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榮耀標識15頁PPT，3大核心思維助你突破運營瓶頸
眼界決定寬度，思維決定高度?；ヂ摼W瞬息萬變，每一刻每一秒都有很多新形式新產品涌現，行走其中，怎樣才能不被浪潮推動被動行走，怎樣才能適應快節奏，成為產品、項目的掌控者？產品、運營作為互聯網的核心生物，掌握一個產品的生死大權，又要有怎樣的特殊技能才能攜產品一起居于浪潮之巔？
本周四晚20:30，起點學院特邀途風網產品運營總監，前百度高級產品經理、技術副總裁助理@靜秋 做客免費在線講座「起點學院公開課」欄目，15頁重磅PPT，講透運營三大核心思維，窺探晉級運營總監的成長秘訣。
嘉賓介紹：
靜秋（Lucy) ，途風網高級運營總監；前百度高級產品經理，技術副總裁助理。
7年互聯網從業經歷，遍歷行業各種職位，見證浪潮之巔。自聯想營銷大賽獲得全國第一名進入運營圈，現負責從零到有搭建途風網運營體系。
曾主導手機地圖、百度瀏覽器、百度手機助手、百度輸入法渠道ROI評估體系搭建、建設百度移動端產品的運營管理體系。
以下為分享正文，由人人都是產品經理團隊筆記小組@鄭燦爛 依據嘉賓現場分享內容整理，編輯有修改：
今天主要和大家一起談談運營的三大核心思維。運營的核心到底是啥？用效率的最大值，去完成業務目標。
當我們的業務目標是用戶粘性的時候，我們就需要注重用戶體驗。也有的人說我們運營的核心是做超吸引人眼球的內容，發一篇內容出去就能夠一石激起千層浪，這個的業務目標就是內容曝光。在此前提下，效率的最大值就是做一些吸引人眼球的內容。由此我們可以知道運營的核心關鍵詞是效率。圍繞著效率還有3個關鍵詞分別是迭代、流程、ROI（投入產出比，背后對應的是成本思維的方式）。
一、迭代思維是什么？
迭代思維是盡快實現核心條件，然后優化。沒有迭代思維的運營每個項目都得考慮的又大又全，每個細節都考慮的很清楚，整個實現的過程沒有優先級，從開始做項目到項目結束需要等待非常長的時間。項目產生結果之后，不會對項目進行優化導致項目的生命力非常有限。對于迭代思維而言，有2個關鍵詞：抓住核心，持續優化。迭代思維可以幫助我們更快的解決問題并保持進步。
舉個產品運營的案例：
很多旅游產品并不是從供應商處拿來直接進行銷售的，它可能是運營人員拼湊了多個了多個旅游產品而形成的一個線路。比如我們的一個4天3夜的行程，并不是說導游或供應商給了我們這樣一個行程我們就拿出去進行售賣了，而是由我們途風拼湊了酒店、一日游、導游、門票、車等而形成了這樣的一個線路。這樣的線路看起來非常漂亮，和市場上的其他產品相比有了差異化，但是背后也有一些問題。
主要是2個問題：一方面，母產品由多個子產品組成的，每個子產品上的更新都要在母產品上再做一次更新，這就意味著大量的人力成本消耗。一旦商品更新不及時，顧客看到了錯誤的信息，我們就需要賠償。另一方面，除了產品信息更新的問題，客服處理訂單也需要消耗大量的人力成本。比如常規的產品，如果單獨售賣A、B、C、D等產品，用戶下單之后，自動進入訂單處理的流程，每個客服環節只需要在其中消耗一點點的精力，最終就可以將確認函發送給用戶。像這種組裝的產品，需要客服手動地對每個子產品發起訂單處理流程，而且需要所有的子產品訂單處理流程完成了之后，客服才可以整合確認函然然后發給顧客。在這個流程中，客服在訂單處理上消耗了很多的時間。
這背后對應的是2個系統問題，一個是商品信息的系統，一個是訂單處理的系統。如果我們要做完后臺系統邏輯的設計的話，其實會涉及到非常多的工作量。這個時候迭代思維幫助我們先解決核心問題：人力資源和錢。
