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榮耀標識產品需求剖析：如何評估需求的市場機會？
發現用戶需求是產品的第一步，我們還需要繼續確認這個需求的真實性以及市場機會。作者在本文中闡釋了如何評估需求的市場機會，具體從哪幾個方面進行，與大家分享。
在《?產品前景評估：如何找到更有潛力的產品》中，我們提到過，一旦發現了需求點，接著就應該評估這個需求點在市場上的機會。
那么，發現了一個需求點后如何評估這個需求點的市場機會呢？我認為可以將這個問題拆解成下面兩個小的問題：
- 產品的用戶價值在哪些人身上得到體現？
- 這種需求有多少人需要被滿足，需要被滿足的頻次如何？
我們對需求進行市場調研的過程，也就是逐個解答以上問題的過程，當我們對所有問題作出回答后，便能夠了解我們的用戶在哪里，同時也能夠知道這個需求點是否真的是我們的機會點。
產品的用戶價值在哪些人身上體現？
劉飛老師對用戶價值的定義是：用戶使用產品時主觀判斷能否幫助自己解決特定的問題。
幫助解決用戶特定的問題不難理解，所有產品都致力于為用戶解決問題，但為何需要前置條件“用戶的主觀判斷”呢？
李笑來在他的著作《財富自由之路》一書中回憶到，當年在新東方教書時，出版了一本《TOEFL 核心詞匯21天突破》的暢銷單詞書。作為老師的他很明白，擁有更大的單詞量對于托福考試的幫助意義并不大，他甚至反感唯單詞量論，但還是寫了一本單詞書，這是為什么呢？
他提到，要牢記“剛需”和“消費者以為的剛需”這兩個概念，產品設計的核心要素就是“消費者以為的剛需”。李笑來在書里寫的“消費者以為的剛需”事實上就是劉飛定義中用戶使用產品時的主觀判斷。也就是說只有滿足“消費者以為的剛需”——提高單詞量，這本書才真正具有用戶價值。
但在大多數情況下，情況并非這么復雜，產品所解決的真正需求與他們的主觀判斷并不相左。那么，我們在做產品前如何找到我們的產品所能服務的用戶在哪里呢？
可以總結出一個方法：該類用戶在同樣場景下擁有類似的行為便是機會來源。
以外賣產品為例，外賣產品的用戶群體都有一個類似的行為——通過他人提供成品或半成品食物作為日常用餐。根據這個線索，我們可以列出擁有這個行為的人群清單：上班族、學生、旅人、長途車司機等等。
當列出行為人群清單后，我們要進行逐項篩查，通過簡單的判斷，便能發現旅人和長途車司機等由于時間、物理空間等限制常常通過泡面或其他便捷食物代餐，暫時不在我們的目標范圍之內。而上班族、學生等人群，具備了點外賣的所有條件，也就成為了我們的目標用戶。
這種需求有多少人需要被滿足，需要被滿足的頻次如何？
通過上述的方法，我們可以獲得一份目標用戶清單，根據清單內容我們就能大概判斷我們的產品究竟具有多大的用戶規模，也就是這種需求有多少用戶需要被滿足。
當然，只關注用戶數量遠遠不夠，我們還需要分析我們目標用戶的分布密度情況。
假設有一款產品的目標用戶是高爾夫愛好者，雖說我國高爾夫愛好者的總量十分龐大，但他們分布在各個地區，導致每個地區的人群數量并不多。如果這款產品想要服務足夠多的用戶，就必須花費巨大的運營推廣成本。
但假設另一款產品是專門服務于頂尖軟件人才的，而國內頂尖軟件人才的數量也許與高爾夫愛好者數量相當，但他們集中在僅有的數家頂級互聯網公司中，屬于分布密集型群體。
相對于前一款產品，雖然兩者目標用戶的總量相近，但由于分布密度遠大于前者，必將大大降低運營推廣成本，提高產品成功的概率。
