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榮耀標(biāo)識(shí)從財(cái)務(wù)視角，剖析企業(yè)增長(zhǎng)邏輯
要怎么通過(guò)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，搭建財(cái)務(wù)模型進(jìn)行分析決策，讓企業(yè)走上規(guī)?；牡缆纺?？
工業(yè)1.0-4.0
隨著瓦特改良了蒸汽機(jī)，世界范圍內(nèi)的各行各業(yè)陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入到工業(yè)1.0時(shí)代，到如今經(jīng)過(guò)了幾百年的發(fā)展，某些行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始朝工業(yè)4.0階段邁進(jìn)。
只不過(guò)，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)看，很多行業(yè)甚至還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)工業(yè)3.0，尚處于工業(yè)2.0到3.0之間的發(fā)展階段。
工業(yè)3.0是電子信息化時(shí)代，企業(yè)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)及電子信息技術(shù)，開(kāi)始具備生產(chǎn)、記錄數(shù)據(jù)的能力，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，將現(xiàn)有模式不斷復(fù)制，形成規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化。但是目前來(lái)看，依然有部分行業(yè)和企業(yè)，并不具備這種能力。
那么，究竟怎么通過(guò)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，搭建財(cái)務(wù)模型進(jìn)行分析決策，讓企業(yè)走上規(guī)?；牡缆纺?？
這就不得不從財(cái)務(wù)的那三張報(bào)表說(shuō)起。
財(cái)務(wù)的三張報(bào)表
資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表以及利潤(rùn)表，被稱(chēng)為財(cái)務(wù)最重要的三張報(bào)表。即使不是財(cái)務(wù)從業(yè)者，也要學(xué)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表分析數(shù)據(jù)，這樣有助于培養(yǎng)我們的全局觀，做出正確的戰(zhàn)略決策。
1. 資產(chǎn)負(fù)債表
資產(chǎn)負(fù)債表能夠反應(yīng)企業(yè)在一定期限內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況。一句話(huà)概括，企業(yè)的資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益。
舉個(gè)例子：公司賬戶(hù)有100萬(wàn)現(xiàn)金，采購(gòu)設(shè)備需要150萬(wàn)，于是向銀行借了100萬(wàn)，采購(gòu)了這批設(shè)備。
此時(shí)，公司的總資產(chǎn)，就等于，現(xiàn)金50萬(wàn)（流動(dòng)資產(chǎn)），設(shè)備150萬(wàn)（固定資產(chǎn)），資產(chǎn)總計(jì)就是200萬(wàn)。
相對(duì)應(yīng)的，向銀行借款的100萬(wàn)就是公司的負(fù)債。所有者權(quán)益就是公司賬戶(hù)原有的100萬(wàn)現(xiàn)金。負(fù)債與所有者權(quán)益兩者相加200萬(wàn)，等于公司的總資產(chǎn)。
等式左邊的企業(yè)資產(chǎn)，我們可以理解為資金用途。等式右邊的負(fù)債+所有者權(quán)益，我們可以理解為資金的來(lái)源?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中還要考慮到利息、稅費(fèi)、折舊、攤銷(xiāo)、給員工發(fā)工資、股東分紅等更復(fù)雜的行為，為了便于大家理解就不再次過(guò)多贅述。
資產(chǎn)負(fù)債表可以幫助企業(yè)主及管理者們，清晰的了解到企業(yè)所擁有的資產(chǎn)情況，來(lái)輔助對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略方向做出經(jīng)濟(jì)決策。
2. 現(xiàn)金流量表
現(xiàn)金流量表是公司一定期限內(nèi)，現(xiàn)金的流入流出情況。它所反應(yīng)的數(shù)據(jù)，也就是我們經(jīng)常看到的一個(gè)名詞：現(xiàn)金流。
