【產品策略1.0】如何評判產品團隊的運營能力?

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作為互聯網公司COO或OD(Operations Director運營總監),也許不需要各方面精通,但至少保證團隊能力的平衡。清楚在相應階段,哪項能力的權重更大,著重考察成員。

怎樣了解團隊運營的能力?

盡管大多數CEO認為,自己對團隊了如指掌。但數據顯示,在90%以上的創業公司里,領導人對團隊成員的能力高低的考量,只是通過模糊的直覺。

而缺乏對合伙人、團隊成員能力的科學評價,往往造成后期執行環節失誤頻發。

為了啟發科學的管理和評價團隊,伊卜生從團隊管理的角度,解讀如何科學的評定團隊運營者的能力。

互聯網運營人員有別于其他行業和職能的從業者,不僅需要掌握必要的專業技巧和理論,同時還不能要有創造力的運用,依托但不依賴經驗;

熟諳產品和市場的趨勢,把握短期的控制點,同時能迅速排除不可能有結果的方案,預謀未來的偶然。

CEO要判斷運營成員的能力,需要從以下幾個方面出發:

  1. 專業度
  2. 溝通力
  3. 解讀力
  4. 交錯思維力
  5. 創建力

如果團隊有三名專職運營,要考慮的是他們各自在哪方面有自己的優勢,功能結構是否互補。

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1.?專業度

A.原創內容制造力

廣義上來說,產品就是為用戶提供價值的載體,而載體需要承載持續的內容,才能讓它的價值顯而易見。

原創內容是指一切結合產品本身的原創文字、音視頻、運營活動等,泛指所有向外部展示產品的。這是身為互聯網運營人的基本核心技能。

從產品的角度,互聯網時代的產品,不能持續輸出有價值的原創內容,也就失去了核心競爭力。

B.資源整合力

假如給你100塊人民幣,讓你在街頭送給一個陌生人,并且讓他為你做一件簡單的事,你有把握對方會欣然接受嗎?

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圖為:陳光標紐約街頭送錢遭到拒絕。

心理學研究表明,成年人遇到“飛來橫?!睍r,第一反應是抗拒。

為什么呢?

因為,在不明就里的情況下,人們的擔心大過欣喜,應激反應是接受無端恩惠往往需要付出高過其本身價值的成本,自動形成心理防線。

金錢的價值是顯而易見的,但優質的內容,并不一定被大多數人第一時間發現和認可。

很多人以為,產品展示任務是可以自動完成的,把產品展現在各渠道就可以了。

其實,這是一個最需要人為操作介入的工作。

比如,APP分發,你的目的是讓用戶下載并使用產品,在這之前,就需要獲取各分發渠道和廠商的用戶資源。

如果你思考的角度是從別人那索取資源,勢必障礙重重。

如果能換個角度思考,如果你把輸出資源,視野就會廣闊許多。

畢竟,協作和借力是互聯網時代的主旋律,你輸出資源并且讓別人認可解除心理防線,人家也就沒有理由不和你物物交換了,而問題是很多運營者,即使讓他給別人送錢,成功的幾率都不高。

因此,在評斷運營能力時,不必在乎他知道多少有效路徑,需要在乎的是整合資源的能力。

C.產品理解力

在運營者眼中,產品不是一成不變的。那些持久力強的項目往往是輕產品,重運營。

因此,對運營者能力就有了要求,必須懂產品理念,并且對產品模型和模式有發言的權利,發現產品設計上不利于運營的問題,隨時遞交需求,迭代產品。

2.溝通力

內部溝通:

團隊內部溝通大都以頭腦風暴的形式開展,但大多數的頭腦風暴都是無效的。

比如:

A:“我覺得我們的運營策略應該是這樣制定,我的經驗是這樣告訴我的”。

B:“我覺得A說的不對,我的經驗告訴我那是行不通的”。

當面對爭執時,決策者往往依從自己的經驗和情感做判斷。

而合格的運營者,不僅要提出論點,還要給出支持論點的依據,并且不止羅列眼前的現象,而是要更多的預判趨勢。

合作溝通:

互聯網運營中,大部分的任務都是與外部協作完成的,可實際上,很多運營者壓根兒不懂溝通。

對于如何達成合作,普遍地理解是,讓意向合作者感同身受,理解我們就可以實現合作目標。

而事實上,合作溝通的要領不是讓對方理解你,而是讓他們感受到合作的意義。

那么一次有效的合作溝通該遵循怎樣的步驟呢?

按順序,通常為四步:

  1. 明確對方需要什么
  2. 明確你可以給對方什么額外利益
  3. 希望對方感知什么
  4. 暗示對方不合作會很痛

舉個例子:

