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在巨頭環(huán)伺的電商領(lǐng)域，拼多多何以發(fā)現(xiàn)市場空白再造一個巨頭？這背后又怎樣的理論支撐？如何發(fā)現(xiàn)成為下一個“拼多多”的機(jī)會？

本文不討論下沉的具體玩法，不討論社交電商與洗腦營銷背后的手法，只介紹拼多多能在紅海的電商市場崛起的背景及機(jī)理，及背后相關(guān)的理論支撐。

一、發(fā)展歷程回顧

2015年9月，拼多多公眾號正式上線，平臺以拼單模式迅速覆蓋全品類商品，上線兩周粉絲破百萬。

彼時(shí)的巨頭淘寶在做什么？

15年6月，淘寶上線社區(qū)，出現(xiàn)“淘友”及社區(qū)搖一搖，還對聚劃算的商品詳情頁進(jìn)行了優(yōu)化；7月優(yōu)化了商品分享功能；8月優(yōu)化收藏夾、圖片搜索和淘口令；9月支持天貓和淘寶商品合并結(jié)算；10月優(yōu)化評論功能并開始雙十一預(yù)熱；11月到來年1月通過年貨節(jié)、紅包戰(zhàn)、送禮、打年獸等活動持續(xù)創(chuàng)造新的玩法……

看起來淘寶按照自己的節(jié)奏穩(wěn)步發(fā)展，一邊繼續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)，一邊開展各種促銷活動促進(jìn)GMV增長，同時(shí)還有嘗試性發(fā)展的社區(qū)與內(nèi)容業(yè)務(wù)。

2016年9月，拼多多用戶總量突破1億，單月GMV超過1億元。

2017年9月，拼多多成立兩年，平臺用戶數(shù)達(dá)兩億。

2018年7月26日，拼多多于上海、紐約同時(shí)敲鐘，正式登陸納斯達(dá)克交易市場。

兩年多的時(shí)間，拼多多成功從一個微信公眾號奔跑上市，速度絕無僅有。回到2015年，為什么拼多多認(rèn)為“下沉”市場可以有所作為？

二、理論基礎(chǔ)

1. 必然的“東北角吸引力”

淘寶以衣物服飾等非標(biāo)品起家，用了幾年時(shí)間擺脫了“質(zhì)量差”“騙子多”等罵名，其后一直致力于追求服務(wù)升級，通過支付寶、物流體系、天貓（前身淘寶商城）一系列手段力爭在高端市場占據(jù)市場地位；

以3C商品起家、自建物流的京東更是含著金鑰匙出生，直接站在了“鄙視鏈”的上游，并不斷優(yōu)化自己的配送、倉儲、物流體系，力爭為用戶提供更好的服務(wù)。

再看傳統(tǒng)硬件行業(yè)的巨頭如蘋果、IBM、微軟莫不如是，企業(yè)為追求更大的市場份額，更高的利潤率驅(qū)動下，會投入更多研發(fā)費(fèi)用，為客戶（用戶）提供更好的服務(wù)，推動服務(wù)與需求的升級，獲得更高的利潤，為投資人贏得收益。

隨著時(shí)間的推移，代表著“更好的性能”“更高價(jià)值的用戶”“更大的利潤率”的東北角市場，似乎有某種磁力，吸引著各行各業(yè)的企業(yè)推陳出新服務(wù)升級。這讓企業(yè)在一次次變革中勇立潮頭，也為它們在重大變革前錯失機(jī)遇埋下了伏筆。

2. 電商的性能過分供給現(xiàn)象

在市場的早期，主流市場的用戶將產(chǎn)品的核心性能作為選擇的核心標(biāo)準(zhǔn)。對于電商來說，性能包括商品的質(zhì)量、豐富度、服務(wù)這些屬性，這一階段，用戶與平臺目標(biāo)一致，共同促進(jìn)了平臺內(nèi)優(yōu)質(zhì)商品數(shù)量與品類的增長、平臺服務(wù)水平的增長與活動玩法豐富度的增長。

隨著平臺的發(fā)展，每個人在平臺內(nèi)的用戶畫像價(jià)值增長的速度超過了用戶本身實(shí)際消費(fèi)水平增長的速度，同時(shí)平臺的商品數(shù)目、品類、服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)可以滿足用戶的需要，此時(shí)對用戶來說，原本次重要的屬性可能就會變成第一優(yōu)先屬性。

對傳統(tǒng)領(lǐng)域來說這個第二屬性一般是穩(wěn)定性，而對覆蓋面極廣的電商用戶來說，這個屬性就是價(jià)格。

那又有了下一個問題：在拼多多之前，為什么廣大電商用戶沒有出逃？

筆者認(rèn)為，很大一部分原因是因?yàn)槿藗儗τ谫徫锏男睦韮r(jià)位彈性較大。網(wǎng)購的第一步永遠(yuǎn)是廣義的“導(dǎo)購”過程：它可能是搜索后呈現(xiàn)出的個性化推薦結(jié)果，可能是小紅書、抖音等第三方社區(qū)的種草，可能是直播中李佳琪們的推薦，也可能是微信群中的折扣券。

導(dǎo)購這一步的存在，表明人們對選品的迷茫與“不專業(yè)”。一件衛(wèi)衣，用戶對它的心理價(jià)位可能是100塊錢，一件新款潮牌衛(wèi)衣就可能是150塊錢。

