，隨著用戶量的增加，老板覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中需要有運(yùn)營(yíng)這個(gè)角色，但沒(méi)有具體計(jì)劃，于是讓她找到我。

「用戶運(yùn)營(yíng)怎么做啊」，聰聰剛見(jiàn)面就拋出這個(gè)非常籠統(tǒng)的問(wèn)題，而且從語(yǔ)氣中可以感覺(jué)出她對(duì)這個(gè)概念并不熟悉。

現(xiàn)在回答問(wèn)題是沒(méi)用的，所以我打算先了解情況：「你們運(yùn)營(yíng)之前是怎么做的呢？」

她嘆了口氣：「之前沒(méi)有專職運(yùn)營(yíng)，老板把我從客服團(tuán)隊(duì)調(diào)過(guò)來(lái)的?，F(xiàn)在我就是收集反饋，在群里解答問(wèn)題。」

「額，這只是運(yùn)營(yíng)的一個(gè)分支，做這個(gè)可不等同于做運(yùn)營(yíng)呀?！刮液孟窀杏X(jué)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。

這是一個(gè)「老板不懂運(yùn)營(yíng)」的典型案例。首先，老板認(rèn)為運(yùn)營(yíng)不重要，遲遲不建運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，或者認(rèn)為運(yùn)營(yíng)和客服是同一工種。其次，運(yùn)營(yíng)在團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有成長(zhǎng)的土壤，從策略制定到具體執(zhí)行，都只能靠新人自己摸著石頭過(guò)河。

我盡力跟聰聰講了用戶運(yùn)營(yíng)的思路框架，但我仍然不認(rèn)為她能完整的執(zhí)行起來(lái)。不是個(gè)人能力的原因，而是如果老板不認(rèn)同，一名新人肯定無(wú)法改變公司的基因，在執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)遇到各種阻力，導(dǎo)致無(wú)法落地。這樣的環(huán)境，不適合運(yùn)營(yíng)生存。

當(dāng)然，這個(gè)產(chǎn)品能做到同行業(yè)前三，肯定有自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，我只是從運(yùn)營(yíng)個(gè)體的角度去分析問(wèn)題。

案例二：

劉真做過(guò)3年的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，算是有一些經(jīng)驗(yàn)。為了能更快的提升個(gè)人能力，跳槽到這個(gè)做團(tuán)購(gòu)起家的準(zhǔn)巨頭，負(fù)責(zé)一個(gè)垂直領(lǐng)域的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。她的目標(biāo)是在成本可控的范圍內(nèi)提升新客數(shù)，主要實(shí)現(xiàn)形式是補(bǔ)貼活動(dòng)。

由于之前沒(méi)做過(guò)類(lèi)似的工作，所以劉真覺(jué)得在這里學(xué)到了不少東西，更是很投入的努力工作著，直到分管運(yùn)營(yíng)的boss換成了一個(gè)銷(xiāo)售出身的高管。

「他來(lái)以后，團(tuán)隊(duì)的氛圍都變了，感覺(jué)不再像是互聯(lián)網(wǎng)公司了。」劉真有點(diǎn)焦慮的說(shuō)。

她接著吐槽說(shuō)：「我們不再是彈性工作制了，早上要求按照統(tǒng)一時(shí)間到崗，并且每天有人查崗；運(yùn)營(yíng)的工作內(nèi)容也偏向銷(xiāo)售支持了，很多運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的事就沒(méi)有再做過(guò)；居然連工作結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，開(kāi)始與銷(xiāo)售額掛鉤。我覺(jué)得我不再是一名運(yùn)營(yíng)了，而是銷(xiāo)售助理?！?/p>

坦白說(shuō)，執(zhí)行層的同事不需要過(guò)度關(guān)注boss換人這件事，這是公司的決策，憑借我們的視角和信息量，不應(yīng)做過(guò)多評(píng)價(jià)。

但從個(gè)人成長(zhǎng)環(huán)境的角度去看這件事，運(yùn)營(yíng)的定位有變化，重要性被削弱。這樣會(huì)導(dǎo)致像劉真這樣有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)人員，不再有個(gè)人成長(zhǎng)的空間，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。

