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跨境進口電商風起云涌，各路諸侯鏖戰正酣。傳統百貨近年來被電商逼得有點走投無路，跨境進口電商的出現讓其出現一線曙光。是和電商正面拼殺，還是另辟戰場和其開戰？是電商干掉百貨，還是百貨干掉電商，爭論已經沒有意義，各大百貨已經摩拳擦掌，正準備大戰一場。

兩種戰術

傳統企業進軍跨境有兩種戰術，一種是作為現有電商的品類的補充，如京東和蘇寧原來就是賣國內的產品，去年都增加了全球購這一塊，無非就是尋找新的增長點，補充平臺的SKU。最近涌現出很多傳統百貨所謂的全球購就是這種玩法。另外一種就是在傳統百貨獨立出來一個子公司，和原來的百貨電商平臺沒有關聯，你國內電商平臺賣你的國內百貨，我跨境進口平臺賣我的國外貨。

很難說哪種戰術更好，各有優劣，主要看定位。這有點像天貓和淘寶混在一起，天貓一出生就沒有流量，必須靠淘寶來引流。（現在流量也不高，據說淘寶高管對此頗有微詞，天貓就像個一直要喂奶的孩子）。屌絲可能更喜歡淘寶的低價，中產可能更喜歡天貓的品質。但是屌絲也可能逆襲，說不定哪天就變成中產。所以，對于前者來說，優勢在于會員共享，劣勢在于標品類很有可能沖擊現有平臺的品類，比如進口奶粉愛他美你賣159元，那你國產的奶粉怎么賣?對后者來說，會員共享是其短板，但在對商品價格體系的控制上就有優勢，畢竟不在同一個平臺。

所以，對于有實力的百貨來說，最好是整合現有資源，通過在供應鏈上游的布局云庫存，形成海外商品直供，然后在下游進行全渠道的2C和2B商品供應。

2C的玩法

傳統百貨的O2O通常做法就是同時打通線上、線下和移動端三個渠道，這還只是B2C的玩法，等于把傳統百貨搬到PC端、手機端，然后共享這三端的會員資源。消費者在PC端或者無線端下單，都由傳統百貨發貨或者郵寄，也可以讓消費者到線下百貨體驗或者提貨，這和跨境電商開線下體驗店有點類似。大潤發飛牛網、步步高云猴網都在做這種嘗試。這種玩法其實是對線下實體百貨以及線上商城的延伸和補充，包括商品品類的補充、銷售的補充以及售后的補充。

但是純線上的跨境電商如果開實體體驗店，基本上沒有幾家能玩成功，而傳統零售業去做O2O，可能比純跨境電商更有優勢，因為O2O的本質其實還是在于開店，它涉及到購門店的選址、店面成本控制、人員成本、選品、有限空間運營等，都是線下零售業駕輕就熟的問題。而純電商去開個線下體驗店，只是讓消費者掃碼、體驗卻不能購買的話，屬于一種重模式，基本是一時熱鬧過后死翹翹。我以前有一篇文章有寫過，這里就不再贅述了。

今天主要講一下2B的做法，也就是借用UBER的分享模式進行O2O落地。

2B的玩法

對于大型百貨說，如果有比較優秀的海外供應鏈，可以根據不同品類采取一般貿易進口、跨境保稅、海外直郵三種模式相結合的方式來引進商品，以期達到成本最優化。在渠道上，采用UBER+O2O的共享模式，搭建一個B2B2C2B的完整閉環。

在中國，轉角遇不到愛，但是很容易遇到社區店、街邊店、專業店（如母嬰店）。根據Euromonitor及興業證券研究所數據顯示，中國小零售占比很大，標品小零售市場超3萬億元（含線上及線下），中國前20大零售企業只占傳統零售市場份額的13%；其他小零售企業占87%；而零售行業的觸網率僅僅只有3%，這意味著解決社區店、街邊店、專業店（如母嬰店）是個非常大的商機。

但是，這類小店的進貨渠道相當長，從什么總代到區代到一級二級三四級分銷到小門店，各級分銷商層層加價，所以在價格上沒有優勢。一方面是因為小店量小沒有議價權，另外一方面物流配送模式太重，一時間很難被取代。如果要讓跨境商品快速進入到上述這些小店，還不得不還要依靠這些傳統經銷商（第二個B）的物流渠道，也就是必須借助其通道來鋪貨。

