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榮耀標(biāo)識To B和To C的混合增長，SaaS增長的第二曲線
文章從Slack和Zoom的發(fā)展道路出發(fā)，結(jié)合案例，深入淺出地闡述了SaaS增長的第二曲線的含義以及作用。
今天討論的內(nèi)容：
- 商業(yè)化體系的開放設(shè)計(jì)
- Zoom和Slack: 不只是PLG的成功
- 產(chǎn)品與銷售：兩條線的增長
- 落地選項(xiàng)
- 結(jié)論
- 給大家的問題
言歸正傳，最近大家都在聊怎么找到中國的Slack和Zoom。
Slack和Zoom的成功是商業(yè)化的成功，這個毋庸置疑。
畢竟，這類企業(yè)商業(yè)模式的增長速度，毛利率，持續(xù)增長能力，上市前燒很少錢（相對2C）的投資高效率，大家有目共睹。
今天這篇文章旨在尋找他們商業(yè)化里面一些隱藏的共性，是我對如何尋找中國Slack和Zoom類企業(yè)的一種判斷，同時也是對希望長成那個樣子的中國企業(yè)商業(yè)化路徑的一個建議和指引。
一、商業(yè)化體系的開放設(shè)計(jì)
我們做規(guī)?；鲩L設(shè)計(jì)，其實(shí)對技術(shù)本身（AI, IoT）等等沒有太大興趣，或者不覺得技術(shù)本身是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
畢竟不管技術(shù)好壞，是否尖端稀缺，商業(yè)化的成功才是做公司的最終目的。而商業(yè)化在我們看來無非是周期，客單價，轉(zhuǎn)化率的不同組合復(fù)雜程度的集合而已。
在規(guī)?；倪^程中，技術(shù)變成了產(chǎn)品才算剛剛起步，產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身自帶商業(yè)化內(nèi)核才是真正牛，產(chǎn)品商業(yè)化跑出來規(guī)模化體系之后公司才可能真的有投資價值。
而B2B商業(yè)化本身如果只有傳統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)，只崇尚打大單，就會在企業(yè)長大過程中不停撞墻。反過來，2C背景的CEO過來做2B，只會做大免費(fèi)產(chǎn)品的盤子，沒法變現(xiàn)，這也是個大問題。
商業(yè)化體系化本身是個不斷復(fù)雜不斷進(jìn)化的過程。我們對自己的商業(yè)化體系最終長成什么樣子一定要有開放心態(tài)。
這個開放心態(tài)背后的邏輯是，SaaS只是你想要做的事情的一個載體。這個事情本身有關(guān)情懷，夢想，但實(shí)質(zhì)就是一個生意，本身可能會牽涉到2B或者2C，或者有交易環(huán)節(jié)。所以想要跑通商業(yè)化，首先要定義自己想要做的事情是什么，其次是設(shè)計(jì)什么樣的生意模式可以幫你做到這個事情。
不要拘泥SaaS是否純粹，她只是一個載體。不要為了SaaS而SaaS。
商業(yè)模式的設(shè)計(jì)一定要開放，可以有各種元素，不能拘泥。
二、Zoom和Slack，不只是PLG的成功
我們看硅谷新興公司如Zoom和Slack的成功，絕大多數(shù)的人會認(rèn)為他們就是產(chǎn)品的成功，所謂PLG產(chǎn)品驅(qū)動的內(nèi)生性增長 (Product Led Growth) ，沒有銷售或者及其不重視銷售。
錯！很多人會拿做IT開發(fā)管理的澳大利亞公司Atlassian來做PLG的典型案例。2002年創(chuàng)立，2015年上市。不算快，因?yàn)閺念^就賺錢。全球15萬企業(yè)客戶，年收入12億美金，市值300億，PS值是令人發(fā)指的30倍。
就像Salesforce標(biāo)榜”no software”一樣，Atlassian引以為傲的是”no sales”。沒有銷售人員，產(chǎn)品自己賣。產(chǎn)品好，客戶喜歡，口碑病毒傳播，沒有銷售，是個傳奇。