案例三：

劉璐在全球最大的中文搜索公司做用戶運(yùn)營(yíng)，匯報(bào)給產(chǎn)品經(jīng)理。她們團(tuán)隊(duì)的工作方式是，由產(chǎn)品經(jīng)理決定每個(gè)版本做什么功能，以什么形式實(shí)現(xiàn)；運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)上線后的拉動(dòng)和維護(hù)工作。

問(wèn)題在與，運(yùn)營(yíng)從沒(méi)參與過(guò)產(chǎn)品決策的討論，而且對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)展長(zhǎng)期處于不知情的狀態(tài)。直到?jīng)Q策已定，甚至原型、交互、設(shè)計(jì)稿都確定，RD啟動(dòng)開(kāi)發(fā)了，才告知運(yùn)營(yíng)。

劉璐很生氣的對(duì)我說(shuō)：「運(yùn)營(yíng)絕不應(yīng)該是被告知的角色，而是深度參與決策，去貢獻(xiàn)自己對(duì)用戶需求的理解，去快速印證一些不確定問(wèn)題，去提前為上線后的運(yùn)營(yíng)工作做準(zhǔn)備！」

運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的正常狀態(tài)是，按照已確定的節(jié)奏和規(guī)劃做事，一步步的培養(yǎng)用戶習(xí)慣、一次次的對(duì)外傳播品牌、一個(gè)個(gè)的引入外部有影響力的資源。但還沒(méi)從量變走到質(zhì)變的時(shí)候，產(chǎn)品改了，而且運(yùn)營(yíng)毫無(wú)準(zhǔn)備。

這時(shí)運(yùn)營(yíng)再進(jìn)行緊急調(diào)整，就意味著節(jié)奏被打亂，之前的積累幾乎白費(fèi)，用戶也會(huì)跟著被折騰。

劉璐舉例說(shuō)：「運(yùn)營(yíng)就像百米跑一樣，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞線。但很多人忽視前面的起跑和加速，只希望你快點(diǎn)撞線，這顯然是急功近利的外行視角。

我的上級(jí)是產(chǎn)品經(jīng)理，她就是這樣的觀點(diǎn)。只求最終撞線，不管前兩步的積累。看到你還沒(méi)撞線時(shí)，就忍不住開(kāi)始指揮：步幅可以更大嗎、可以關(guān)注身邊的對(duì)手嗎、跑姿可以調(diào)整嗎。。。如果我按照這些瑣碎的、未成體系的建議去執(zhí)行，肯定會(huì)摔跟頭。更慘的是，摔了以后她還會(huì)認(rèn)為是你自己的問(wèn)題?！?/p>

總結(jié)一下，劉璐所在公司的情況是，產(chǎn)品經(jīng)理做決策，運(yùn)營(yíng)輔助做邊角料的工作。但產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)運(yùn)營(yíng)的理解只停留在表面，但可怕的是，他們認(rèn)為這就是運(yùn)營(yíng)的全貌。

2. 盲目的KPI導(dǎo)向

運(yùn)營(yíng)的效果是通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，這個(gè)數(shù)據(jù)就是運(yùn)營(yíng)的KPI。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的邏輯。

我一直認(rèn)為，KPI最重要作用是給團(tuán)隊(duì)指了一個(gè)方向，讓大家合力往一個(gè)點(diǎn)去努力，不跑偏、不分散，即使最終沒(méi)達(dá)到最初確定的數(shù)字，不是最要命的事，去分析具體原因再調(diào)整就好。

但有些公司，給運(yùn)營(yíng)壓KPI，就像給銷(xiāo)售壓銷(xiāo)量一樣。最終會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)不再關(guān)注過(guò)程效果，只關(guān)注最終數(shù)字，這樣對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)是有很大傷害的。

