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榮耀標(biāo)識(shí)以某電銷中心KPI為例，講講精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)分解怎么做？
這篇文章從KPI的重要性，KPI編纂的SMART原則、某電銷中心KPI分解實(shí)務(wù)三個(gè)方面分析了職場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分解過(guò)程。
一、為什么KPI重要
如果以項(xiàng)目管理的知識(shí)來(lái)看，任何一項(xiàng)可稱為【目標(biāo)】的東西，都可以劃分為子項(xiàng)目，工作集乃至最后具體到一項(xiàng)【事務(wù)】。
日常工作中會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多小朋友乃至一些中層，他們其實(shí)很難描述清楚自己所做的一些工作到底是服務(wù)于怎樣的一個(gè)目標(biāo)，更不用談玄而又玄的戰(zhàn)略規(guī)劃等等。
大膽來(lái)說(shuō)：OKR在截止目前為止的人類社會(huì)，是個(gè)過(guò)于理想化的口號(hào)。
只有KPI，才能具體指導(dǎo)事務(wù)的執(zhí)行。
常見(jiàn)的誤區(qū)：
曾經(jīng)我聽(tīng)到過(guò)這樣一種論述：我們部門或者公司剛剛起步，如果你照搬那種大公司的管理方式的話，可能不適應(yīng)我們的土壤。
當(dāng)時(shí)對(duì)這段話還是買了一點(diǎn)賬，但是兩年后，如果讓我再去想這句話，這句話總有些【懶政】的感覺(jué)，總有一些在掩蓋自己無(wú)能的感覺(jué)。
還記得《烏合之眾》中傳達(dá)的一種理念：
群體是無(wú)意識(shí)，是混亂的，大家可能為了某種意義上的“安全感”，不由自主地放棄思考和主見(jiàn)。
沒(méi)有目標(biāo)，即：沒(méi)有分解好的工作集、清晰的權(quán)責(zé)范圍以及清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
清晰的目標(biāo)制定，然后可量化的一些目標(biāo)規(guī)范，才是能驅(qū)使能把事情做好的一個(gè)唯一途徑，或者說(shuō)唯一基礎(chǔ)，才能將【無(wú)意識(shí)且愚蠢】的【群體】推動(dòng)，提升執(zhí)行力。
如果沒(méi)有清晰經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，途徑不清晰，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系不明確，最后總會(huì)帶來(lái)【大企業(yè)病】、【權(quán)力的尋租】以及【渾水摸魚】。
坦白說(shuō)在之前所見(jiàn)識(shí)到的故事中，此類事情越來(lái)越多的時(shí)候，最后的故事就會(huì)變成【劣幣驅(qū)逐良幣】——殷鑒不遠(yuǎn)，在夏后之世。
如XX行信用卡中心、500強(qiáng)等，在【目標(biāo)清晰】上做的比較好的公司如過(guò)江之鯽；但而時(shí)至今日，在朋友茶水間講的故事中，也仍能聽(tīng)到部分新興小電商公司，或稱部分互聯(lián)網(wǎng)公司，部門目標(biāo)朝令夕改的故事。
二、KPI編纂的SMART原則
首先先對(duì)戰(zhàn)略、項(xiàng)目、KPI三個(gè)容易混淆的概念做分辨。即。
- 成為細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)；
- 實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營(yíng)效率提升；
- 今年實(shí)現(xiàn)500億的高起點(diǎn)產(chǎn)品銷量；