解決什么問題才能最大限度地節省人力資源，可以讓多賺錢和少賠錢達到最優解？
我們在分析了這個核心問題之后，先解決客服處理訂單這個環節。由客服手動進行訂單處理這個環節變成自動發起處理這個流程，我們不斷的完善流程的處理環節，然后再完善商品信息的環節。
再舉一個活動案例。
2010年微博活動，小米的UI沒有面市，在微博上做了一個預熱：盤點歷史上用過的手機，用戶可以勾選所有型號的手機，勾選完手機之后可以自動計算價格，展示累計價值，勾選和計算完成后可以進行分享。這個活動當時成為微博話題的TOP前10，影響力很廣。做到這一步小米市場部仍沒有停止：他們開始分析活動的數據。發現有的用戶在分享的時候，利用微博可以描述140字的功能在講敘自己使用手機時相關的小故事，小米團隊抓住用戶的這一訴求，迅速增加了一個功能，可以對每部手機添加購買手機背后的故事然后進行分享。這一輪迭代之后，小米的團隊也沒有到此為止，他們發現用戶在分享完之后會進行一些交流，“原來你當年也是因為吵架而摔了手機”“我當年也是花了一個月的工資買的這部手機”等等。小米團隊于是在活動中又推出一個功能：分享完成后提示有相同型號手機的好友。以便用戶進行一個持續的交流。小米的活動在線上持續了1一個月的時間，進行了3次迭代，讓用戶覺得很有新鮮感，非常優質。
再講一個商品售賣的案例：旅游行業處在競爭非常激烈的市場中。我們的產品供貨給途牛、攜程、同程，途牛拿過去補貼5000塊錢，那我們的產品價格就沒有任何優勢了，攜程看了覺得這個線路挺好于是自己也做這個線路，攜程因其品牌的優勢又將我們比下去了，我們的產品就沒有什么太大的競爭力了。同程也是非常善于做補貼的平臺。當這些大平臺的同質化產品和我們搶流量的時候，我們這些中小平臺是沒辦法和他們進行競爭的，這個時候就需要我們用迭代思維來領先競爭對手一點點。
比如我們有旅游線路A，大家都有這樣一個線路。大平臺的價格補貼比較厲害，途風相對沒有什么優勢。那我們去看用戶當前的需求，發現用戶在餐食上是有需求的，很多行程在餐食方面沒有很好的滿足用戶想品嘗異國風味又保留一些中國飲食習慣這樣的一個訴求。我們于是在某條熱賣的線路上做了一個增項，每段餐都可以讓用戶自己選擇是吃當地的特色食品還是吃中國餐，我們做了這樣一個升級之后，雖然我們的線路價格仍然比途牛貴了5000塊錢，比同程貴3000塊錢，比攜程貴1000塊錢，但是用戶好像對這個價格的差異沒有那么敏感了。如此我們就完成了第一次的產品迭代，在第一次迭代之后，很快我們發現有競爭對手開始模仿我們做同樣的功能增項了，于是我們研究用戶的數據，發現大部分中國的用戶喜歡在旅行途中寄一些明信片給國內的朋友，但是他們又不愿意花時間去到處找郵局寄送明信片，于是我們在第二次迭代中增加了明信片寄送這樣一個服務。
通過前面這3個案例，可以看出迭代思維的過程就是抓核心，解決核心問題，優化邊緣問題，再抓新的核心，解決新的核心問題。這讓我們能夠高效地解決問題，保持了進步和一定的優勢。
二、成本思維是什么？
在我看來，成本思維就是資源配置提前做，ROI持續管。資源配置提前到位，確保在項目的過程中不會缺少必要的東西。ROI持續管，直到項目達成目標。
沒有成本思維的運營是怎么工作的呢？比如說，一個沒有成本思維的運營做了一個市場活動，全部的細節都設計好了，上線之后發現流量不夠，那就尋找流量的曝光。但是流量的曝光需要錢呀，于是又去申請資金，到最后流量和預算都具備了，一場活動看起來開始產生效果了，有很多用戶參與到活動中了，但是活動一完，發現活動在銷售的毛利上是虧損的。這樣的活動意義就不大了。