案例四：

珊珊是一個(gè)地圖類(lèi)app的微博運(yùn)營(yíng)，也是一個(gè)豆瓣紅人。被之前的boss從前東家拉到這個(gè)產(chǎn)品，期望憑借優(yōu)秀的文案和創(chuàng)意能力，可以把微博做起來(lái)。她試用期的KPI是將15W的粉絲做到50W。可惜她沒(méi)做到，沒(méi)轉(zhuǎn)正就走人了。

前兩年的微博和這兩年的微信公眾號(hào)類(lèi)似，在最初的紅利期是有很多辦法可以快速增粉。如果沒(méi)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，有個(gè)階段通過(guò)送iPhoneiPad也能簡(jiǎn)單快速的刷來(lái)不少粉絲，取關(guān)率還可以接受。如果這個(gè)階段也沒(méi)趕上，微博增粉就很難快速做起來(lái)。

希望通過(guò)內(nèi)容的力量，去把微博做起來(lái)，并且通過(guò)粉絲數(shù)和互動(dòng)數(shù)體現(xiàn)出來(lái)，這肯定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間周期，我覺(jué)得至少2-3個(gè)月。再加上這是一個(gè)工具類(lèi)產(chǎn)品，微博的內(nèi)容會(huì)受到產(chǎn)品定位的制約，運(yùn)營(yíng)的難度就更大了。更讓人絕望的是，最終目標(biāo)是初始數(shù)據(jù)的3倍多，這就更是一個(gè)不可能完成的任務(wù)了。

但在珊珊離職2個(gè)月后，這個(gè)微博的粉絲數(shù)被做到了130W，只是轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)還和之前一樣，是個(gè)位數(shù)。

這個(gè)劇情走勢(shì)恰恰印證了我上面的觀點(diǎn)，如果公司只是硬性強(qiáng)調(diào)KPI，并不關(guān)注過(guò)程，這就相當(dāng)于對(duì)員工「逼良為娼」，辦法總是有的。

案例五：

曉波在BAT的一個(gè)工具類(lèi)app做運(yùn)營(yíng)，向產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)。他們認(rèn)為只做工具，DAU和用戶使用頻次上不來(lái)，于是增加了社區(qū)模塊，讓曉波負(fù)責(zé)冷啟動(dòng)。

這位產(chǎn)品經(jīng)理知道冷啟動(dòng)不容易，也知道知乎成功完成冷啟動(dòng)的原因是李開(kāi)復(fù)那批KOL，所以指導(dǎo)曉波說(shuō)：找到種子用戶很重要，要保證初期內(nèi)容的優(yōu)質(zhì)，要培育好社區(qū)的氛圍。

曉波點(diǎn)點(diǎn)頭，心想：「這個(gè)道理恐怕全地球人都知道吧，真正的難點(diǎn)還要看怎么執(zhí)行?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理又問(wèn)：「這周能拉50個(gè)核心用戶嗎？」

曉波：「額，應(yīng)該能。但這個(gè)和你說(shuō)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和社區(qū)氛圍有關(guān)系嗎？」

產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)接茬，又接著問(wèn)：「你預(yù)估一下每天有多少帖子發(fā)出來(lái)？」

曉波快要爆發(fā)了，心想：「去預(yù)估冷啟動(dòng)時(shí)有多少帖子，完全沒(méi)有實(shí)際意義，簡(jiǎn)直是一本正經(jīng)的胡說(shuō)八道。沒(méi)有之前的數(shù)據(jù)做參考，用戶習(xí)慣也沒(méi)形成，暫時(shí)也沒(méi)獲得收益，不可能那么聽(tīng)你的話，這怎么預(yù)估呢?！?/p>

但畢竟是上級(jí)，曉波爭(zhēng)不過(guò)，只能拍腦袋說(shuō)：「預(yù)計(jì)每天100個(gè)帖子?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理眼珠子轉(zhuǎn)了一下，歪著頭問(wèn)：「人均每天才2個(gè)呀，我半個(gè)小時(shí)發(fā)3個(gè)沒(méi)問(wèn)題啊。能再多一些嗎，120個(gè)可以嗎？」