一家企業(yè)，即使沒(méi)有盈利，但賬戶(hù)上有著充足的現(xiàn)金流，這家企業(yè)也能活的很好，在初期虧損搶占市場(chǎng)份額，達(dá)到一定規(guī)模后未來(lái)的幾年遲早都會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。
這也是為什么luckin初期能夠持續(xù)燒錢(qián)補(bǔ)貼用戶(hù)，就是為了犧牲前期利潤(rùn)，搶占市場(chǎng)。這種虧損狀態(tài)能維持多久，就要看他的現(xiàn)金流量表當(dāng)中表現(xiàn)的數(shù)據(jù)是否充足。
除此之外，還有另外一層含義。
眾所周知，餐飲連鎖行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)都是非常低的。
luckin的原材料為阿拉比卡豆，采用的是新鮮烘焙加新鮮現(xiàn)磨工藝，從拿到原材料咖啡豆到生產(chǎn)制作出一杯咖啡再到賣(mài)給消費(fèi)者手中，最后回款到公司賬戶(hù)上，是在非常短的時(shí)間內(nèi)就能完成的。
這樣做有什么好處呢？
現(xiàn)金流入快。
對(duì)比他們?cè)谠牧仙系默F(xiàn)金流出。
阿拉比卡豆的主要產(chǎn)地為南美洲、中美洲和非洲。從下訂單到物流運(yùn)輸在到質(zhì)量檢測(cè)最后回款給原材料供應(yīng)商，怎么算也要比現(xiàn)金流入慢上那么十幾天甚至幾十天，感興趣的同學(xué)可以去查一下具體數(shù)據(jù)。
現(xiàn)金的流入與流出產(chǎn)生出的時(shí)間差，就能富裕出大筆資金。
能用來(lái)做什么？
投資。
盤(pán)子鋪的越大，這筆資金也就越充裕，通過(guò)資金運(yùn)轉(zhuǎn)所帶來(lái)的利潤(rùn)也就越高。
不過(guò)，luckin目前并沒(méi)有把這筆錢(qián)用在投資上，或者說(shuō)只分出很小一部分用于投資。而是將大部分錢(qián)用在了開(kāi)門(mén)店，擴(kuò)張，補(bǔ)貼用戶(hù)提高市場(chǎng)占有率，先把盤(pán)子鋪開(kāi)。
這也是為什么，luckin即使承受如此的虧損，但只要它有充足的現(xiàn)金流，能持續(xù)拿到融資，早晚都能盈利。
因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理利用現(xiàn)金流，比眼前的利潤(rùn)更重要。
利潤(rùn)是可以通過(guò)財(cái)務(wù)手段造假的?，F(xiàn)金流才是反應(yīng)公司未來(lái)盈利能力的重要數(shù)據(jù)。
事實(shí)上，很多公司不是因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn)倒閉的，而是沒(méi)有充足的現(xiàn)金流支撐不了運(yùn)營(yíng)成本，才導(dǎo)致破產(chǎn)。
3. 利潤(rùn)表（損益表）
在這財(cái)務(wù)的三張表當(dāng)中，利潤(rùn)表是最容易理解的，利潤(rùn)表顧名思義也就是能反應(yīng)企業(yè)利潤(rùn)的報(bào)表。
通過(guò)利潤(rùn)表，我們可以了解到企業(yè)的成本支出以及收入的主要來(lái)源，從而計(jì)算一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的盈利及虧損情況。
成本數(shù)據(jù)當(dāng)中又包含了固定成本和變動(dòng)成本兩大類(lèi)。
固定成本，是企業(yè)在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減影響的成本。比如說(shuō)辦公室租金、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、電腦等辦公用品、折舊費(fèi)等等。要注意前面有一個(gè)前綴，是在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。比如說(shuō)：辦公室租金雖然屬于固定成本，但是隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，需要另外租一間更大的辦公地點(diǎn)，就需要花更多的錢(qián)。
營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用同理。企業(yè)今年的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算是兩千萬(wàn)。但是三個(gè)季度過(guò)去公司高層改變戰(zhàn)略決定加大投入提高品牌知名度，就會(huì)加大營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。因此，固定是相對(duì)的，這一部分也叫做酌量性固定成本。
而變動(dòng)成本正相反，會(huì)受到業(yè)務(wù)量的影響，隨著業(yè)務(wù)量的增減而變動(dòng)。比如說(shuō)：公司想要增加業(yè)務(wù)量，就要擴(kuò)招銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，就要增加原材料的采購(gòu)，這部分成本就叫做變動(dòng)成本。
