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前段時間寫過一篇關于如何構建B運營體系的文章，在構建完運營體系后，下一步的工作應該就是如何建立量化運營，不然所有的運營工作，無法開展、評估及優化。從體系上看，運營包含客戶、合同、訂單、結算、產品、采購、售后、渠道、活動等多個方面的內容。那么我們如何構建一套可以與之相匹配的量化運營指標呢？

量化運營的意義

量化運營是精細化運營的基礎，通過各種量化指標，我們才能清楚看到企業運營的成本、效益，避免企業的運營成為一本糊涂賬。有了量化的指標后，我們才能有目標的、可計量的對各個運營環節進行評估和改進，最終獲取更高收入和利潤。通過量化運營指標，我們可以：

• 控制運營成本；
• 合理定價；
• 促進銷售；
• 客戶管理；
• 縮短結算周期；
• 優化產品；
• 合理評估商機；
• 評估活動；
• 渠道管理。

總之，體系是框架，指標是目標。有了明確的、可量化的指標，才能不斷的優化運營。

量化運營框架

定價量化運營指標

“定價即經營”——稻盛和夫的阿米巴經營理念。定價要求滿足一點，就是在正確判斷商品價值的基礎上，盡量讓單個利潤與銷售數量乘積為最大值。此外，這個價格還必須是讓顧客樂意付錢購買的最高價格。必須在深思熟慮后定下的價格之內，努力獲取最大利潤。

定價是所有運營的起點，也是運營的核心，需要考慮的指標有：成本價、市場價、實售價、變動成本、固定成本、盈虧平衡點等。

價格指標：

?成本價：每個產品的總成本（單位變動成本+單位分攤固定成本）

如果產品定價單一時，每個產品的總成本都比較容易計算：單個產品的總成本=總變動成本/可生產數量+總固定成本/可生產數量。

比如在IAAS服務，云主機只有一種規格，比如4vCPU 8G內存。我們采購了一批宿主機用于交付該規格的云主機，假設采購設備每年的折舊成本為9萬元（變動成本） ，可交付100臺4vCPU8G的云主機（可生產數量），每年的固定成本比如人工成本、辦公場地租賃等假設一共10萬元。

那么每臺4vCPU8G的云主機成本價為：

成本價 = 90000/100 + 100000/100=900+1000=1900元/年≈158.33元/月。

可以看出，單產品規格單一時，產品的成本價比較容易計算，但是一般情況下，產品的規格是多樣的，比如除了4核8G的云主機外，我們還有1vCPU1G、1vCPU2G、2vCPU4G、4vCPU4G、8vCPU16G等等眾多不同規格的產品。那么我們如何進行成本價測算，該如何生產最優規模配比（云主機最優售比），往深層考慮就是一個復雜的數學規劃問題，但是本文中提出另外一種更加簡便的成本價測算辦法，即計價要素成本核算。

在不考慮CPU硬件型號的情況下，云主機成本一般由vCPU、內存、硬盤容量等計價要素決定。我們只需要核算除單位vCPU成本、單位內存成本、單位磁盤成本即可。那么，成本價 =單位vCPU成本*使用數量+單位內存成本*使用數量+單位磁盤成本*使用數量

在IAAS服務中，存儲節點一般都獨立于計算節點、網絡節點，其單位成本比較容易計算，按照產品規劃單一模式計算即可，磁盤單位成本=總變動成本/可生產數量+總固定成本/可生產數量。

IAAS云計算中，為了能夠使集群能夠漂移，同一集群中采購服務器的CPU型號到相同，比如我們購買了一批華為服務設備RH5885V3來當物理節點，價格查看中關村在線的商家報價：