了解完用戶規模與用戶分布密度情況后，還要對需求的一項重要屬性進行評定，那就是需求產生的頻率。
不同的產品能解決不同的需求，相同的一款產品也能解決多種不同的需求，所以判斷需求產生的頻率對于機會的判斷和產品的迭代都具有重大意義。
對于滿足單一需求型的產品而言，想要維持產品的持續發展，以下三個條件必須同時滿足其中的兩條：
- 需求響應頻率高
- 用戶分布數量大
- 單次服務利潤高
1. 需求響應頻率高+用戶分布數量大
例如外賣與出行等這類服務于日常生活的產品，雖然每筆交易的利潤不高，但需求響應頻率高，且用戶分布數量大，具有巨大的想象空間，也就是所謂的薄利多銷。
這類產品巨大的市場體量和高頻次的消費需求足夠以微小的利潤支撐起一家巨頭企業的經營費用并帶來豐厚利潤。
2. 需求響應頻率高+單次服務利潤高
不少面向企業的服務產品以及付費的個人軟件，雖然產品的目標用戶精準且垂直，且需求響應遠不像生活類服務產品那樣高頻，但由于單次服務的高昂費用，同樣收貨豐碩的利潤。
例如Oracle雖然提供了免費版的軟件產品，但是數據庫維護的費用卻相當高昂，一家企業每年維護一到兩次就是一筆不小的開支，同時對于Oracle來說也就是一筆不少的收入。
3. 用戶分布數量大+單次服務利潤高
而市場上還有一些諸如月子中心、火葬場等產品和服務，用戶需求頻率極低，甚至終身只會使用一到兩次，但由于用戶分布數量極大且單次服務的費用極高，給服務提供者帶來了驚人的收益。
在大學畢業前論文查重所使用的“知網”也是屬于這類產品，雖然單次服務的價格不如前者之高，但由于提供服務的成本幾乎為零，且每年有規模龐大的畢業生，同樣獲取了豐厚的利潤。
而對于滿足復合型需求的產品，則一定要通過高頻需求帶動低頻需求，這種例子太多了：
例如滴滴出行，雖然提供了出租車、快車、專車、順風車、代駕甚至金融等數十項服務，但每次打開應用時，默認定位的服務選項都是快車服務。我們便可得知，滴滴出行的高頻需求便是快車服務，利用“快車”這根杠桿，撬動了數十項的業務，連接了出行過程中的各個觸點。
我們常用的搜狗輸入法，便是搜狗公司用來撬動搜索廣告業務的杠桿。搜狗CEO王小川提出了“三級火箭”戰略正是用搜狗輸入法作為杠桿，引導用戶下載搜狗瀏覽器，最終將流量導向搜狗搜索撬動搜索廣告業務，使搜狗公司獲得了驚人的增長。
永輝超市創業初始，主打低價大米與農產品這個品類，而“買菜”對于一家之主而言，絕對是最高頻的需求。永輝便使用這根杠桿，將顧客從菜市場吸引進超市中，通過農產品品類的細微虧損，換取超市其他品類營收的快速增長，最終撬動了整個市場，改變了由國際巨頭占據中國超市市場的格局。
可見無論任何產業，只有通過高頻需求撬動低頻需求才有可能成功，所以當我們在設計一款復合型功能的產品，一定要確保產品的核心功能以及公司資源的投入點在產品需求體系中屬于最高頻次的需求。
到這里，我們分析了如何對需求進行詳細的市場調研——也就是從多維度分析需求的客觀環境。也許我們難以左右環境，所以當我們進行需求調研后，需要分析自身的能力是否匹配得上解決需求的能力，只有選擇設計屬于自己能力范圍內的產品，才能提高成功的概率，這在下一篇文章將會詳細講述。
本文由 @IMPM 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。
感謝分享！產品經理經常會說要懂用戶需求，我們的產品就是要解決用戶問題。但在做了用戶研究后，很多人也會疑惑這個需求有沒有市場機會？如何判斷這個需求合理？用戶體驗和商業價值如何達到平衡？樓主提供了兩個思路，深受啟發！