看了上千個案例，為什么你還是不會做活動策劃？本文作者結合實際案例，圍繞這個問題進行了闡述，希望本文內容對你有所啟發。

對于剛剛進入職場的新人而言，在工作之中，總會經歷過這樣的煩惱？

• U盤、網盤、硬盤中放滿了各類ppt策劃案，不知道如何運用？
• 明明之前記得某個案例內容，但是無法落地使用？
• 做出來方案領導不滿意，修改數十遍？

這種狀況的發生，相信不少人產生了郁悶！為什么我們已經瀏覽了上千個案例之后，仍然不會使用？

第一種：我很難記住案例中的內容

在我們獲取的這些案例中，通常具備了以下的特征：

• 案例本身具有局限性，只是進行了簡單的歸納和總結
• 案例本身缺乏了大量的推演過程
• 案例往往只是展現了活動的部分場景，并不完整

事實上，這些案例所帶給你的信息，并沒有與你本身的知識體系建立相關聯系。他們就像是海面上一座座孤島與浮標，彼此誰也不挨著誰。如果沒有及時為孤島與浮標建立紐帶聯系，久而久之，這些案例就會被淡忘。

例如：一名剛剛入行的活動策劃，第一次接到策劃任務。但是在自身策劃體系還未健全的情況下，去大量查看案例，其實并沒有太大的幫助。

因為連本身的策劃基礎知識都不知曉，只能看個流程。由于某些外在限制因素的影響，我們并不清楚這個活動案例背后的故事，為什么要舉辦這次活動，往往案例中的關鍵要素無法參透。

這也是為什么，明明之前了解過很多案例，但是一旦運用到具體的工作中，卻始終想不起來。仍需要重新找回案例，繼續從頭觀看，或者尋找新的參考案例。

第二種：我記住了案例中的知識，但是無法運用

觀看案例只能稱為“知識”的獲取，而策劃是一項技能，知識和技能并不能相談并論。

陳銘在《奇葩說》中舉過一個例子，很好地詮釋了知識和技能之間的關系，他說：水在零度的時候會結冰，這是一個知識，是外部客觀規律的歸納和總結。在未來當中，我在什么時候，把什么什么味道的水變成什么味道的冰棒，賣給誰，叫做智慧和能力，它是指對知識的處理和運用。

從知道轉化成技能，需要進行內化，即知識能夠幫助我們實際性的問題。

我們在瀏覽策劃方案的時候，通常是以一種什么方式去觀看？相信不少人總是采用觀看故事的形式，從頭看到尾，然后結束，再去看一篇案例。這種方式所帶來的誤區是，我們自以為掌握了很多的知識。

例如：看了這么多案例，我知道某某科技行業峰會的流程，我知道了內邀會的特點。但是這些只是我們對上述案例中記憶的知識，無法解決實際性問題。

讓知識幫助我們解決問題，無非需要兩種方式。

①問題尋找知識

帶著問題去看案例，如果本次策劃缺少互動環節，需要參考其他會議的互動環節。那我們在觀看案例的時候，要有選擇性將重點放到互動環節上。去尋找關于互動環節的案例，并進行篩選。

②知識相遇問題

在開始策劃方案之前，無意之間看到某個案例中的互動環節很有意思，那我們有沒有及時記錄下來，為什么有趣？有趣在哪里？能使用在哪些會議之中。那么，當問題出現之后，其實在我們的腦海中已經就有了解決方案，直接調取即可。這就是知識的運用。

無論是問題尋找知識，還是知識相遇問題，關鍵要素還在于思考的環節。我們的大腦是用來思考中，并不是記憶的。

第三種：為什么我運用了案例中的環節，領導還是不滿意？

這個問題我們可以利用冰山模型來進行回答，一篇案例如同一座冰山展現在我們的面前，往往大多數人看到的只是冰山上的30%內容，而剩余的70%并沒有看到。

當我們在看優質案例的時候，我們關注到了哪些要點？比如一場大型技術培訓會議，吸引了上萬名用戶參與。你可能只關注到了他們的嘉賓是誰？他們采用了哪些推廣方式？他們的簽到流程是什么樣的?他們采取了哪些現場互動方式？

