當流量紅利過去，需要進入到全新的“路況環境中”的時候，這中間有一個相當難熬的過渡期，這時候，考驗的就是精細化的運營能力，只有這時候，你才發現哪哪都是問題了。

停更快2個月，有的讀者問我最近在干什么。其實，除了工作忙以外，主要是最近還在放空自己。有個前輩說：如果你總覺得去年的你有點犯2，那說明你就悟了。

我可能悟了，至少最近我是這么認為的。胡思亂想了幾天，突然想聊聊，2020年初的這次疫情和運營人怎么應對的問題。

所以，今天想聊的可能有點虛。篇幅有點長，大家耐心看！

狂奔的經濟，狂奔的從業者

這幾年我們國家的經濟發展速度快，雖然最近有降速，但依然風景這邊獨好，這是宏觀層面的。

這也直接帶來了很多微觀的影響，無論是哪個行業都在極速狂奔，就像在開車，大家都是卯足了勁踩油門。

有些做運營和咨詢的朋友告訴我，他們的付費社群和咨詢客戶，最近兩年傳統行業的從業者越來越多，而且動輒轉化率、ROI、滲透率、用戶轉化路徑線、定位理論、私域流量這類名詞比誰用的都666。

反而是我們這些從業者，嘗試用一些“土話”去講專業名詞了。

這也造成了，就連咨詐騙營銷學，都堂而皇之的流行起來。

去年陪老婆買吊爐餅，一共2個工作人員，3個客戶，你猜我多久拿到的燒餅？說出來你不信，20分鐘。

是他們做不快嗎？不是，否則以萬達這種寸土寸金的地方，如果這種效率得賠死。是他們沒有意識要做快嗎？不是，我和另2個排隊的兄弟一直在催。

其實身為從業者，我知道他們一定從哪聽說過這個詐騙營銷學理論：人少的時候，適當做慢點，造成一種有人排隊你們家生意好的假相，這樣可以吸引更多顧客。

大家都太想快了，有時候甚至胡來了！

其實互聯網人你別笑上面賣燒餅的倆小哥，你別以為我不知道你看了兩個增長案例，就想拿0成本，逼著一群只讀過書本理論的小菜鳥，想一個別人從來沒想過的增長理論和騷操作，實現三年上市五年退休的成功道路。

大家半斤八兩，沒有誰比誰更高明。

踩油門的能力固然重要，但它不是開車的全部

學車時的教練是個老頭，一次路訓，有輛紅色馬自達一閃而過四處穿插，我說：你看這老司機，開的多溜！

教練看了我一眼說：記住，真正的老司機要同時開5輛車，自己的，前面的，后面的，側面的，對向的。前車什么時候在剪速？后車什么時候離你太近？如何不進入側面車的視線死角？對面車老壓著線是不是要逆行超車？這些你必須要關注。

1000公里的長途，時速140不會比110早到多久，但見上帝的速度肯定是要快的多了。

創業這種事，就像開車一樣，對于絕大多數行業，其實是沒有窗口期的，就像開開途一樣。

踩油門的能力當然重要，但你總會遇到堵車，這時候開慢車的能力就很重要了。

2020年初的這場疫情，就讓大家都狠狠踩了一腳剎車。

• 西貝、K歌之王絕不是個例，更多的中小型企業無聲無息就沒了，就好像它們從來沒有過一樣。
• 過慣了假精致的月光族、背著高杠桿的績效從業者，這時候才發現，自己的扛風險能力真夠嗆??！

我23歲和兄弟們合伙搞了個公司，趕上互聯網的一波增長風口，順帶各方面搞的都還不錯，因此企業發展還挺順利。大家都習慣了高速增長，低成本流量，因此，只顧著踩油門，租大辦公室……就像所有的創業者那樣。

當流量紅利過去，需要進入到全新的“路況環境中”的時候，這中間有一個相當難熬的過渡期。這時候，考驗的就是精細化的運營能力，只有這時候，你才發現哪哪都是問題了。

• 新的增長方式在哪里？
• 如何實現新老渠道投入比例的更迭？
• 不同增長方式匹配的能力是什么？
• 如何持續優化或降低成本？
• 如何提升人效？
• 財務數據如何輔助決策？