電影《中國合伙人》中有這樣一個橋段,美國版權EES控告新夢想侵權,三駕馬車赴美國應訴,通過第二次有效溝通,實現了雙方的合作共贏。其中就運用了這樣的邏輯:

a.對方需要:接受侵權指控

對白:“我們承認侵權行為,并愿意為此付出代價”。

b.希望對方感知:我們有更高的追求

對白:未來,我們三個人將不再只是教書匠,而是全球最大教育產業股的股東。

c.帶給對方:合作機遇

對白:是你給了我們機會,讓全美的投資人認識我們,這一次我們為侵權所付的賠償越高,未來的市場就越大。并且,我們可以協助EES在中國施行版權合法化。

d.暗示可能失去什么:市場機會,談判狀態。

言外之意:如果合作達不成,你們不僅會失去市場機遇,我們雙方的談判還會再次陷入僵持。

3.?數據解讀力

很多創業公司BP,往往只把整個市場的規模數據呈現給投資人,卻不能解釋大數據和他們的項目有什么關系。

“您看,我們的移動業務市場容量是萬億級別的,未來五年還將以5%的增速逐年上升”。

這種情況下,資深的投資機構,完全可以透視,你的團隊缺乏對數據有解讀能力的運營人才。

如果你只是把數據攤出來給人看,不經過過濾和篩選哪些是對自身項目有用的,與項目結合體現了哪些價值,它又是如何影響我們的運營決策的。

而對于數據的解讀,通常分為四步:

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比如,你可以說:“近兩年來,手機市場格局動蕩,2013~2015傳統廠商市場占有率近平均下滑8%,新的移動硬件提供商迭代頻率加快,這是大多數廠商的危機,但是我們借助行業重構機會,獲取更多合作可能的機會,到目前為止,我們的具體方案和一些階段性成果是……”。

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4.交錯思考力

交錯思考,不是“非此即彼”,而是是同時考慮多面的矛盾,“假設矛盾可以共存”,然后尋找最佳的共存方法。

感性與理性共存

有人提出,在用戶行為分析時,我們該多用感性的方式,感同身受用戶的使用場景。

大多數人會說:“這怎么能行,我們一切的用戶調研,都是以數據作為依托的”。

擁有交錯思考能力的人會說:“這兩點并不沖突,大數據能幫助我們分析群體的使用習慣,但它代替不了人的作用。在這個階段,我們需要運用人為的科學手段,對市場進行判斷。

對于運營者來說,執拗地相信片面的依據,或是從自我角度對產品進行評判,就限制了自我選項,會引發運營決策的偏差。

5.創建力

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當你看到上圖這杯水時,如何描述自己所見?

心理學家做了廣泛的社會調查,得到了四種類型的回答,并統計了它們出現的比例。

  • A.杯子是半空的;(45%)
  • B.杯子是半滿的;(31%)
  • C.杯子正在變空或正在變滿;(16%)
  • D.根據需要騰空杯子或注滿水,可以利用空杯子和水去做其他事。(8%)

這項研究的意義是什么?

它解釋了,不同人在觀察和處理同一件時會采取不同的態度。

A類人用內部視角觀察世界,他們看到的事物是靜態的,半杯水擺在那里,他們只知道那是半杯水。

這類人處理問題時,比較容易看到消極的一面,習慣尋找讓自己做不好的原因。

B類人使用外部視角觀察,這類人面對問題時,總能看到積極的方面,但很難靈活掌握理論,習慣生搬硬套。

C類人往往擁有動態的觀察力,他們會想象半杯水是怎么來的,頭腦中會模擬場景(水汽凝結水在變多,蒸發讓水正在變少)。但由于他們得出的結論是從內部視角出發,很把控全局。

D類人既能從外部環境的角度審視事態,并且就眼前的工作提出建設性的方案。

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運營者分類:

A類運營

我只是個打工的,為了完成KPI,不得不這么做;而且團隊有很多問題讓我不爽,遇到問題我就得吐槽。

B類運營

我想把工作做好,但不對結果負責,理論上怎么說,我就怎么做;團隊的問題和我無關。

C類運營

我為了自己工作,但不對項目負責,這家公司不適合,大不了再換一家;對眼下的問題有考量,試圖探索解決方案,但出發點是內部視角。

D類運營

這類運營人可以制定核心策略,擁有場景思維,能預想可能執行中可能遇到的阻礙,制定多種應對策略。

創建力是推動產品前進的原始動力。它是“創造力”和“建設性”的綜合。

作為團隊決策者,你必須分清,什么樣的人即擁有創造力,又能為團隊提供建設性。

顯然,

A、B兩類運營者,不具備擁有創造力的先決條件。

C類運營者,可能會很有創造力,但他的創造未必對團隊有利。

只有D類成員,他們能夠提供對產品建設有幫助的創新意見。

“創建力”是衡量運營的五力中的最關鍵指標。

而如果團隊中缺少D類運營者,勢必影響整體運營水平。

PS

在評價運營成員能力時,不僅借助五力模型加以分析,還要分清每項能力所占權重:

一般說來:

創建力>思考力>數據解讀力>溝通力>專業度

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作為互聯網公司COO或OD(Operations Director運營總監),也許不需要各方面精通,但至少保證團隊能力的平衡。清楚在相應階段,哪項能力的權重更大,著重考察成員。

當然個人能力一定基于良性的團隊氛圍,才能表現的淋漓盡致,這是一個雙向而非單項的考量系統。

它還需要對管理者進行度量:

  • 是否給予充分利用資源的機會;
  • 是否給予了自尊和保護;(公平制度,防止有人非法獲益)
  • 是否給予了充分對等的溝通機會;
  • 是否積極采納創建性方案。

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    來自廣東 回復
  2. 還不錯,有收獲。

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  3. 寫的不嚴謹,。

    來自北京 回復