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活動策劃與運營對端運營人來說，算是家常便飯了，不過在流量紅利枯竭，增長乏力的當下，利用活動保證用戶增長與留存的效果越來越差，那么我們該如何科學進行活動運營，高效實現成果呢？本文將為你揭曉答案。

談到活動策劃，運營小伙伴們，尤其是負責c端的運營同學，肯定是在熟悉不過了。

對于一個經驗豐富的活動策劃來說，情人節、周年慶、雙十一等營銷節點可謂是如數家珍，現金、優惠券、折扣券等活動運營工具更是信手拈來，哪怕是當下火熱的用戶裂變，也早已爛記于心。

但是，細心的大家有沒有發現，現階段用戶對于活動的興趣貌似在削弱，過往一個普通撒紅包活動就能吸引眾多用戶參與，但是現在同樣的福利，用戶貌似越來越不感冒了？活動效果連同用戶活動參與度都在變弱，仿佛一切都在印證著用戶流量見頂，用戶增長乏力的“現實”。

但現實歸現實，總還是需要解決問題的。通常運營團隊在面臨以上活動效果減弱的情況，還是會有一些諸如以下的經驗性解法：

比如，面對活動效果差的境況，我們首先會想的就提高活動獎勵金額(由原先滿100減20變為滿100減50)，提高活動舉辦頻次（三個月一次變為一月一次，増加銷售人員的微信/電話營銷頻次等），亦或增加渠道推廣預算(把渠道推廣返點提高2或3成)。

通常這么一來，在此三種方法的加成下，產品銷量在一定程度上得到了提高，完成了既定的活動KPI。

但這不是萬事大吉，此三種解法在完成有效銷量的同時，也是帶有強烈副作用，是部分運營管理人員需要密切關注的。

獎勵金額的提高，使得產品利潤收窄，產品雖然賣了很多但盈利卻沒有顯著增加。

更有甚者，部分產品是在大力補貼用戶的基礎上進行，效果越好、補貼的金額就越大，如果平臺不能有效的轉化這批活動新用戶，挖掘后續的持續購買力，一旦新用戶轉化不及預期或流失，那對于平臺而言將是災難。

提高渠道的返點和推廣預算，使得產品營銷成本同步規模增加，如果平臺的營銷渠道有限，平臺將對部分付費渠道的依賴程度加深，推廣費只能有增無減，若渠道投產比不達標，對于平臺而言無疑是成本的大大浪費。

無論是線上還是線下活動，都是需要耗費不少資源和人力的，不改變營銷策略而單純提高活動頻次，是對人力資源的極大挑戰，如果活動效果不佳，活動相關人員定會怨聲載道。同時為了增加銷售力度，更是讓銷售或員工在微信朋友圈多次推送活動信息，造成不少員工排斥情緒，且頻繁的廣告推送，還會造成用戶的反感，得不償失。

綜述可見，以上的三種常規的經驗性運營解法，在過往的營銷中，的確起到了不錯的作用，但是其副作用也日益凸顯。尤其是在用戶增量見頂（新增用戶變少，行業進入存量爭奪）、產品日漸同質化、用戶營銷過載的今天，此種運營解法就顯得太簡單粗暴了。因此，作為運營的我們就需要思考，在用戶增長乏力的今天如何科學、高效的進行活動運營？

一、善于運用“杠桿化思維”來最大化活動效果

活動運營，歸根到底這么受到營銷人員的熱捧，究其原因就活動運營的爆發性，其能通過活動瞬間聚集成千上萬的用戶流量，進而進行集中式的營銷和獲客，其講究的是四兩撥千斤的效果，這是其他諸如內容運營和用戶運營所不能夠達到效果。但是在現階段，活動運營卻被越來越多的運營人員玩成了轉化率游戲，使得活動運營的“杠桿”特性大大喪失。

以我們比較常見的一個電商平臺活動為例——老用戶購物享滿減券活動（每滿100元減10元）。

對于這個活動而言，其活動轉化效果就是一個簡單的轉化率漏斗：存量老用戶數×用戶轉化率，在存量老用戶數是固定的基礎上，此次活動的關鍵因子在于用戶轉化率。

簡單粗暴，但這不是我們理想的活動形式，因為其缺少核心的活動杠桿基因。

如果我們對此活動形式進行一個簡單改造，老用戶購物享抽獎活動（每滿100元抽獎一次，獎品為最低為10元），現在我們來對比一下此兩種活動形式所展現的效果：

由上圖對比可見，抽獎活動在類比優惠券活動時，在成本一致的前提下，抽獎活動顯著增加了用戶預期收益（最低10元）的同時，也大大的增加了用戶的活動參與感，這是優惠券活動所不能及。

此種調整，就是活動的杠桿性改造，也即用最小的成本，最大化活動效果。

在這個案例中，就是利用運營活動中的人性心理杠桿—抽獎的賭性來撬動活動轉化率，而不是簡單粗暴的玩轉化率游戲。

當然，抽獎僅僅是杠桿式思維的一種形式，我們常見在活動運營中具備杠桿基因的還有邀請/推薦好友、排名類、競猜類活動等，尤其是邀請/推薦好友，其更是杠桿類思維的典型，無論是之前火熱的用戶增長模型，還是現今火熱的裂變H5，其核心都是邀請/推薦思維，也即運用人的社會化分享和推薦進行活動的杠桿化營銷。