你看，在高速增長的時候，你恐怕還真關注不到這個問題。所以，我和團隊的兄弟們見（倒）好（閉）就（停）收（業）了！

降降速，做個古典主義運營人

什么是古典主義運營人？

這概念就像祖傳的老西醫一樣，本身就充滿了病句。讀者又該罵我亂造名詞了。

其中我盜用了足球名詞，足球里面有個概念叫：古典前腰，這幫人有技術，有大局觀，有組織能力，有精妙傳球腳法（來自百度百科）。但由于無法適應現代足球的高強度對抗，因此，逐漸被取代。

一味的求快的打法在體育活動中固然好，但在商業實踐中，就未必了，有技術、有大局觀、有組織能力、有致命一擊的決斷力，是古典主義運營的核心技能（這個名詞我覺得造的很成功）。

盡管精細化的分工，使得運營被細分為各種深度的垂直崗位，但這種嚴格被劃定界限的方式是否科學，需要打一個問號。

畢竟讓一幫專業工種向一個不通運營的人匯報工作，本身這種連接方式就存在大問題?！臼鑫抑毖?，大多數公司都還是一個門外漢老板管一幫專業運營喵這種“外行指導內行”的運營模式】

說起來容易，具體怎么干呢？我就不給大家織一個網了，先隨便拋出點不同的細節，大家先干著，當你一個一個點都干明白后，慢慢就能組織出一個能力網了。

1. 多看新聞，多看書

多看新聞，多看時政，是為了讓你知道你即將把車開進什么路況上，提前做好準備。

而多看書，是因為我們遇到的很多事，其實古人或精英們早都遇到過了，并把它們的辦法寫在書里，但這些必須我們親自去讀，去悟。

運營的功夫很多在運營外，很多會涉及到哲學層面，比如當你即將切換賽道的時候，如何保持憂患意識，風險意識，并且將他傳達給你的團隊，如何做好相應的資金、人才、知識儲備，同時，如何平衡使其不要成為失敗主義。

這些沒有哪個運營課會教你?！静宀ヒ痪洌罕父魑蛔x者，我的《運營之外》一書，大概率要太監了?！?/p>

2. 在內部成立SAT小隊，團隊負責人掛帥

SAT是Special action teams的縮寫，中文是特別行動小隊。（百度來的，有誤請指正）。

對于絕大多數的公司和團隊來說，都會慢慢團隊會限入到一種業務舒適區的工作狀態（注：即使996的公司們，雖然肉體是痛苦的，但其實也在業務舒適區的狀態）。

這會帶來幾個問題，就是一旦遇到新的東西，誰也不知道由誰來搞，怎么搞，無論放到哪個業務成熟的部門或小團隊，都會干擾其團隊的正常運作。

這時候，建立一個SAT小隊，從各業績組以自（強）愿（征）報（徭）名（役）的方式，抽調些精力旺盛的年輕人，專門用來處理這類問題。

當然，除上工資以外要加的錢，晉升之類都應該優先考慮。比如：武漢疫情的各個支援隊伍，其實就是SAT小隊的一種。

3. 完成團隊的知識庫系統

絕大多數的中小型團隊，其實都沒有建知識庫的習慣，畢竟很多工作有時候就是兩句話就交待清楚的，實在犯不上再去寫知識庫的必要。因此，寫知識庫這種事，出力不討好，而且有時候感覺還真和主要業務沒有啥太大的關系。

簡單說就是那種：重要但不緊急的事。

所以，這次疫情期間，你發現有些有知識庫儲備的公司，遠程辦公就全部搞定了，甚至于有的公司，都能搞遠程面試，遠程入職，遠程培訓。這些東西，絕不是臨時下載個釘釘，ZOOM能搞定的。

由于大家的知識庫體系都不一樣，這里就不詳細展開了。

如果不知道怎么干？

想辦法去問問自己團隊里最了解業務和培訓的人，他們應該能給你一個好答案。

4. 保持對各種新工具的狂熱

工具是手里的槍，這個道理很簡單，大家都知道。

但我這些年明顯的感覺是，很多運營人對于“道”的方面很關注，反而不怎么關注“術”的問題。畢竟一個是聽聽虛的就能出去裝13吹牛，聽著也高大上；而另一個就需要低頭去干了，辛苦不說還沒處可吹。