事實(shí)呢？公司創(chuàng)立的前十年，應(yīng)該真的沒有銷售人員。但是今年是第17個年頭了，根據(jù)年報(bào)，他的銷售和管理開支已經(jīng)達(dá)到了大約5億美金，占收入的40%了。
什么意思？第一個十年，的確靠產(chǎn)品打出了一片天下。收入是1億美金，沒有一個銷售人員。確實(shí)是個PLG的傳奇。
但是第二個十年，從一個億拉到12億，他的打法其實(shí)發(fā)生了根本的變化。
從單一產(chǎn)品驅(qū)動的增長，轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品和銷售雙輪驅(qū)動。而后者，是他第二個十年12倍增長的核心。
你以為Zoom就是簡單的PLG嗎？Slack也是嗎？
他們比Atlassian還早就有了銷售團(tuán)隊(duì)。
Survey Monkey知道嗎？做線上問卷服務(wù)，2007年創(chuàng)立，到今天依靠產(chǎn)品內(nèi)生性增長用戶達(dá)到6000萬。
他的年報(bào)里說“從歷史數(shù)據(jù)上看，我們的業(yè)務(wù)模式的增長動力來自原生用戶和病毒式增長，尤其是免費(fèi)用戶轉(zhuǎn)換為付費(fèi)用戶，產(chǎn)生了大約80％的個人付費(fèi)新用戶?！?/p>
但是”目前我們正在擴(kuò)大曾受到限制的銷售隊(duì)伍規(guī)模。“
Dropbox和Box大家是否一直會混淆不清？我以前也會，因?yàn)閮杉叶际亲鼍€上存儲的，但是兩者之間Box更加關(guān)注企業(yè)級客戶（即傳統(tǒng)銷售方法），而Dropbox更加關(guān)注產(chǎn)品的原生性增長和銷售體系的結(jié)合。Dropbox的市值是Box的4倍（80億相對20億美金）。
采用這種混合增長方式獲得成功的公司還有很多。比如：
我把這種增長叫做SaaS增長的第二曲線。
第一根是產(chǎn)品驅(qū)動增長的曲線，第二根是銷售驅(qū)動增長的曲線。兩者成為一套體系，做對的話，可以帶來公司巨大的營收增長。
有人可能會說，在中國做這種嘗試的公司很多，比如問卷網(wǎng)，易企秀，就是用2C產(chǎn)品做2B嘛，簡單！
然后大部分認(rèn)為這個事情簡單的人做了一段時間之后就會敗下陣來。他們會說“To B 的增長邏輯與To C 邏輯相左，內(nèi)生性不同！”似乎To C和To B的邏輯無法兼容。
事實(shí)呢？
的確，做慣2C的人在C這里再成功，也很難抓住B的痛點(diǎn)，不知道如何幫B解決問題，讓B掏錢。
但這并不代表懂得2B痛點(diǎn)的人，不能通過一些2C的技巧，做出一個讓B的終端用戶超級喜歡的產(chǎn)品。
對的，這里的關(guān)鍵詞是“終端用戶”。他們是C。
抓住終端用戶的某些痛點(diǎn)剛需，用產(chǎn)品驅(qū)動出來一個B的基本C盤，然后用2B銷售的方式慢慢吃。
為什么不？
三、產(chǎn)品和銷售，兩條線的增長
兩條線的增長模式，其實(shí)可以從根本上解決幾個To B 增長最大的痛點(diǎn)。
我跟很多CEO討論2B銷售的難點(diǎn)，大家公認(rèn)的有三點(diǎn)：
- 獲客難
- 銷售需要改變客戶認(rèn)知，更難
- 產(chǎn)品非剛需，可有可無，購買低頻，最難
那么如果前面有一個面對終端用戶的C級產(chǎn)品呢？
獲客？商機(jī)從體驗(yàn)過C級產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶中轉(zhuǎn)化，靠內(nèi)部口碑推薦。
客戶認(rèn)知改變？不存在的。全部用戶都已經(jīng)被洗過腦，準(zhǔn)備好被你收割。
產(chǎn)品可有可無？產(chǎn)品在哪個行業(yè)/場景高頻使用，剛需就在那里。
我在說什么？
做傳統(tǒng)軟件的，是時候考慮在前面放一個非常棒的輕產(chǎn)品來拉動需求了。
歷史上，傳統(tǒng)軟件通常會有意把產(chǎn)品做的復(fù)雜，這樣才能顯得專業(yè)，然后才需要傳統(tǒng)銷售以溝通者的角度來做客戶關(guān)系管理。