如有心觀察的話，不少主打C端用戶的上市公司，通常都會在年度財報中披露其用戶構成，基于用戶邀請/推薦所帶來的用戶增長，其正在成為各大平臺日益重要的獲客渠道，且占比越來越重，由此可見，杠桿化思維在用戶運營，尤其活動運營中的重要性。

二、避免單純的利益誘導，増加用戶對平臺的濕度

濕度也即用戶粘性，是用戶與平臺/產品之間關聯關系的強弱。關聯關系強則用戶粘性大，不易流失，反之則容易流失。

用戶粘性包含情感和利益兩個維度，但是日?；顒舆\營實踐中，部分運營人員太過于從利益誘導的角度出發，單純的通過紅包、優惠券、現金等利益維度來進行活動用戶的全鏈條轉化，過于簡單粗暴，最終得不償失。

這種現象在近年來瘋狂的互金營銷中最為明顯：

前些年不少互金平臺瘋狂的通過現金、紅包、加息等營銷工具獲客。

伴隨行業競爭加劇，福利更是不斷加碼，由最開始的幾十元發展到百元、干元紅包。

對于大客戶，其更是大方，萬元紅包完全不在話下，養肥了一批逐利的羊毛黨，但是這批客戶最終能留下來么？

答案顯然不是，若有同類平臺能給予更大的優惠，這批被金錢吸引來的用戶還是會亳不猶豫的直接提現跑路，去投入資金回報率更高的地方。

最終行業陷入加碼福利的游戲死循環中，場面一片狼藉。然而若要改變這種局面，我們該如何進行呢？不如我們從經驗豐富的銀行運營管理實踐中學習。

對于大客戶，銀行營銷人員極少粗暴的通過高額返利和高利率來維系客戶，他們通常會舉行一些諸如“讀書分享會、財商交流會＂等線下活動來對大客戶進行營銷和維護。讓用戶通過銀行舉辦的活動獲得財商提高的同時(至少要讓用戶這么覺得)，還認識了一群眾多同等身價、擁有共同興趣的朋友等。

這樣操作的好處就在于，除了與大客戶維系最基本的金錢利益外(客戶會享有持續的收益)，銀行還通過這一系列的線下活動，為大客戶與銀行之間，用戶與用戶之間搭建了多重的價值關系網（情感層面的用戶粘性）。

長此以往，大客戶一旦與這些用戶和組織之間形成了密切的情感關聯和時間投入，那么大客戶將穩定的在這個高端圈子之內，用戶離開一個銀行這個平臺，就相當于離開了一個社群，大大增加了其退出的成本，后續銀行營銷人員僅需簡單的營銷引導，大客戶便可以持續的復投和轉化。

因此，這就啟發我們避免單純的通過利益誘導來維系客戶，也可通過一些面對面線下活動（客戶見面會、新品發布會等）、線上活動（用戶故事征集、品牌故事打造等）來增強用戶與平臺或產品的情感紐帶，其會為用戶留存和轉化帶來意想不到的效果。

三、細化用戶分群，開展精細化的活動運營策略

用戶分群、精細化用戶運營，作為一個老生常談的運營概念，貌似聽起來都要快過時了。但是在日常觀察中發現，雖然此概念大家了解了很早，也意識到其重要性，但是真正落到實踐層面，不少運營同學卻常常無從下手，還是會犯一些常見的思維錯誤。

諸如把一個固定的拉新活動方式（下載送紅包等）應用于全渠道的產品推廣和獲客，諸如為全部老客戶批量分發優惠券進行激活和促銷，這些都是目前比較常見的、粗放式的活動運營典范，轉化率有限，且會造成活動資源的浪費。如要開展精細化的活動運營策略，除了常見的漏斗分析外，我們需要把重點放在用戶的渠道屬性和用戶分群上；

渠道屬性，也即用戶來源的渠道類型（如下圖）。不同渠道來源屬性的用戶，具有鮮明的渠道特征。您會慢慢發現諸如用戶推薦渠道過來的客戶轉化率高、SEM渠道過來的客戶質量好、內容渠道過來的客戶粘性高等。

因此，在精細化活動運營中，我們需要針對不同渠道屬性的用戶，進行分門別類的活動營銷，尤其是在活動形式和活動獎品上要因地制宜，切不可千篇一律，要根據不同渠道用戶的喜好、地域等特征進行針對性活動營銷，方能最大化活動效果。

用戶分群，也即全部用戶的生命周期管理。用戶來到平臺后，會在平臺上產生一系列的交互行為和數據（主要關注業務相關數據，諸如訪問數據、瀏覽數據、購買數據等），我們通過分析用戶的這些數據后，需建立用戶生命周期模型，把全部用戶分為五類生命周期用戶：導入期、成長期、成熟期、衰退期和流失期，然后根據不同群體的特征，進行精細化的活動運營，會有意向不到的效果。

比如針對成熟期的客戶，我們僅需簡單的引導或低成本的活動福利即可促進其復購，但導入期的客戶卻需要多次的活動刺激和高額度的活動獎勵，才能推動其轉化，這兩種截然不同的運營思維，就是精細化的活動運營背后的思考。

綜上所述，在用戶增長乏力、存量用戶爭奪日趨嚴峻的今日，活動運營不再是簡單粗暴的利益營銷，而是一個系統化的營銷策略，要像做好活動運營，其背后需要有諸多對市場和用戶的深度思考，只有不斷的調整和總結，方能取得預期效果。

本文由 @?和尚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議