舉個有意思的例子：我以前認識運營總監（小公司里的名頭基本就是叫個玩，你懂的），說起來怎么引流一套一套的。其中討論到如何用微信管理社群，管理上千好友的時候，這兄弟就打算靠PC微信，加上WORD進行人肉處理了。

但凡關注點工具，你就知道這世界上還有WETOOL這類的軟件（是不是應該收點廣告費了）。

所以經常有人說：通過數據分析提升轉化率這種正確的廢話的時候？

我問他：用什么軟件、數據從哪來、用什么工具加工、用什么算法、如何圖表化、頻率是什么？你看，就傻眼了。

另外，其實上面一節中所說的知識庫，如果你要本地的DOC進行創建的話，你會發現發來發去，大家信息都不同步了。

這時候，可能在線的軟件，就非常方便了。適當的學學WPS，幕布，石墨，騰訊文檔這類的工具，會極大的提升團隊效率。

5. 持續優化業務流程

什么是持續優化業務流程？

業務流程的優化，涉及到多個層面的因素，絕對不是一句話降低成本，減少決策復雜度就能滿足的。

以傳統行業舉例（畢竟我是吃貨），假如你的服務員聽到客戶反應菜太辣的時候，接下來怎么干這件事，就叫業務流程。這時候可能有幾個選項：

1. 她回懟客戶：先生，抱歉正宗的菜就應該這么辣。
2. 她叫來老板：老板，你看這先生說這菜太辣了，你看是不是你通知后廚降低這道菜的辣味。
3. 她直接找后廚：老劉，下次回鍋肉別做太辣，有客戶說太辣。
4. 她說：好的，先生，我們下次會注意的，但其實她什么也不會做。

你看，他們分別有以下幾個特點：

1. 方法1脫離了客戶需求，雖然過于死板，但發展到一定階段產品確實需要有自己的堅持。
2. 方法2是一種中心化的決策方式，雖然可以避免風險，但帶來靈活度的下降。
3. 方法3雖然靈活了，但由于決策過程又不合規，又帶來了各種經營風險。
4. 方法4雖然看起來懶惰了，但有時候卻是一種最優解。

你看，這4個不同的業務處理流程，必須根據公司發展階段來定，什么時候切換，按什么節奏切換，不光運營者自己心里要明白，其實也要和團隊同步，對吧？

6. 明確公司以運營為主導的團隊策略

以前互聯網有句老話：快魚吃慢魚。其實就是這句話最高度的概括。

絕大多數中小型公司，除非你的團隊是以深度技術研發，技術就是核心能力。否則，絕大多數企業都應該建立運營為主導的工作模式。

無論你是銷售型、生產型，其實都完全建立科學的運營思路。

在大家都采用同樣的解決方案的時候，誰能更快的把產品推向市場，誰能更快的找到那個質量60分線，誰能根據市場變化快速給自己調節方向，這些都是以運營主導的能力。

按我自己的話說：上面就是正確的廢話，但絕大多數運營人都必須要有這種“大運營”的全局觀，不說服自己，不說服BOSS。

只有達成共識，才有后面的HOW的問題。

7. 偶爾嘗試搞幾次遠程工作【非常重要】

其實對于絕大多數的公司來說，除非核心業務以外，絕大多數的工作，都可能以“共享”的方式外包出去，比如在很多公司都實現了財務外包，有些公司實現了設計外包，甚至于很多的行業，都已經實現了去公司化。

互聯網時代帶來了人們協作方式的改變，5G、VR、AI、大數據、智能合約、智能資產這些技術，將會極大的推動這個進程。

在可以預見的未來，可能絕大多數的小公司，都會以項目制的方式，保留一些核心業務，將非關鍵業務，通過遠程的方式，讓三四線城市的人才來進行解決，從而降低成本。

甚至會衍生“共享員工”這類的概念，你看，其實“共享員工”是一個不錯的創業項目。

所以，沒事多試試遠程辦公，你會上癮的！

#專欄作家#

大麥，微信公眾號：大麥運營觀，人人都是產品經理專欄作家。10年運營行業從業者、創業者；熱衷于電商、運營圈、移動互聯網、人工智能、新物種等。

本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議