但除了這些顯而易見的流程，還看到了什么呢？有沒有分析出他們的活動目的、嘉賓在行業之間的造詣？推廣渠道與會議之間的聯系？為什么要選擇這些推廣渠道？他們的模式是否能夠運用到本次會議之中？

當我們直接“拿來即用”，所做到的只是“形似”而并非是“神似”。

所以，我們要在學習的案例之中，梳理出這樣一條主線：活動目的—目標人群—活動主題—利益引誘點—推廣渠道—傳播—物料細節—現場活動。

我們應當怎樣高效的利用案例，進行現已有活動的策劃？

1. 樹立正確的活動策劃體系

對于新人而言，活動策劃并不可怕，可怕的是在不知道正確的鏈路之前盲目進行。而這些盲目的調研、查看并不會帶給我們本質上的改變，往往只是無效的努力。

就像解決問題一樣，我們第一步要知道問題是什么？知道問題是什么才能解決問題。不知道活動策劃是什么？應當包含什么？具體操作是什么？就像漂泊在大海里的帆船一樣，沒有指南針的引導，永遠找不到方向。

正確的策劃體系會系統的告知我們，活動策劃應當包含哪些環節，環節與環節有哪些相關性。當我們建立了正確的活動策劃體系，通過案例學習到新的信息和知識點時候，就能夠與已有的知識體系產生聯系。

2. 對會議目的進行明確劃分

不同的會議目標，所采用的流程與方式截然不同。

確定目標是做任何事的前提，對于舉辦會議活動而言更是如此，舉辦一場會議活動需要明確在具體的時間內、需要執行的任務以及最終可以得到什么樣的一個結果。

舉個例子，當我們的這場會議的目的是獲客，那我們在推廣渠道以及大會環節的設置上與一場以品牌宣傳的會議大有不同。我們會注重對目標群體的推廣，例如利用公司內部的資源，對目標群體進行1v1邀約?，F場使用采集器，收取意向群體的信息等等。

當明確了會議目的，我們就帶著批判性眼光去進行借鑒與參考。案例之中出現的優質方式是否與會議目的相違背，是的話，則要棄用。

3. 借鑒什么？怎么借鑒？

案例這么多，是否需要每個都進行觀看？如何能夠快速找到對自己有用的案例？

①搜索同領域的活動策劃案例

搜索同領域的策劃方案，能夠讓我們第一時間知曉整個行業的狀態，以及行業中的人群熱衷于關注哪些內容。

舉個例子而言，我們公司是技術領域的，想要做一場技術培訓會議。那么我們首先要去查看技術領域相關的會議。他們近幾年內都舉辦了哪些會議？邀請了哪些技術大咖？有哪些鮮明的議題？

將調研的流程按照以下表格進行羅列出來。

②參考優質案例的運作模式和運營手法

既然我們要做一場技術領域的培訓會議，除了尋找本行業的培訓會議之外，也要去尋找其他行業的培訓會議是如何做的？去整合分析有哪些方式可以吸引用戶的關注度？哪些方式提升用戶的參與度？

③細分有哪些寶貴經驗

基于以上兩種方式，我們進行了廣泛的調研。將調研內容進行橫向梳理與縱向梳理。

橫向梳理：梳理出會議的核心要素

（1）哪些主題受到用戶喜歡

（2）梳理出行業具有吸引力的專家

縱向梳理：梳理出會議取得成功的外在要素

（1）推廣方式

• 票種的設置：如何通過票務吸引用戶參與
• 推廣的方式：裂變推廣，投放廣告
• 借助KOL推廣

（2）互動方式

• 現場娛樂體驗
• 現場推出“集章有禮活動”
• 現場互動機器人
• 現場簽到體驗

④是否可以進行微創新？

將以上內容進行梳理之后，其實我們大致可以發現對于技術會議，什么樣的內容能夠普遍吸引用戶的注意度，以及什么樣的互動能夠調動用戶現場積極性。這個時候我們要根據自身會議的目的以及可行性，將以上你認為可以利用的因素進行劃分，綜合判斷是否可以利用。

吳伯凡老師曾說：“知”這個字并不是說你知道了就理解了道理。他左邊是箭，右邊是箭靶，“知”就是到達目標。到達目標，親身體會才是“知”。用哲人王陽明的話就是：知行合一。

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