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怎樣突破產(chǎn)品的增長瓶頸？

莫志強

2020-02-21

1 評論 6960 瀏覽 32 收藏

12 分鐘

增長杠桿能賦予了產(chǎn)品自身無法實現(xiàn)的觸達用戶能力，是一種稀缺性優(yōu)勢資源。杠桿越強，觸達用戶能力越強。增長杠桿是產(chǎn)品能否突破瓶頸，取得極大增長的關鍵。

前面通過《產(chǎn)品核心工作方法：如何找到推動產(chǎn)品增長的需求點》與《產(chǎn)品增長的萬能等式：用戶量=用戶動機/行動成本》兩篇內容，詳細從增長等式的數(shù)據(jù)和用戶動機兩個角度介紹了推動產(chǎn)品增長的方法。

這些方法是從數(shù)據(jù)和用戶的角度來思考研究怎樣做好產(chǎn)品來獲得增長。但是做好產(chǎn)品只是基礎，要取得巨大的增長突破，必須找到增長杠桿。

微信的產(chǎn)品是做得不錯，但是假設在2011年的時候，QQ的好友關系是導給陌陌，微信還會有現(xiàn)在的地位嗎？QQ好友關系，就是一個增長杠桿。

增長杠桿能賦予了產(chǎn)品自身無法實現(xiàn)的觸達用戶能力，是一種稀缺性優(yōu)勢資源。杠桿越強，觸達用戶能力越強。增長杠桿是產(chǎn)品能否突破瓶頸，取得極大增長的關鍵。因此，增長杠桿決定了產(chǎn)品的天花板。

我們能用到的增長杠桿主要有行業(yè)紅利，相對競品的優(yōu)勢資源，專業(yè)積累三類，分別對應外部發(fā)展環(huán)境，企業(yè)內部和項目團隊自身。

第1類增長杠桿：行業(yè)紅利

利用行業(yè)或大平臺的發(fā)展所帶動的增長效應，也叫風口。

站在風口，豬都會飛，重點是形容風口所帶來的增長杠桿能量巨大，而不是說可以忽視掉產(chǎn)品本身。產(chǎn)品是前面的1，而增長杠桿是后面的零。

曾鳴教授所講的個人發(fā)展點線面體的理論，也與行業(yè)紅利有關。

假設2000年，同班畢業(yè)的同學，個人能力資質相同，是選擇去傳統(tǒng)穩(wěn)定報業(yè)，還是選擇去新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，到現(xiàn)在無論是職位還是收入都將天差地別。

一個經(jīng)濟體開始衰落時，無數(shù)的人和資源開始逃離。而一個經(jīng)濟體向上發(fā)展時，則有無數(shù)的人和資源涌入推動，所產(chǎn)生的能量遠遠大于個人和某個組織。

許許多多在勇敢探索新的領域的人，就是希望能借助行業(yè)紅利的增長杠桿推動自身的發(fā)展。

瑞辛咖啡的故事一直在強調中國的咖啡市場的增長速度，就是希望資本市場相信他在一個具備行業(yè)紅利的市場中發(fā)展。

除了大的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有紅利，大平臺自身的發(fā)展也會有紅利。如微信的發(fā)展過程中所推出的公眾號，朋友圈，小程序就有過促進各行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的紅利期。所以，現(xiàn)在微信的任何動作，都備受矚目。

我們怎么把行業(yè)紅利，轉化為產(chǎn)品的增長杠桿呢？

首先判斷這個這個新興事物，是否真的具備紅利？行業(yè)紅利的出現(xiàn)，是社會持續(xù)進步的體現(xiàn)。用戶需求滿足方式持續(xù)提升和改變所帶來的變革機會。行業(yè)紅利=新方法價值-舊方法價值-引入的問題。所以，具備紅利的事物，必然是極大提升了某方面的效率，為用戶提供了無法割舍的價值，且引入的問題可被接受。

電商極大地提升了購物的便利性，但是下單之前看不到實物也是一個問題，只是這個問題大部分場景下都可以接受。因此電商具備了極大的發(fā)展紅利。

其次判斷，是否可行。譬如電動汽車的出現(xiàn)，雖然省去了加油的麻煩，車里各種操作還很智能，而且還環(huán)保，但是引入的問題是，續(xù)航短，充電時間相對加油過于漫長。這是車主極為關注的問題，所以如果我們能判斷未來，續(xù)航和充電等等與燃油車沒有區(qū)別時，電動車就具備了極大的發(fā)展紅利。