固定成本與變動(dòng)成本組合在一起形成企業(yè)成本。對(duì)成本有清晰的把控，才能夠清楚預(yù)測(cè)未來(lái)的盈利情況，從而做出決策，這也是為什么很多企業(yè)采用預(yù)算制度來(lái)管理成本的原因。
企業(yè)的營(yíng)收，大于總成本支出，才能產(chǎn)生利潤(rùn)。
企業(yè)想要提高自己的盈利能力，就要不斷的增加銷(xiāo)售人員，不斷的采購(gòu)原材料進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)椋潭ǔ杀臼遣蛔兊?，不管你今年?duì)I收一千萬(wàn)還是一個(gè)億，你的辦公室租金始終是這么多，你的廣告費(fèi)預(yù)算始終在那里，當(dāng)然你的營(yíng)收越多，盈利就越多，因?yàn)楣潭ǔ杀颈幌♂屃恕?/p>
那么我們可以考慮一個(gè)極端情況：假設(shè)固定成本為零，當(dāng)營(yíng)收額大于變動(dòng)成本的時(shí)候，不考慮息稅的情況下，企業(yè)就已經(jīng)盈利了。即使實(shí)際上由于固定成本的存在他的利潤(rùn)表當(dāng)中并沒(méi)有盈利，但當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)量增大到一定規(guī)模后，將固定成本不斷稀釋?zhuān)潜厝粫?huì)盈利的。這也叫做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)杠桿。
財(cái)務(wù)的三張報(bào)表，彼此之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。
根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表中的現(xiàn)有資產(chǎn)，分析現(xiàn)金流量表做出戰(zhàn)略決策，控制利潤(rùn)表中體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)杠桿，將現(xiàn)有模式復(fù)制，擴(kuò)張，最終形成產(chǎn)業(yè)化規(guī)模。
企業(yè)擴(kuò)張的重要工具—經(jīng)營(yíng)杠桿
1. 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)
我們?cè)賮?lái)看三組財(cái)務(wù)公式：
- 凈利潤(rùn)=息稅前利潤(rùn)（EBIT）-固定成本-稅費(fèi)-利息費(fèi)用
- 息稅前利潤(rùn)（EBIT）=營(yíng)收-變動(dòng)成本
- 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)（DOL）= EBIT /（EBIT -固定成本）
固定成本越高，經(jīng)營(yíng)杠桿就越高。但這樣并不是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)杠桿越高就越好，高杠桿同時(shí)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場(chǎng)萎縮的情況下，營(yíng)收減少利潤(rùn)也會(huì)成倍的減少。
在固定成本不變的前提下，企業(yè)處于虧損狀態(tài)時(shí)，銷(xiāo)售額越高，經(jīng)營(yíng)杠桿越高，隨著銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，利潤(rùn)是成倍增長(zhǎng)的。相反，一旦銷(xiāo)售額有所衰減，利潤(rùn)也會(huì)成倍下跌，處在這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)，高收益的狀態(tài)。
直到企業(yè)盈利后，銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，才會(huì)使經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)遞減，企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。
由此我們可以得出一個(gè)結(jié)論，在經(jīng)營(yíng)杠桿高的階段，看的不是眼下的利潤(rùn)，而是銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度。
2. 怎樣控制經(jīng)營(yíng)杠桿？
當(dāng)營(yíng)收處于增長(zhǎng)狀態(tài)時(shí)，提高經(jīng)營(yíng)杠桿可以實(shí)現(xiàn)加速盈利。當(dāng)營(yíng)收處于縮減狀態(tài)時(shí)，降低經(jīng)營(yíng)杠桿進(jìn)行快速止損。