全面預算管理，主要是5個環節組成：
- 戰略規劃環節
- 分段的計劃
- 到落地實施
- 到執行復盤
- 考核評價
對應的也是項目管理的各個環節。比如說在戰略規劃環節，對應的是項目規劃的環節，在這個環節做好目標的設定和資源的配置。一年要做多少流水的業務目標，對應這個目標背后需要考慮要有多少的客服來做銷售支持，要有多少的研發來做平臺支持，需要多少的渠道流量預算來做流量的引入等。項目規劃環節需要做目標的設定和資源的配置的。在做好大目標和大資源的規劃之后，項目管理的第二個環節對應的就是全面預算管理的年度運作計劃這樣一個環節。我們在這個環節要分解項目任務，可能把它分解為多個子任務，每個子任務都有自己的時間節點和目標。
項目規劃到分解項目任務其實都是處于提前做項目資源配置這個環節中。安排好項目的子任務之后，我們需要執行任務，在項目的執行過程中需要及時地復盤。復盤就是要考慮之前目標的設定和資源的配置到底是不是持續在滾動，處在一個健康的狀態下運轉。當我們復盤到ROI在健康的狀態下時，我們就去做持續的優化，當發現ROI不健康的時候，我們就要分析下具體的原因。項目結項之后，我們也需要對整個項目做一個復盤分析，看看自己是否在項目的目標設定、資源配置等方面有所偏差。
舉個渠道運營的例子：渠道運營更多的使用到成本思維的運營方式。之前提到的項目管理的5個環節，對應到渠道運營里分別要做的事情是什么呢？渠道運營首先要做好目標和成本的規劃。要花多少錢？要帶來多少流量？多少的活躍用戶？
這第一個步驟是整體的ROI，目標和成本。
第二個步驟是拆解渠道目標和成本，把目標拆解到不同的渠道上去，設定每個渠道所要達到的目標，確保每個渠道的目標和成本可以支撐整體目標的達成。
第三個環節，需要更具體的計劃拆解，把目標拆解到每個階段。
這個時候可以開始后續的環節和運營的投放了，在執行的過程中，如果跟年初的目標出現偏差就需要提醒自己了，階段的目標無法完成很可能影響整體的目標無法達成。在復盤優化中需要不斷地去優化渠道結構，優化渠道的ROI。當這個項目已經完成之后，還需要去復盤下全年的預算和目標是否和年初的規劃是一致的。
在項目的整個管理過程中，成本思維在ROI優化上體現得是非常突出的。我們也來看一下成本思維是如何幫助我們優化渠道結構的。
比如說現在渠道帶量的構成是A渠道占比57%，B渠道占比19%，C渠道占比24%。A、B、C的轉化率也存在差異，雖然A渠道占比最高，但是它的轉化率最低，占比5.4%；B渠道占比最低，但是轉化率最高，占比7.6%；C渠道占比和轉化率居中。
從渠道運營的角度上來講，B渠道的占比當然是越高越好，但是這里面存在2個問題：B渠道能不能帶這么多的量？也許B渠道帶量的上限就只有那么多。還有一種可能性是當B渠道放量放到一定程度之后，量再漲的話，整個轉化率就會下降。所以在渠道運營里面，我們在ROI居中的這個環節一點一點去嘗試的，我們在B渠道放一點量，然后看下整體的效果是怎樣的，總會有一個最優解存在的，當我們嘗試出這個最優解之后，我們的渠道結構在這個時間段內就會固化一段時間。市場的變化是持續存在的，我們對ROI的跟蹤管理也是需要持續進行的。
三、流程思維是什么？
流程思維是對關鍵點進行歸納和總結。沒有流程思維會讓人陷入在相同瑣碎的事情中耗盡精力的處境中，流程思維通過歸納和總結可以節省我們的時間。