AI+醫(yī)療的愿景也非常美好，只是可行性還在探索，因此紅利也具有不確定性。

如果具備紅利，而且可行。最后就思考，與我們的產(chǎn)品業(yè)務怎么結合。紅利杠桿注定是敢為人先，愿意研究和擁抱未知新事物的產(chǎn)品經(jīng)理，才能發(fā)掘得到。

如果互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，傳統(tǒng)的報業(yè)第一時間開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，或許能成為其中一個大門戶。但是遲疑，猶豫，最終錯失良機。

我有個朋友在劍橋讀書，長得也挺美。她在美圖秀秀剛開始做美圖社區(qū)時，隨意在那發(fā)了幾張在劍橋的美照，美圖把她的照片用在了社區(qū)宣傳的開屏圖上，結果她的美圖賬號立馬漲了8萬多的粉絲。

如果她要吸引這么多真實粉絲，是需要長時間的內容運營，甚至還要付費推廣等等，但美圖只是將她和推廣社區(qū)做了一次結合，就做到了。這就是紅利增長杠桿的巨大能量。

第2類增長杠桿：可以獲得相對競品的優(yōu)勢資源

企業(yè)越大，可以獲得的相對優(yōu)勢資源越多，譬如可導入的已有用戶群，強大的資金流，獨有的各種資源等等。

但資源優(yōu)勢是相對的，所以產(chǎn)品發(fā)展之初，對標的競品越弱，取得階段勝利的可能性越大。簡而言之就是集中優(yōu)勢資源，消滅最弱的對手。建立好革命根據(jù)地后，再逐步擴大地盤。

用戶導入，可以讓產(chǎn)品實現(xiàn)陡線增長。騰訊將這類增長杠桿運用得出神入化，幫助了微信，QQ空間，游戲，視頻等等業(yè)務實現(xiàn)了突破性增長。

產(chǎn)品服務沒有明顯的差異性時，如果有足夠的資金優(yōu)勢，甚至可以燒出領域的壟斷地位。滴滴就是這么燒出來的。如果摩拜和ofo合并，或許結果不止于此。但是雙方的資金都很雄厚時，燒錢只是對耗。譬如支付寶和微信支付。

獨有的資源利用，往往能重新定義出一個極具競爭力的產(chǎn)品，譬如新浪經(jīng)營多年的媒體與明星資源，幫助微博快速成為用戶眼中的焦點。

要利用資源的增長杠桿，需要重點考慮公司里相對于潛在的競爭對手而言，有哪些絕對的資源優(yōu)勢？然后說服老板，拿到相應的資源支持。

有個專門賣斷碼尾貨的電商APP叫花海倉，是我5年前加入唯品會時策劃上線的新項目。當時公司希望我們做一個對標楚楚街9塊9包郵的電商業(yè)務，我們盤點了唯品會的供應鏈資源后發(fā)現(xiàn)這類低價的商品比楚楚街少，而且價格還沒它便宜，靠補貼和用戶導入的模式不可持續(xù)。

如果唯品會的資金和用戶量相對于楚楚街來講，有超過10倍的碾壓優(yōu)勢，到是可以通過大量補貼和用戶導入來燒死它。但是資金和用戶量的微弱優(yōu)勢，不足以作為產(chǎn)品的增長杠桿。

而且，這個業(yè)務本身的價值也難以證明值得通過大量燒錢來獲得領先地位。

最終我們選擇轉了一個方向，做斷碼尾貨的電商業(yè)務。唯品會本身就有大量的斷碼尾貨需要處理，而且價格極其便宜。當時上線后的口號是，安踏的價格，nike的鞋。

上線后，沒有做任何補貼的情況下，銷售一路上漲。而當時選擇對標楚楚街的另一個業(yè)務，叫正點購，最終被合并到了花海倉。

其實產(chǎn)品上，花海倉并沒有比正點購做得更好，我們只是在優(yōu)勢資源的判斷上，做出了不一樣的選擇，而這決定了最終的結果。

當時我們最大的困難，就是怎么說服公司把斷碼的尾貨資源交給花海倉。這里涉及到各方復雜繁瑣的談判，考驗的就是產(chǎn)品經(jīng)理的項目推進能力了，后面會專門介紹產(chǎn)品經(jīng)理如何培養(yǎng)強大的項目推進能力，這里就不展開。所幸我們最終還是拿到了斷碼尾貨這個最重要的資源增長杠桿。

相比于龐大的未來構想與復雜的產(chǎn)品設計，爭取優(yōu)勢資源的邏輯簡單到不值一提，但是很多產(chǎn)品經(jīng)理就是視而不見聽而不聞，任由資源被浪費。