近兩年一直很流行資本寒冬這個(gè)詞，隔三差五就曝出某某公司又裁員啦！其實(shí)最主要的問(wèn)題就是，固定成本占比太大，經(jīng)營(yíng)杠桿高，而企業(yè)營(yíng)收又出現(xiàn)下降趨勢(shì)。只好縮減固定成本，通過(guò)裁員等方式降低經(jīng)營(yíng)杠桿，緩解現(xiàn)金流壓力。
那么，企業(yè)處于什么階段，可以提高經(jīng)營(yíng)杠桿，增加固定成本投入，擴(kuò)招團(tuán)隊(duì)，提高市場(chǎng)推廣預(yù)算，將現(xiàn)有模式復(fù)制形成規(guī)模呢？
當(dāng)營(yíng)收足以覆蓋變動(dòng)成本的時(shí)候，就可以考慮擴(kuò)大規(guī)模了。營(yíng)收越多，毛利越高，就越能夠稀釋固定成本，最終通過(guò)提高經(jīng)營(yíng)杠桿，加速盈利。
企業(yè)成長(zhǎng)路徑為：萌芽期-成長(zhǎng)期-擴(kuò)張期-盈利期-（衰退期）
有很多處在萌芽期或是成長(zhǎng)期的企業(yè)，難以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步突破，我們可以分析下原因。
傳統(tǒng)行業(yè)的變動(dòng)成本主要是，原材料費(fèi)用、生產(chǎn)線工人工資等。部分互聯(lián)網(wǎng)及SaaS行業(yè)的變動(dòng)成本，主要是銷(xiāo)售人員的提成、獎(jiǎng)金，為個(gè)別客戶(hù)二次開(kāi)發(fā)的研發(fā)成本，以及用于直接獲客的推廣費(fèi)用，例如：百度競(jìng)價(jià)推廣費(fèi)。
變動(dòng)成本會(huì)隨企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，不管你用什么營(yíng)銷(xiāo)手段，所帶來(lái)的增長(zhǎng)也必然會(huì)使得變動(dòng)成本上升。因此我們只能通過(guò)管理，去激勵(lì)員工，提高單位變動(dòng)成本產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收覆蓋，達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模階段。
這就是績(jī)效考核制度的由來(lái)。
以SaaS行業(yè)為例：很多企業(yè)發(fā)布的年終財(cái)務(wù)報(bào)表看上去很好看，但是其中有大部分是通過(guò)給大客戶(hù)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)而得到的營(yíng)收。前面說(shuō)過(guò)，二次開(kāi)發(fā)的成本屬于變動(dòng)成本，隨企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，只能通過(guò)績(jī)效考核等激勵(lì)方式，提高研發(fā)效率，在更短的時(shí)間內(nèi)，幫助客戶(hù)完成二次開(kāi)發(fā)，才能提高凈利潤(rùn)。
當(dāng)?shù)竭_(dá)了擴(kuò)大規(guī)模階段，隨著規(guī)模的擴(kuò)大固定成本必然會(huì)有所上升。但固定成本的提升并不會(huì)直接影響營(yíng)收，和盈利存在一定的矛盾，因此依然需要通過(guò)管理來(lái)提高效率，提升固定成本的產(chǎn)出，來(lái)加速實(shí)現(xiàn)盈利。
怎樣通過(guò)績(jī)效考核，激勵(lì)員工提高產(chǎn)出？
KPI還是OKR？
我在《以客戶(hù)成功為企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)才能成功》一文中提到過(guò)，初創(chuàng)型公司或者處于高速增長(zhǎng)階段的企業(yè)，績(jī)效考核制度更適用于OKR而不是KPI。
KPI指標(biāo)設(shè)定的初衷，是為了保證員工完成自己的基本工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。相對(duì)來(lái)說(shuō)比較保守，適合經(jīng)營(yíng)杠桿較低的企業(yè)以及一些職能部門(mén)。
OKR，是根據(jù)這段時(shí)間公司想要達(dá)到的最高目標(biāo)，進(jìn)行拆解。相當(dāng)于給員工圈定了一個(gè)上限，告訴員工需要達(dá)到的目標(biāo)是什么，再分別拆解成幾個(gè)大項(xiàng)。至于具體怎么完成，就讓員工自己去根據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)。員工對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行有很大主動(dòng)權(quán)，因此對(duì)目標(biāo)本身也會(huì)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和參與感。