曉波嘆口氣，說(shuō)：「可以?！顾麤](méi)想到在批發(fā)市場(chǎng)的討價(jià)還價(jià)也會(huì)在這里出現(xiàn)。

后續(xù)事情的發(fā)展不太順利，用戶對(duì)產(chǎn)品的接受度不高，不能達(dá)到每天100個(gè)帖子，于是曉波只能自己手動(dòng)去灌，只是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

當(dāng)然這是解決不了問(wèn)題的，用戶貢獻(xiàn)量還是沒(méi)有起色。這時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理一排桌子說(shuō)：「去機(jī)器去抓競(jìng)品的帖子，導(dǎo)入進(jìn)來(lái)不就行了。」

曉波后來(lái)離職了，因?yàn)樽哉J(rèn)為無(wú)法達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。那個(gè)社區(qū)模塊也在導(dǎo)入那批帖子后，氛圍全無(wú)，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢的退出舞臺(tái)。

不管每天是100貼還是1000貼，運(yùn)營(yíng)都一定可以完成，比如曉波這個(gè)案例。但問(wèn)題在于這是核心數(shù)字嗎，對(duì)最終效果有直接幫助嗎，真的要不顧一切去達(dá)成嗎？

3. 產(chǎn)品爛或定位錯(cuò)

運(yùn)營(yíng)的工作載體是產(chǎn)品，如果產(chǎn)品爛或定位錯(cuò)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)本質(zhì)上都是做無(wú)用功，就像你往游泳池里蓄水的同時(shí)還開(kāi)著排水管，留不下什么。

研發(fā)資源緊缺、產(chǎn)品有迭代節(jié)奏，這些都可以接受，運(yùn)營(yíng)的一部分職責(zé)就是在產(chǎn)品完善的過(guò)程中，做好填坑的工作。但我不認(rèn)為「像屎一樣的產(chǎn)品」也要硬著頭皮做好運(yùn)營(yíng)，這個(gè)觀點(diǎn)是沒(méi)有獨(dú)立思考和項(xiàng)目推進(jìn)能力的表現(xiàn)，是一種奴性，把自己放在了價(jià)值鏈的最底端。

案例六：

菜菜所在的公司是做醫(yī)療行業(yè)的，核心資源是三甲醫(yī)院的院長(zhǎng)和業(yè)內(nèi)頂級(jí)專家，盈利方式是通過(guò)組織線下研討會(huì)，向藥廠等品牌方收取贊助費(fèi)。

老板希望將這些資源的價(jià)值最大化，所以做了一個(gè)app，菜菜負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)。但她不知道從何下手，所以來(lái)找我。

我就問(wèn)她：「互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的現(xiàn)狀是如此這般，你們公司有什么差異化服務(wù)呢，能滿足醫(yī)生的什么需求？」

她被我問(wèn)住了，好像從來(lái)沒(méi)考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，然后勉強(qiáng)擠出一個(gè)賣(mài)點(diǎn)：「在我們的app上可以下載會(huì)議資料，這個(gè)可只是我們才有，算差異化嗎？」

我還沒(méi)來(lái)得及反駁她，她緊接著又說(shuō)：「我們還有資訊、活動(dòng)、專訪，這些夠嗎？」

一個(gè)小時(shí)聊下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)他們并沒(méi)有分析用戶的需求，也沒(méi)有考慮過(guò)差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就相當(dāng)于還沒(méi)想清楚定位就做了這個(gè)產(chǎn)品。目前產(chǎn)品上的幾個(gè)模塊，不僅體驗(yàn)做的很差，而且對(duì)用戶沒(méi)有任何價(jià)值。

即便菜菜是一個(gè)很努力很用心的運(yùn)營(yíng)，但面對(duì)這樣的產(chǎn)品，即使去做一些運(yùn)營(yíng)措施，也不會(huì)有什么效果的。后來(lái)，菜菜離職了。

4. 運(yùn)營(yíng)產(chǎn)出不易界定

運(yùn)營(yíng)群體的生存狀況，還有一個(gè)「苦逼鏈條」：工資低→工作枯燥乏味→加班多→產(chǎn)出不易界定。

苦逼之處在于，不僅收入低和工作量大，甚至辛苦耕作好久，最終也不能明確看出哪塊地是自己種的?？床坏疆a(chǎn)出，自然地位低、收入少，這就是一種惡性循環(huán)。