由于從購物中獲取的收益是很難具體量化的，所以人們對很多商品（尤其是非標(biāo)品）的心理定價(jià)的上下限較大，在數(shù)據(jù)與算法驅(qū)動的平臺規(guī)則下，這會推動用戶的客單價(jià)越來越高，為平臺帶來更高的收益。

但“沒有對比就沒有傷害”，當(dāng)對比出現(xiàn)時(shí)，理性人就會重新衡量自己的選擇。淘寶25一大包的紙巾和拼多多15一大包的紙巾怎么選？不同的人會做出不同的選擇，但可以肯定的是檢索后滿屏的低價(jià)會是很大一部分用戶的“aha moment”，這會使他們重新衡量自己消費(fèi)觀，重新選擇消費(fèi)方式。

（從這個視角看，拼多多的百億補(bǔ)貼還是不夠精明——一大部分都是達(dá)人與羊毛黨。如果做一個“任意購買一款日用品即可享受百億補(bǔ)貼”的限制，應(yīng)該用戶轉(zhuǎn)化率會更好看一些）。

3. 兩種技術(shù)變革

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森定義了兩種技術(shù)變革——延續(xù)性技術(shù)變革和破壞性技術(shù)變革。

延續(xù)性技術(shù)變革指采用漸進(jìn)性的突破新技術(shù)替代原有技術(shù)，這也是成熟企業(yè)擅長引領(lǐng)的變革，在電商行業(yè)它可能是一種新的營銷玩法；破壞性技術(shù)變革一般不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，但相比之前的產(chǎn)品，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會變得簡單。

它并不能為主流市場的客戶提供更好的產(chǎn)品，只有在遠(yuǎn)離主流市場的新興市場，客戶才會重視它身上的某種屬性——對拼多多來說，就是差強(qiáng)人意的質(zhì)量與極優(yōu)惠的價(jià)格。

成熟企業(yè)往往能靈敏地意識到那些延續(xù)性技術(shù)變革，并利用它積極地推動自己的產(chǎn)品改革換代，但組織的這種能力同樣使得成熟企業(yè)在面臨破壞性變革時(shí)變得遲鈍。

三、成熟企業(yè)應(yīng)對破壞性變革的劣勢與解決建議

1. “能力”受限

企業(yè)的能力指其資源、流程和價(jià)值觀。資源包括人力物力財(cái)力，其中好的人力資源最為重要——但優(yōu)秀的人才只是企業(yè)能力中不具備絕對影響力的一部分；

流程指將企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，人們采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式；價(jià)值觀是企業(yè)確定決策優(yōu)先級時(shí)遵循的標(biāo)準(zhǔn)。后兩者從根本上決定了企業(yè)的能力。

長期來看，一家企業(yè)的價(jià)值觀會反映出其成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。假如一家企業(yè)的管理成本結(jié)構(gòu)決定了該企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)40%毛利率的業(yè)務(wù)構(gòu)想，那企業(yè)會自然形成一種決策規(guī)則——鼓勵中層管理人員扼殺掉那些無法實(shí)現(xiàn)相應(yīng)毛利潤率的業(yè)務(wù)假設(shè)，這也意味著這樣的機(jī)構(gòu)無法成功實(shí)施針對低端市場的商業(yè)化項(xiàng)目。

設(shè)想，作為企業(yè)中層管理者，一個是有清晰地市場受眾的新的營銷玩法，一個是面向不確定真正需求總量市場的服務(wù)降級，他會如何抉擇呢？與此同時(shí)，另一家擁有完全不同成本結(jié)構(gòu)（價(jià)值觀）的企業(yè)則可能推動同一類項(xiàng)目的成功。

2. 用戶與市場受限

創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)一個新的市場最大的困難就在于你很難通過市場調(diào)研確定具體的市場量級，這更多依靠創(chuàng)始人的洞察與積極地試錯來不斷探索不斷糾正。

一個新的市場初期總是不起眼的，對于成熟企業(yè)，這點(diǎn)微小的體量并不值得其付出大量資源去準(zhǔn)備、試錯；相反，成熟企業(yè)會更多將目光放在數(shù)量最多的主流市場的用戶，我們自然不用指望主流市場的用戶在回答“你是否愿意以更低的價(jià)格換取更差一點(diǎn)的服務(wù)”此類問題時(shí)給出什么出人意外的回答。

3. 建議的方案

為了避免這種情況的出現(xiàn)，成熟企業(yè)可采取的方案就是成立一支不受企業(yè)原有流程與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)限制的獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)——自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門也好，獨(dú)立公司也好。

新的分支要足夠獨(dú)立，不受企業(yè)主流業(yè)務(wù)的干擾與資源爭奪；同時(shí)要夠精簡，能夠從新市場前期并不算豐厚的回報(bào)中得到正向反饋；另外，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部培養(yǎng)對待失敗的正確態(tài)度是必須的，人們必須精益創(chuàng)業(yè)的思想，保留必要的資金進(jìn)行一次次的嘗試直到找到正確的市場與發(fā)力方向（這也是《跨越鴻溝》一書的觀點(diǎn)）；

最后，新的機(jī)構(gòu)不要擁有太多的資產(chǎn)，這會使員工收到來自母公司的壓力——只需保持尋找正確的創(chuàng)業(yè)方向這一壓力就夠了。

作者：紫兆，產(chǎn)品界的小學(xué)生。

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