簡(jiǎn)單分辨：1屬于【戰(zhàn)略】，2屬于【項(xiàng)目】，3則屬于具體的【KPI】。1到2的分解，更多的時(shí)候是由管理層來(lái)進(jìn)行具體溝通及明確的。本文之后的KPI，即指第三種理論上可具象實(shí)現(xiàn)的事務(wù)。
SMART原則
傳統(tǒng)公司出身的人對(duì)老生常談的SMART原則必不陌生，此處從MBA智庫(kù)百科中摘抄過(guò)來(lái)。
S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；
R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；
T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
個(gè)人理解：當(dāng)前所有的【精細(xì)化】經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)、管理的基礎(chǔ)，都來(lái)自于此基礎(chǔ)知識(shí)。
對(duì)于工作包的分解，SMART原則的執(zhí)行和常見(jiàn)問(wèn)題，詳情參閱網(wǎng)上能找到的任何一個(gè)材料。
此處不做詳細(xì)講解。說(shuō)句題外話：SWOT分析、波特五力、SMART原則（此類老爺爺老奶奶級(jí)別的知識(shí)），對(duì)于規(guī)范思維，整理信息等仍然至關(guān)重要。
多說(shuō)兩句，某些大型公司在KPI制定時(shí)，除了SMART原則外，還有一個(gè)隱形的規(guī)則——KPI制定（指標(biāo)增長(zhǎng)大于預(yù)算增長(zhǎng)，KPI可達(dá)成、KPI有挑戰(zhàn)）。
三、某電銷中心KPI分解實(shí)務(wù)
講解了重要性、基本原則后，此部分主要用案例來(lái)講解電銷中心KPI分解的實(shí)務(wù)。
?1. 熟悉業(yè)務(wù)
在分解電銷業(yè)務(wù)KPI之前，需要在紙上自問(wèn)自己如下幾個(gè)問(wèn)題：
- 是否清楚地知道業(yè)務(wù)的全貌；
- 是否清楚地知道在此生產(chǎn)過(guò)程中的所需要的資源；
- 是否清楚地知道各個(gè)資源之間的聯(lián)動(dòng)作用，知道各個(gè)資源的上下游環(huán)節(jié)及局限是什么。
所謂的【你要熟悉業(yè)務(wù)】，平心而論，很多告知這句話的人，他也并不清楚【業(yè)務(wù)】是指什么。
用系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度去想，業(yè)務(wù)即有輸出，有輸入，有聯(lián)動(dòng)的環(huán)節(jié)，有限制條件，有摩擦成本。
所謂的熟悉業(yè)務(wù)，即搞清楚輸入、輸出、環(huán)節(jié)、限制條件等（這部分不展開(kāi)講，每一個(gè)不同業(yè)務(wù)模式，都有不同的情況）。
打開(kāi)X-MIND、有道云筆記，成為那個(gè)比較討人嫌的人，逐一去訪談，去調(diào)查各個(gè)環(huán)節(jié)——這才是所謂的【熟悉業(yè)務(wù)】。
?2. 熟悉人性
完美主義者或者說(shuō)理想主義者經(jīng)常希望找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的方案，或者說(shuō)有個(gè)圣杯；殊不知不完美才是正常業(yè)務(wù)執(zhí)行或者人生執(zhí)行的常態(tài)，程序化交易者總是被自己的交易圣杯在實(shí)盤中打臉；
做標(biāo)準(zhǔn)N個(gè)S行為管理的人，除了吐槽一線執(zhí)行人員不理解他的苦心孤詣，然而并解決不了任何實(shí)際問(wèn)題。
這就需要我們做到：
熟悉人性
在任務(wù)分解時(shí)，考慮到執(zhí)行力的缺陷，協(xié)同里的缺陷，留好余量；不理解這一點(diǎn)的，算是根本沒(méi)有理解毛選中所謂的【不能機(jī)械化地看待戰(zhàn)爭(zhēng)】這個(gè)理論。