華為RH5885V3標準服務器價格：

CPU intel Xeon E7-4809 v4 標準價格：

DDR4內存標準價格：

從上圖可以看出，服務器的標配是8*2=16物理核、16*2=32GB內存。在IAAS服務中，CPU一般按照6倍進行超配虛擬化即一共可有16*2*3=96vCPU，因此，我們需要補充內存條數量，可以簡單按照vCUP ：內存 =1 ：2 進行擴充，因此需要再擴充10個16GB的內存條，即服務器一共有16*12=192GB內存。我們最終合理的采購配置應該是16物理核，192GB內存的規格，那么我們采購服務器最終成本是42500+1559*10=58090元。

在58090元中，我們知道CPU成本為8156*2=16312元，內存成本=1559*12=18708元，其他成本=23070。由于vCPU和內存計量方式不一樣，也無法按照數量直接進行分攤，可以按照成本比進行分攤，這種分攤方式本質上也是變動成本方式分攤固定成本的邏輯，那么

另外，為了保障集群有一定的冗余性，vCPU和內存都保留30%的空閑率，因此：

每單位vCPU成本=（16321/96+111.94）/ 0.7 =402.65元/vCPU

每單位內存成本=（18708/192+64.19）/ 0.7 = 228.05元/GB

?如果按照3年折舊，在不考慮利息成本情況下， vCPU、內存的單位時間成本為：

每單位vCPU月成本= 357.12 ÷ 36 =11.85元/月

每單位內存月成本= 253.625 ÷ 36 =6.33元/月

上述，只是計算了vCPU、內存的變動成本，我們還需要考慮固定成本的分攤。假設云主機的各種計價要素變動成本和生產總量如下：

假設人力成本、辦公室場地租賃等固定成本為1000元/月。參照CPU、內存、硬盤自身的變動成本來分攤這1000元/月的固定成本。得到了云主機三個核心計價要素的成本價如下表：

成本價其實是一個極限的定價模式，可以用于校驗我們的業務是否可續發展。

如果市場的售價低于單位變動成本，那么企業銷售規模越大虧損越大，業務基本不可續。

如果市場的售價高于單位變動成本，但低于單位總成本，那么企業銷售規模增大，只能縮小虧損規模，但是無法實現盈利，業務同樣不可續。

如果市場的售價高于單位總成本，就會存在一個盈利平衡點的問題，通常是指全部銷售收入等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產量。

成本價和盈虧平衡點，在企業經營過程中一個動態變化的過程，作為運營人員，我們需要定期對成本和盈虧平衡點進行核算。

市場價：當前市場上的產品價格。運營人員定期通過各種渠道獲取市場上相關競爭對手的市場價格，并對比自身價格和市場價格的差異。

實售價：我們自己運營產品的實際銷售價格。在定價策略上，最好的策略是采用跟隨策略，直接跟隨市場價，可以持平，或者略高略低都可以。

定價是決定經營生死成敗的關鍵。在制定價格時，是選擇薄利多銷，還是寧可少量銷售，也要保證較高利潤幅度呢？

定價可以有很多種選擇。決定了一定的利潤幅度后，預測銷售量能達到多少，能創出多少利潤，這是非常困難的。運營必須在正確估算出自己公司產品價值的基礎上，找到使銷售量與利潤幅度的乘積達到最大的那一個點。

銷售量化運營指標

在B端運營中，常存在的一個特征就是：客戶一次下單，長期租賃并定期支付費費用。平臺對B端客戶的粘性較大，客戶切換平臺存在一定的成本，在外部環境、組織機構沒有發生大變動的情況下，B端不會輕易切換。因此，在B端運營中，需要時刻關注存量訂單的情況。

量化指標主要包括：存量訂單數量、存量訂單金額、新增訂單數量、新增訂單金額、終止訂單數量、終止訂單金額、產品規格售比、現金流（銷售回款）。

可以按照時間維度（年、季、月、周、日）、客戶維度、產品維度、云環境維度等進行分析和監控。

銷售訂單數量和金額直接影響到平臺運營收入的情況，需要實時監控訂單的變化情況。比如：按照時間維度觀察訂單變化情況，我們能夠發現產品一般都存在一個銷售淡旺季，常常是年底年年初10月～2月的銷售額，比年中5～8月份的銷售要高不少，對應資源的配備、產品的推廣力度都要有響應的調整。