總的來(lái)說(shuō)，KPI是公司讓我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，讓我決定怎么干。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，KPI更保守，OKR更激進(jìn)。處于高速增長(zhǎng)階段型的企業(yè)，更需要這樣激進(jìn)的方式，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，來(lái)達(dá)到自己快速增長(zhǎng)的目的。處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)，更適用KPI。不需要太冒險(xiǎn)，只要員工能按時(shí)完成公司設(shè)定的各項(xiàng)基本考核指標(biāo)，企業(yè)就能夠長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展下去。
制度再好，不能落地都是空談。
如何有效落地績(jī)效考核制度，讓員工能夠?yàn)榱斯餐哪繕?biāo)努力，是每個(gè)企業(yè)主以及高管們應(yīng)該思考的問(wèn)題。
如何有效落地績(jī)效考核制度？
1. 獎(jiǎng)罰分明
引用千古名相諸葛亮在出師表中的名言：
“宮中府中，俱為一體，陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使內(nèi)外異法也?！?/p>
應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們翻譯一下：在企業(yè)內(nèi)部，無(wú)論是CEO還是一名普通員工，都是一個(gè)整體，獎(jiǎng)懲功過(guò)，不應(yīng)該有所不同。如有違反公司制度、沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的員工，或是工作認(rèn)真努力、超額完成任務(wù)的員工，都應(yīng)該交給主管人員或部門(mén)評(píng)定對(duì)他們的獎(jiǎng)懲，以顯示公司的公正嚴(yán)明，不應(yīng)當(dāng)出于個(gè)人的喜好或厭惡有偏袒和私心，使獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。
說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難。
怎么判斷對(duì)一個(gè)人的獎(jiǎng)懲？怎么能證明主管人員評(píng)判員工獎(jiǎng)懲時(shí)有沒(méi)有出于私心？怎么判斷一個(gè)員工是真的努力而不是表面功夫？
出師表這段話(huà)的精髓，在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一個(gè)“昭”字。
昭的意思是：顯示、彰顯。
企業(yè)的獎(jiǎng)懲分明，有被全公司員工感知嗎？
我做了一件好事，當(dāng)然希望全世界人都知道，成就感會(huì)鼓勵(lì)我以后繼續(xù)做好事，其他人看到對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)爭(zhēng)著做好事。別人做了錯(cuò)事，我也希望能看到他得到了什么樣的懲罰進(jìn)而引以為戒，不犯同樣的錯(cuò)誤。如果做了好事別人不知道，熱情就會(huì)有所衰減。我不知道別人做錯(cuò)事受到了懲罰，下次我也會(huì)鋌而走險(xiǎn)。
企業(yè)向全體員工彰顯自己的獎(jiǎng)罰分明，讓獎(jiǎng)罰制度處在一個(gè)透明的狀態(tài)，就能夠讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感。除此之外還能起到一定“去中心化”的作用，相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，所有員工一起監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分是否公正。
2. 指標(biāo)設(shè)定
KPI與ORK的指標(biāo)設(shè)定是不同的。
對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，考核指標(biāo)設(shè)定越明確，員工的工作方向也就越清晰，判斷獎(jiǎng)懲也就越容易。
而OKR，要讓員工充分開(kāi)展自己的腦洞，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)大目標(biāo)，需要拆解成哪些指標(biāo)讓員工自己做主。因此在大目標(biāo)設(shè)定上，要在不脫離實(shí)際的情況下，盡可能的給員工提供挑戰(zhàn)。當(dāng)然，挑戰(zhàn)的背后也要有相對(duì)等的獎(jiǎng)勵(lì)。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，也可以將大目標(biāo)分成階梯制，作為保底。
這里要注意的地方就是，獎(jiǎng)勵(lì)要與挑戰(zhàn)相對(duì)等。
這一點(diǎn)在游戲行業(yè)運(yùn)用的非常成熟。為了留住玩家，除了一些簡(jiǎn)單的日常任務(wù)關(guān)卡之外，還要給玩家提供一些具有難度的挑戰(zhàn)，刺激玩家的多巴胺分泌。為了吸引玩家充值，甚至還要提供一些不可能通過(guò)的關(guān)卡，玩家只有在充值之后，才有通關(guān)的可能。