承認(rèn)自己及自己的部門的無(wú)能
總有些東西無(wú)法改變的，在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，不要完全去相信【更重要的是提出正確的問(wèn)題而不是解決問(wèn)題】這句話（總有些問(wèn)題不能解決，那么繞開(kāi)他就可以了）。
留好的余量是指：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，合理的大KPI（或者各個(gè)環(huán)節(jié)的KPI），就好比頭號(hào)備胎的女神一樣，似乎總是夠不到，努力博一把也還行；100%的達(dá)成率，如果真的讓達(dá)成了，那就說(shuō)明目標(biāo)分解有問(wèn)題了。
?3. 電銷中心KPI分解實(shí)務(wù)——分解，分級(jí)，分類，分群
賦能、中臺(tái)、生態(tài)化反、生態(tài)圈，這些詞匯在解決實(shí)際問(wèn)題的時(shí)候，是幫不上什么忙的。所以建議從傳統(tǒng)的管理學(xué)角度去思考解決方案——直接說(shuō)結(jié)論：在實(shí)務(wù)操作中，傳統(tǒng)的類似于杜邦分析法的思路，有極佳的效果（先把結(jié)論展示出來(lái)后，再進(jìn)行分解）。
假想你是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)小乙方，去年你達(dá)成了50億的某類產(chǎn)品銷量。開(kāi)開(kāi)心心過(guò)完年后，得到領(lǐng)導(dǎo)的指示，出于種種原因（比如甲方的其他渠道做的不好），你今年的任務(wù)目標(biāo)——500億。
請(qǐng)?jiān)谀X子中刪掉離職這個(gè)選項(xiàng)后，接下來(lái)在兩個(gè)星期內(nèi)告訴直系領(lǐng)導(dǎo)，你想出來(lái)的解決方案——在指標(biāo)間，去湊出來(lái)10倍的達(dá)成。
3.1 故事的開(kāi)始
某一天在抽完一根煙后，你開(kāi)始這么想：
銷售及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的BU中，KPI必定是某個(gè)量的達(dá)成 – > 按不同的產(chǎn)品；總的KPI的量總歸能分解成不同產(chǎn)品的銷量->產(chǎn)品的銷量。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：必定是單價(jià)乘以購(gòu)買客戶數(shù)->購(gòu)買的客戶數(shù)，這取決于你能接觸到的基礎(chǔ)客戶數(shù)以及目標(biāo)轉(zhuǎn)化率->基礎(chǔ)客戶數(shù)等于存量加減后的結(jié)果->轉(zhuǎn)化率等于目標(biāo)轉(zhuǎn)化率乘以產(chǎn)品充備的程度。
結(jié)合去年運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果，你建議領(lǐng)導(dǎo)讓不同的組別負(fù)責(zé)相應(yīng)的指標(biāo)。在今年為他們?cè)O(shè)置相應(yīng)的KPI后，酌情為不同指標(biāo)設(shè)置一個(gè)提升比例（最后的乘積正好是十倍），這樣大體有達(dá)成這500億產(chǎn)品的希望?！憬K于得出了故事的大體框架。
3.2 故事的不足
匯報(bào)了想出來(lái)的結(jié)果后，領(lǐng)導(dǎo)在肯定之余指出了故事的一些不足。你完全沒(méi)有聽(tīng)。
第二天早上，吃完了全家的包子后，你反應(yīng)過(guò)來(lái)的昨天的框架中的一些問(wèn)題：
- 某些產(chǎn)品的客單價(jià)是固定的（比如小信托產(chǎn)品、小資管產(chǎn)品、銀行委托理財(cái)?shù)龋挥行┊a(chǎn)品的客單價(jià)是可以變動(dòng)的（比如P2P產(chǎn)品，B2C產(chǎn)品等等）。做測(cè)算，預(yù)估，按月指標(biāo)分解的時(shí)候，有點(diǎn)難。