旅游的市場活動是有一定的周期和季節性的，在我們做市場活動之前，我們會提前2個月把活動計劃安排出來，通知到相關的部門，這是常規的季節性的市場活動。也有一些非常規的與外部合作方進行合作的市場活動，為了避免合作方提前不知道活動效果而對計劃不滿意，我們在常規的環節中增加了一個環節，當活動方案制定之后先拿給外部合作方確認一下，然后再交給內部團隊進行后續的開發和上線工作。所以說，流程的思維是可以幫助我們規避風險，優化時間的使用的。
以下是小伙伴們現場提問的一些問題：
問：小米做的盤點歷史上用過的手機這個活動的目的是什么？
答：當時小米的UI、小米的手機都還沒有生產出來，在這樣的時間節點上做這樣的一場活動，我覺得主要是為了品牌曝光，讓大家都知道小米的這個品牌和手機是有關聯的。
問：怎么樣用流程化的思維去做渠道入場？
答：渠道是一個消耗成本的事情，渠道背后對應的的渠道流量目標，渠道入場有幾個關鍵點，渠道要消耗成本。需要評估渠道的流量有沒有達標，同時對ROI進行控制。第一，當渠道發起活動時，可以請運營人員確認下有沒有預算可以用到渠道的投放中來。第二，運營可以去做評估，在協議中的細則條件下進行評估，ROI有沒有風險，如果ROI沒有風險的話，渠道就可以正式開始啟動合作了。渠道啟動之后還是需要有流程，進行ROI的復盤和管理。
問：旅游產品的推廣運營實如何制定KPI的，是偏向用戶數量還是偏向用戶質量？
答：取決于平臺現在所處的業務階段，如果是一個初創的平臺，還沒有一定的用戶數，那在這個階段業務目標就應該是用戶的數量，當用戶數有一定的積累之后，可以在KPI中加入用戶的質量環節，把用戶在平臺的粘性、訪問數等指標建立起來。當用戶數量和質量都有了一定的基礎之后，可以在KPI里加入另一個參數——帶來的實際收益。
問：運營菜鳥如何提高自己的能力？
答：迭代思維，抓核心，做優化。如果業務目標是微信公眾號的用戶的閱讀率，那就需要每天關注發布的文章的質量；如果業務目標是為微信公眾號添加營銷能力的話，那就可以嘗試在微信內容里加入一些營銷的元素；當核心目標不是微信運營能力，那就可以在這個階段去補充那個維度的相關技能。
問：運營的迭代和產品的迭代有什么區別？
答：產品就像是劍，運營在我看來更像是內功，是術。運營的迭代更多的時候是方法的迭代，產品的迭代更多的時候是功能的迭代。在我看來，在日常的工作中，可以不用把運營和產品區分得那么清楚。
本次分享PPT及思維導圖下載：http://pan.baidu.com/s/1hr8Dx4o 密碼: w361
最后，告訴大家一個好消息：
為了幫助在運營進階路上，執著前進的伙伴們能夠更快速的提升，我們聯合了騰訊、百度等擁有10年以上經驗沉淀的實戰派導師，推出了【運營總監修煉之道】，至今已幫助5000多名運營管理者和進階者，掌握了更加系統全面的運營專業知識和管理思路，在處理類似運營戰略規劃、不同渠道運營策略和流量變現、品牌營銷玩法、數據分析等實際問題時有更清晰的解決方向！
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再猶豫，機會就沒啦~
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本文系人人都是產品經理社群團隊筆記小組@小二 整理發布，未經許可，不得轉載。
給力非常，頗多受益
感謝靜秋姐姐的分享，也感謝筆記本組的整理！
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