光有挑戰(zhàn)，玩家自然不會(huì)買(mǎi)賬，在通關(guān)之后還要給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如數(shù)值或虛擬裝備。當(dāng)然，難度越高的關(guān)卡，對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)也越豐厚。
回到績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上來(lái)說(shuō)，無(wú)論是KPI還是ORK，給與員工的挑戰(zhàn)，一定要與獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)等，才能將績(jī)效考核制度真正落地。
關(guān)于具體的績(jī)效考核指標(biāo)，我收集了一些資料并按行業(yè)整理出來(lái)，需要的可以留意下文末的領(lǐng)取方式。資料來(lái)之不易，也希望能夠?qū)Υ蠹耶a(chǎn)生幫助。
3. 借助工具
人之所以能戰(zhàn)勝其他身體更強(qiáng)大的動(dòng)物成為大自然的統(tǒng)治者，是因?yàn)槿藭?huì)制造和使用工具。
在現(xiàn)實(shí)工作中，善于借助工具能夠幫我們解決很多棘手的問(wèn)題。在落地執(zhí)行績(jī)效考核制度的過(guò)程當(dāng)中也一樣，借助EHR等信息化管理工具，可以最大程度上提高效率，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。
在之前第一點(diǎn)我提到過(guò)，企業(yè)要盡可能的向員工展現(xiàn)自己的賞罰分明，讓每個(gè)人的考核內(nèi)容透明。
怎么展現(xiàn)？在公司墻上貼海報(bào)嗎？
一個(gè)EHR系統(tǒng)就足夠了。
目前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都處于工業(yè)3.0這個(gè)電子信息化階段。企業(yè)開(kāi)始具備生產(chǎn)并記錄數(shù)據(jù)的能力，績(jī)效考核數(shù)據(jù)也是非常重要的數(shù)據(jù)。它可以根據(jù)員工過(guò)往的績(jī)效評(píng)分，各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，來(lái)考量員工工作狀態(tài)，分析他的各項(xiàng)能力，這與人才體系建設(shè)是分不開(kāi)的。
而利用EHR系統(tǒng)等信息化工具，可以幫助企業(yè)有效的記錄并分析這些數(shù)據(jù)，輔助企業(yè)管理者進(jìn)行決策。
通過(guò)績(jī)效考核等激勵(lì)手段，最大程度提升員工積極性，提高單位變動(dòng)成本產(chǎn)出效率，當(dāng)營(yíng)收足以覆蓋變動(dòng)成本時(shí)，企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)大規(guī)模階段。接下來(lái)結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債及現(xiàn)金流等數(shù)據(jù)，相應(yīng)提升固定成本投入抬高經(jīng)營(yíng)杠桿，同時(shí)繼續(xù)以激勵(lì)手段來(lái)提高變動(dòng)成本產(chǎn)出效率，最終實(shí)現(xiàn)盈利。
只不過(guò)，僅靠績(jī)效激勵(lì)手段所帶來(lái)的增長(zhǎng)始終有限，想要有所突破，就離不開(kāi)資產(chǎn)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)了。
篇幅有限，關(guān)于績(jī)效的內(nèi)容今天就講到這里，接下來(lái)會(huì)按照前文提到的企業(yè)成長(zhǎng)路線圖中的四個(gè)階段，梳理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的問(wèn)題和解決方案，大家覺(jué)得有所幫助的話(huà)可以關(guān)注。
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您好，對(duì)經(jīng)營(yíng)杠桿的理解有一個(gè)疑問(wèn)。
“當(dāng)營(yíng)收足以覆蓋變動(dòng)成本的時(shí)候，就可以考慮擴(kuò)大規(guī)模了。營(yíng)收越多，毛利越高，就越能夠稀釋固定成本，最終通過(guò)提高經(jīng)營(yíng)杠桿，加速盈利?！?br /> 營(yíng)收覆蓋變動(dòng)成本時(shí)，還是虧損，適合采用觀望嗎？是不是，當(dāng)營(yíng)收覆蓋了變動(dòng)和固定成本后還有盈余，再考慮擴(kuò)大規(guī)模呢？
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