- 甲方應(yīng)該會(huì)多給我們一些客戶，但是，就算多給了一部分，如果以現(xiàn)在的客單價(jià)，就算榨的現(xiàn)有的客戶一滴都不剩，可能也沒(méi)辦法達(dá)成這個(gè)指標(biāo)，是不是得考慮一下復(fù)購(gòu)客戶的情況？
- 目標(biāo)轉(zhuǎn)化率這個(gè)指標(biāo)，取決于技術(shù)同事KYC的效果如何，精準(zhǔn)推薦做的如何——我們很難干涉，這個(gè)需要繞開(kāi)；如果非要問(wèn)我們能做什么，可能就是在話術(shù)上不斷做測(cè)試，找出差不多匹配的話術(shù)。
- 產(chǎn)品充備度基本上取決于甲方爸爸那個(gè)月的心情，如果甲方的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組不得勁，這個(gè)月確實(shí)也沒(méi)有什么辦法。為了預(yù)防后面扯皮，可能在每周的監(jiān)控中，需要HIGHLIGT一下，給他們點(diǎn)壓力。
- 一線的執(zhí)行人力管理上，如何能給銷售推動(dòng)崗和人員管理崗一點(diǎn)抓手，別讓他們除了早上開(kāi)會(huì)和晚上罵娘之外，能有點(diǎn)有理有據(jù)的罵人基礎(chǔ)?要么去看看不同級(jí)別的坐席的5銷售均值情況？
- 之后去做測(cè)算，還是需要知道每個(gè)月具體的達(dá)成情況的，而且還需要大體回憶一下當(dāng)月達(dá)成的好或者不好的原因。這樣才能知道某些環(huán)節(jié)我們可以做提升，哪些環(huán)節(jié)我們做不了。接下來(lái)就是獲取每一個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)值，再去算算怎么樣才能翻十倍了。
3.3 經(jīng)驗(yàn)值的獲取
你嘗試去欺負(fù)一下新來(lái)的小朋友，讓她去統(tǒng)計(jì)一下去年每天某類產(chǎn)品的銷售情況。嘗試無(wú)果后，最終還是自己打開(kāi)IMPALA，自己動(dòng)手，豐衣足食了。
1)客單價(jià)及銷售量的統(tǒng)計(jì)：你找了一段老SQL，跑出了前12個(gè)月每天不同產(chǎn)品的銷售額達(dá)成。細(xì)細(xì)看來(lái)，發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)點(diǎn)：
- 像萬(wàn)能險(xiǎn)這類產(chǎn)品，只銷售了三個(gè)月，每個(gè)月的銷量都有暴增。這個(gè)主要是因?yàn)槿藛T管理崗爸爸把產(chǎn)品的折標(biāo)系數(shù)越調(diào)越高。這類產(chǎn)品你可能只能去問(wèn)銷售推動(dòng)崗他們預(yù)估之后每個(gè)月能做多少了；
- 小資管產(chǎn)品和小信托產(chǎn)品，你發(fā)現(xiàn)客單價(jià)居然不是固定的100萬(wàn)。原因是有些尾單產(chǎn)品，金額不足100萬(wàn)，但是可以買入。在測(cè)算的時(shí)候，還是去按100萬(wàn)去算吧。
2)整體AUM及客戶數(shù)的統(tǒng)計(jì)：你順手又看了一下整體的AUM和每個(gè)月的客戶數(shù)情況。又發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：
坐席在應(yīng)對(duì)客戶的時(shí)候，基本上勸他們買了一次之后就扔掉了，復(fù)購(gòu)率非常不好看，算的時(shí)候隨便拍個(gè)今年應(yīng)該達(dá)不成的數(shù)字吧。
去年某幾個(gè)月AUM在某幾天明顯下滑——因?yàn)?strong>當(dāng)天短期產(chǎn)品到期后，坐席居然沒(méi)有提前去挽回一下。誒，不過(guò)又提醒了一下，如果要做銷量，可以讓他們買短期的來(lái)回滾；如果要鎖AUM的話，讓他們買長(zhǎng)期的（這個(gè)思路可以給人員管理室交流一下）。好像隔壁技術(shù)崗日天哥做的客戶標(biāo)簽上線了，也看一下分不同客戶標(biāo)簽客戶的客單和銷量之間的區(qū)別吧。