關注存量訂單的變化趨勢，了解變化原因，并根據不同的原因采取不同的手段，比如存量增加是因為新增客戶購買、還是老客戶增加購買。

對于新客戶的購買，有必要保證客戶初次購買服務體驗，客戶的產品初次體驗很大程度決定是否與平臺建立長期的合作關系。對于老客戶購買，就要考慮客戶的深度需求，幫助客戶優化成本、優化服務，以建立長期的信任合作關系。

對于老格，比如對于流失訂單，是因為客戶因為業務變化引起，還是其他市場競爭者吸引了客戶，同時也需要根據不同的情況采取不同措施。存量訂單的變化，會給平臺的長期收入來很大影響，有必要采取響應措施來避免存量訂單的流失，并不斷的拓展新客戶、新訂單。

成本量化運營指標

在成本量化過程中，首先第一個目標是明確平臺運營的成本構成，我們是按照如下表格進行成本核算，主要是分清楚我們花了多少錢，都花在那，怎么分攤的。

只有理清平臺運營中的成本結構，才能更好的控制成本，尤其在現在經濟行情下行的情況下，作為成本控制是企業最容易作出的選擇，畢竟開源需要外部的輸入，而成本控制可以內部解決。互聯網公司的裁員便是一個活生生的例子，大家如果拿互聯網公司的成本構成一看，你就會發現人工成本是互聯網型企業的大頭，從成本控制的角度出發，裁員就成為一種必要的手段。

客戶量化運營指標

在客戶管理中，B端運營平臺，有非常明顯的二八原則，即20%的客戶貢獻了80%的收入。這些客戶的使用規模影響整的平臺收入，有必要投入專職銷售進行客戶跟蹤和服務管理，運營保障上也要進行必要的保障，定時分析核心客戶的使用情況，提前發現客戶的異常情況，業務是否快速發展、業務是否有萎縮、客戶是否出去流失傾向等等。其他80%的客戶，要關注客戶成長情況、關注流失情況、關注客戶轉化率等。

結算量化運營指標

在結算管理中，有一個重要的指標就是銷售回款，銷售額是否能夠及時回款，時刻影響平臺的正常運營、甚至影響到整個平臺的生死存亡，作為平臺運營人員，在運營體系構建時，要規劃好平臺的銷售回款周期、催款手段等等，避免回款周期過長、甚至造成壞賬的情況。

在大B客戶運營中，往往由于核心大B客戶有很強的談判能力，使得銷售回款賬期變得十分冗長、此時，最好的方式是我們運營的平臺一定要和用戶的核心業務強關聯，使得大家一榮俱榮、一損俱損的場景，平臺才能夠有較大談判籌碼，才能要求客戶至少給予必要的賬期，避免出現平臺大幅度的墊資情況。

如果平臺對接的都是非核心業務、或者新開拓型業務時，就要注意了，不是所有的大B客戶都是樹大好乘涼的，一不小心就有可能成為別人試錯風險的分擔者。

運營者需要對整個平臺的回款比、回款周期、回款客戶、現金流流入流出差額、催款金額、壞賬比、壞賬原因常見結算管理指標進行關注。

其他量化運營指標

其他還有：

• 產品指標關注平臺每個產品的銷售、使用情況、關注競爭對手的產品情況等。
• 渠道指標關注渠道的收入、轉化率、成本等
• 商機指標關注商機的機會成本、商機的轉化率。
• 活動指標關注活動效益、宣傳效果、成本、轉化等
• 售后指標關注關注客戶投訴、服務質量等。

做B端運營，就是拿著賣白菜的工資，操著賣白粉的心。B端運營工作千頭萬緒，重點還是要形成體系、形成指標、有目標、有計劃、可量化的推進工作，共勉吧。

作者：老格，擅長產品規劃和設計，擅長解決方案，擅長PPT制作，是一個懂技術的產品PM，會設計的售前咨詢。

本文由 @老格 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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