案例七：

小航在一家交易類(lèi)app做產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，最近他的任務(wù)是把商品的評(píng)論量做上來(lái)，屬于UGC類(lèi)的工作。

他通過(guò)運(yùn)營(yíng)核心用戶，以及策劃一些活動(dòng)，去引導(dǎo)用戶及時(shí)發(fā)布優(yōu)質(zhì)的評(píng)論。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，評(píng)論量快速的做了起來(lái)，每天都有10W用戶主動(dòng)發(fā)布評(píng)論。

有一天，老板對(duì)小航的工作提出了質(zhì)疑：「通過(guò)用戶、活動(dòng)和內(nèi)容等運(yùn)營(yíng)方式帶來(lái)的評(píng)論量，每天最多有1W，在整體的占比為10%，但你和團(tuán)隊(duì)共有3個(gè)人在做這件事。這么算起來(lái)，每位運(yùn)營(yíng)同學(xué)帶來(lái)的評(píng)論量占比僅為3%，收入產(chǎn)出比很低?！?/p>

對(duì)此，小航很不服氣。老板得出的這個(gè)結(jié)論，就是在抹殺他們的工作成果。他認(rèn)為之所以評(píng)論量能做到10W，是因?yàn)槌跗诤诵挠脩舻膸?dòng)，在每次消費(fèi)后及時(shí)的發(fā)布了優(yōu)質(zhì)評(píng)論，保證了后續(xù)未購(gòu)買(mǎi)商品的用戶，無(wú)論到哪個(gè)長(zhǎng)尾商品頁(yè)，能看到客觀公正的評(píng)價(jià)，這是一個(gè)很細(xì)節(jié)但非常好的體驗(yàn)。

除此之外，對(duì)于一個(gè)交易型app來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容的習(xí)慣是非常不容易的，所以UGC的氛圍拉動(dòng)力也是很重要的。這些收益，都是靠核心用戶帶來(lái)的。

小航打了一個(gè)比方給我：「這就像一個(gè)金字塔，是靠一塊塊磚壘起來(lái)的。每一塊磚都是一樣的，但組成塔尖的那幾塊磚價(jià)值更大，因?yàn)樗麄兇砹苏麄€(gè)金字塔的高度。」

不過(guò)，老板不會(huì)聽(tīng)這樣的道理，每次仍然問(wèn)他帶來(lái)的評(píng)論量占比多少。雖然小航努力的想盡辦法提升量級(jí)，但運(yùn)營(yíng)手段終歸沒(méi)融入在產(chǎn)品流程中，曝光量和轉(zhuǎn)化率都很低，導(dǎo)致占比始終沒(méi)有提升。

我個(gè)人認(rèn)同小航的觀點(diǎn)，同時(shí)也不認(rèn)為老板只關(guān)注投入產(chǎn)出有什么錯(cuò)，這就是這個(gè)運(yùn)營(yíng)崗的一個(gè)坑。在運(yùn)營(yíng)把用戶習(xí)慣和UGC氛圍都培養(yǎng)起來(lái)之后，或許應(yīng)該考慮撤掉或縮減運(yùn)營(yíng)人員，主要靠?jī)?yōu)化產(chǎn)品和排序來(lái)提升。

案例八：

睿睿是一個(gè)O2O產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，主要做大促活動(dòng)。根據(jù)不同的POI，上線不同的活動(dòng)，關(guān)注新客或者交易額。她的日常工作就是定策略和上單子。

每次睿睿的活動(dòng)效果總結(jié)，交易額都能增長(zhǎng)100%。但有一次她發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)POI沒(méi)做活動(dòng)，交易額也有30%的增長(zhǎng)。那么，怎么才能判斷出運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的收益有多少呢？目前還沒(méi)有很好的辦法。