不同客戶標(biāo)簽之間的客單、銷量、復(fù)購(gòu)率之間確實(shí)有區(qū)別，【最好】的客戶的銷量的方差明顯最大。基于二八原則：坐席對(duì)好的客戶的價(jià)值榨取應(yīng)該不夠。在測(cè)算時(shí)，各類客戶相關(guān)的指標(biāo)的提升，應(yīng)該要壓給最好和次好的一些客戶。
3)不同團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的統(tǒng)計(jì)：順手又去計(jì)算了一下不同周各個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能情況，考慮到做的不好的人應(yīng)該會(huì)被直接開(kāi)除，但開(kāi)除前可能會(huì)給兩個(gè)月的機(jī)會(huì)。于是用上一年度每周均值作為測(cè)算基準(zhǔn)（是沒(méi)有什么參考意義的，中位數(shù)也同理）。
但隔壁Steven好像做了個(gè)坐席分級(jí)管理的項(xiàng)目，要么用這個(gè)分級(jí)的標(biāo)簽去看看分布？計(jì)算完之后，不同級(jí)別的坐席在不同產(chǎn)品間的每周平均銷量確實(shí)更加集中了，所以這個(gè)分類標(biāo)簽是有參考意義的，按此均值為基準(zhǔn)，隨便拍一個(gè)20%的提升去計(jì)算吧。
哦，這個(gè)提升率，應(yīng)該有人會(huì)說(shuō)我不懂業(yè)務(wù)。行吧，統(tǒng)計(jì)一個(gè)每日平均工作時(shí)長(zhǎng)的數(shù)字備用。
最后你打開(kāi)了EXCEL，寫好可變動(dòng)的計(jì)算公式。
在多次測(cè)算之后，你終于得出了一個(gè)可以夠到這個(gè)銷量的各個(gè)指標(biāo)的提升比例及基數(shù)。
找到技術(shù)同事，讓他按時(shí)間序列分解一下每周的指標(biāo)，抹平每個(gè)月不同工作日及不同特征（如年前的年終獎(jiǎng)行情，五一、十一假期的提款旅游等帶來(lái)的影響），得出每月的指標(biāo)分解情況。
最后的最后，就是開(kāi)會(huì)讓各個(gè)部門接受了。
四、最后的碎碎念
個(gè)人理解，無(wú)論是做業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)管理等，都需要有此類的指標(biāo)分解的基本功，不然終歸是盲人摸象。
重人力目標(biāo)的分解及達(dá)成管理都是非常【重】的工作，而不是祭出一套技術(shù)的獨(dú)孤九劍，就能無(wú)往不利的（除非技術(shù)使整體的生產(chǎn)模式發(fā)生了巨大變化）。
因?yàn)榫唧w的數(shù)字可能比較敏感，所以沒(méi)有寫出，所以在上述實(shí)務(wù)部分，敘述總有點(diǎn)奇怪；但指標(biāo)的分解，大體的流程即為：1.分解出框架->2.剔除我們改變不了的東西->3.拿到經(jīng)驗(yàn)值->4.為它賦予一個(gè)合理的提升率->5.開(kāi)會(huì)讓大家接受 （ 需要結(jié)合實(shí)際去做，結(jié)合自己實(shí)際的資源和限制去做）。
這部分的內(nèi)容，與其說(shuō)是自己的體會(huì)，不如說(shuō)是宋總和馬總的教導(dǎo)，在此感謝他們。
本文由 @肥柴周 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議
干的不能在干了，好文！和實(shí)際工作很貼近，但實(shí)際工作中，由于跨部門的因素，導(dǎo)致大家沒(méi)有坐在一起把這些目標(biāo)拆解清楚，往往還會(huì)發(fā)生互相搶占用戶資源，過(guò)度銷售客戶，導(dǎo)致客戶流失的情況
感謝謬贊?？绮块T的話，可能不是沒(méi)有坐在一起拆解清楚，而是有人不想把它拆解清楚，哈哈。