但是這條路已經(jīng)走不通了?；蛘哒f這是一條長期主義的路，走不快。
他會堵在獲客上面，客戶認(rèn)知上面，剛需場景找不到。
即便TO大B的產(chǎn)品，也要考慮做的更簡單，更加貼近終端用戶。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是為了高管買單，而是終端用戶。
一個好的To B的生意，無論你是從大B還是中小B收錢，都值得再加上一個To 終端用戶C的基本盤。用這個基本盤解決獲客，認(rèn)知和剛需問題。
四、落地選項(xiàng)
這個兩條線的商業(yè)模式在中國最大的落地平臺是什么？
企業(yè)微信，釘釘，還有飛書。
對于在這些平臺生態(tài)里面的第三方產(chǎn)品來說，平臺就是他們的第一條線。相當(dāng)于把第一條線外包了。
但是對于主動或者被動選擇不加入這些生態(tài)的企業(yè)來說，怎么構(gòu)筑自己增長的To C的基本盤？
兩條線一開始肯定不兼容，是不是需要找兩個CEO來做？
一個公司兩個CEO兩根增長線的話，中間怎么協(xié)調(diào)？
等一下，為什么要協(xié)調(diào)？
因?yàn)榍懊娴目犹嗔耍?/p>
- C線增長太快，B線銷售沒有收租的好辦法。商業(yè)化失敗。
- C線增長并沒有自然引出B線銷售正確的買方人設(shè)。比如開源社區(qū)，行業(yè)用戶社區(qū)等。商業(yè)化失敗。
- C線增長反而讓B線銷售客單價降低。失敗。
- C線增長太慢，B線銷售并沒有取得獲客紅利。碰上公司沒有戰(zhàn)略定力。C線卒。
- B線的銷售故事與C線增長故事矛盾。失敗。
- B線銷售急于收割C線增長紅利，兩者之間沒有協(xié)調(diào)出總體商業(yè)化戰(zhàn)略節(jié)奏，失敗。
所以說，協(xié)調(diào)重要吧？那么是不是這個協(xié)調(diào)的工作應(yīng)該董事長來做？
無論是不是這么安排，中間需要有個協(xié)調(diào)人來幫助公司淌過上面這些坑。在企業(yè)微信，釘釘，還有飛書生態(tài)里的CEO，其實(shí)如何與平臺協(xié)調(diào)也是他們花大力氣在做的工作。
結(jié)論
我一直說，不要為了SaaS而SaaS。SaaS就是一個生意，是你想做的事情的載體。
SaaS收入的估值是高，因此這部分收入占你總收入的比例的確越高越好。
但是這不妨礙你做人力密集型的交付和其他專業(yè)服務(wù)比如咨詢。因?yàn)檫@些元素都是你商業(yè)模式的必須。
不要為了SaaS而SaaS。無謂的追求SaaS的純粹，那就是給自己找麻煩。那么再往大了說，不要為了To B 而 To B。如果有必要，你的商業(yè)模式里面當(dāng)然可以有To C的元素。
B2B2C。B2C2B。
我在說的是，你的生意可以是To C開場，然后To 小B，最后To 大B?；蛘邘讞l線齊頭并進(jìn)，互為依托。
今天被獲客所困的To B生意，都需要積極考慮如何加入C端的元素。
今天已經(jīng)有了To C元素的生意，必須珍惜這個元素在長期發(fā)展中的巨大意義。堅(jiān)持兩根曲線發(fā)展，不能動搖。你現(xiàn)在考慮的，應(yīng)該是如何將兩者互相的拉動效應(yīng)做的更加完善。
To C 融入To B，To B吸收To C，兩條增長曲線的混合發(fā)展，可能就是前面20年To C大發(fā)展之后，接下來20年中國To B增長的最大紅利。
不相信的話可以關(guān)注一下現(xiàn)在To C企業(yè)人才向To B企業(yè)流動。
其實(shí)我覺得，這個流動的步子還可以再大一些。
作者：Patrick，微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID：WinningByDesign）
本文由 @Patrick 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
我在做PLG實(shí)踐，感受略同啊