例會(huì)時(shí)老板問(wèn)睿睿：「到底怎么判斷一個(gè)活動(dòng)的效果是否符合預(yù)期？你說(shuō)這次增長(zhǎng)了100%，但我怎么知道是不是本可以增長(zhǎng)120%呢？或者說(shuō)你不做活動(dòng)也會(huì)有80%的增長(zhǎng)呢」

還好這個(gè)問(wèn)題睿睿已經(jīng)考慮很久了：「咱們做旅游，可以和歷史同期做對(duì)比，但需要考慮到行業(yè)整體的浮動(dòng)，不過(guò)具體數(shù)字還是沒(méi)辦法得出?！?/p>

這個(gè)案例和上面案例二類(lèi)似，整體大盤(pán)的波動(dòng)很大，而且規(guī)律不好找。運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的收益，對(duì)于整個(gè)大盤(pán)來(lái)講總是杯水車(chē)薪。即使運(yùn)營(yíng)做了很多努力，但只要大盤(pán)有波動(dòng)，瞬間秒掉運(yùn)營(yíng)的收益。

上文是講運(yùn)營(yíng)的生存現(xiàn)狀，是苦逼艱難的一面。但從近期發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，運(yùn)營(yíng)的作用越來(lái)越重要，相關(guān)的人才需求也更大。原因有兩點(diǎn)：

1. 產(chǎn)品很難差異

國(guó)內(nèi)對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不完善，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的相似產(chǎn)品很多，有的甚至就是赤裸裸的抄襲，從產(chǎn)品模式到設(shè)計(jì)交互都是完全一樣的。只要哪個(gè)產(chǎn)品火了，身后肯定會(huì)出現(xiàn)一波類(lèi)似的產(chǎn)品去效仿。

在美國(guó)，每個(gè)產(chǎn)品都有自己獨(dú)特的賣(mài)點(diǎn)，基本不會(huì)出現(xiàn)完全相同的產(chǎn)品，這也和兩個(gè)國(guó)家不同的創(chuàng)業(yè)氛圍和法律完善度有關(guān)。

所以，靠產(chǎn)品模式新、體驗(yàn)好去拿下市場(chǎng)，簡(jiǎn)直就是神話。所以，只能靠運(yùn)營(yíng)的拉動(dòng)和傳播，去把產(chǎn)品玩轉(zhuǎn)，這就是運(yùn)營(yíng)的價(jià)值。

2.資源不再稀缺

在北京的創(chuàng)業(yè)主題咖啡廳里，隨便側(cè)耳，就能聽(tīng)到鄰座在說(shuō)已經(jīng)有多少投資進(jìn)來(lái)、認(rèn)識(shí)哪些重要人物，感覺(jué)無(wú)論是資金還是人脈，這些都不是稀缺資源，否則都沒(méi)臉去創(chuàng)業(yè)。

所以，資源不是有或沒(méi)有的問(wèn)題，而是怎么更好的運(yùn)用。如何將資源的效果最大化，更好的去落地到產(chǎn)品，這恰恰是考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)的功底。

近兩年，有很多產(chǎn)品是運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)，或憑借運(yùn)營(yíng)的力量做起來(lái)的。最熟悉的兩個(gè)例子，就是微博和知乎。隨著互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的更緊密，運(yùn)營(yíng)崗位的作用會(huì)更重要，對(duì)運(yùn)營(yíng)人才數(shù)量的需求也更大。

總之，雖然運(yùn)營(yíng)人員目前仍會(huì)面臨很多困難，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，這個(gè)崗位、這類(lèi)人才都是非常有價(jià)值的。所以，在平時(shí)工作中做好一點(diǎn)一滴的積累，多思考多總結(jié)多交流，不用懷疑這個(gè)行業(yè)和這個(gè)崗位的前景，堅(jiān)持做下去就能收獲果實(shí)。

#專欄作家#

韓敘，微信公眾號(hào)：運(yùn)營(yíng)狗工作日記，貓眼電影產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)專家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。在從業(yè)的近10年里，專注互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)、社區(qū)運(yùn)營(yíng)和UGC運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時(shí)規(guī)劃了海量用戶的玩法。

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