這就必須要建立一套平臺共享體系?！俺鞘泻匣锶恕敝凭褪且粋€很好的辦法，其思路就是和個城市有實力的經銷商一起成立一家合資公司，共同把市場做大、做強，用股權去換市場、時間以及空間?！俺鞘泻匣锶恕敝颇馨迅鞯氐慕涗N商和平臺利益綁在一起，讓其共享云庫存、信息流、物流等各種資源，并且拓展金融等延伸服務和產品。這種做法目的就是要要解決渠道過長。而且應該設計出一套通路，不能輕易就被各地經銷商所把控。傳統渠道被經銷商把控，就是因為渠道模式渠道過長?！俺鞘泻匣锶恕敝破潆y點在于前期的合作的意愿和洽談。如果能順利解決了2B的通道，那接下來的2C就非常自然順暢。

在C 端，建議讓每一個小店都有一個能及時采購和銷售的PC 端店或移動端店，讓小店店主能采用“一鍵開店，一鍵鋪貨，一鍵上新”的傻瓜式流程開店。并且，必須提供一套會員服務體系，讓小店老板也可以留住附近社區會員。另一方面，平臺也可以共享這些會員的數據，也就是可以通過線下的會員數據和體驗來自下而上反哺平臺供應鏈，以及優化商品結構。這就能夠完成了B2B2C2B完整閉環。（最前面和最后的B就是同一個B，就是平臺方）。

也就是說，第一個B也就是平臺方，把商品和信息給第二個B就是，也就是小B，然后到達C端（消費者），C端再把需求和體驗反饋給平臺。打個比方吧，UBER自己沒有車，其平臺上每一輛私家車就是一個小B店，會員的信息卻由“UBER平臺”所把控。顧客可以在小B店接購買，也可以在其PC店或移動店購買。即使是由“UBER平臺”提供的海外直郵商品，也能直接購買，小店的老板也能分享到利潤，這樣才會有忠誠度。這種模式就非常輕，百貨企業無需自己開店，直接把貨配送到這些小B店，我把貨給你，你幫我賣。和UBER一樣，我把客戶的信息給你，你幫我到客戶送到目的地。

如何防止這些小B店賣其他供應商的貨。前段時間新美達和口碑網互相撕逼，就是因為O2O利益之爭，迫使商家二選一。而且，新美大和糯米、口碑網目前面臨的最大問題，就是這些小商家正在快速逃離他們的平臺，構建自己的朋友圈，因為這些小店的覆蓋范圍有限，客戶資源也相對固定。比如在一個商圈，中午吃飯的也就是3公里范圍內上班的人員，一旦有了一次交易，他們就把握了這些客戶的信息，那以后為什么還要通過新美大這些需要返點的平臺成交呢？雖然在商品上，他們本身就可能是制造商（比如快餐），和跨境商品是兩回事。但是從樹立競爭壁壘、加強客戶體驗和優化產品結構、以及擁有消費者信息的價值而言，平臺就必須通過利益捆綁把控小B的忠誠度。

有人肯定會問，那經銷商去哪兒了？經銷商就是平臺的“城市合伙人”啊，就是最前面和最后的那個B。

除了上述的這些社區店、街邊店、專業店之外。小B（大C）還有很多，有分發能力的微商、淘寶小店之類的中小型線上分銷商、微小垂直平臺等就屬于小B。而網紅、行業意見領袖、自媒體達人等都屬于大C。這些小B和大C的分發能力不可小覷，他們有自身的銷售渠道和銷售經驗，在銷售上能發揮各自所長，但他們自身沒有供應鏈資源和打入供應鏈的能力，選品能力不強，更不能承受庫存大量積壓。平臺方必須幫他們解決了除銷售之外的所有環節，包括選品、報關交稅、物流、退換貨等。

這里必須著重提一下微商，雖然社會對微商模式質疑不斷，但有數據顯示，微商幾乎占據了海淘90% 的市場份額，不少創業公司也仍看重以微商為代表的中小型分銷商渠道，想幫助他們解決海淘供應鏈難題。

總結

上述的2C和2B兩種方式相結合，其實就是一種“自營+平臺”模式，2C就是通過百貨企業自建的PC端商城或手機端商城、或者線下百貨商店直接把貨賣給消費者。而2B則是通過渠道把商品分銷給有分發能力的小B和大C，再由他們賣給消費者。這和京東那種自營+平臺不一樣，京東除了自己賣貨之外，也允許國外企業入駐賣貨。也和天貓國際通過邀請國外品牌來開店，直接把貨買給消費者有很大的不同。

所以，傳統百貨進軍全球購，只有把2C和2B兩種戰術相結合，采用UBER+O2O模式，通過在供應鏈上游的布局云庫存，形成海外商品直供，然后在下游進行全渠道的2C和2B商品供應。發揮傳統百貨的實體經營優勢，團結一切可以團結的力量（和個城市經銷商組建城市合伙人制），避開和國內電商巨頭在一線城市打陣地戰，而是從二三線開打農村包圍城市的游擊戰，這樣才能快速做大做強。

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