本?以增長系統核心邏輯+接手項目3周工作流+常見問題解決方案，梳理出一個可復用業務搭建工作流。此外，本文是從一個業務負責人的視角去寫的，適合項目從0到1階段的業務負責人，和2年以上工作經驗，希望往業務負責人方向發展的產品經理和運營。

今年是叮當做運營&增長的第3年。

從2017年?今，叮當在企業培訓的甲?公司做過偏品牌的新媒體運營；在?戶增長服務??公司做過項目經理，服務過三聯，小米，知音集團等知名企業；負責過營銷SaaS產品的從0到1的設計與運營搭建；在K12TOP的教育公司負責過新業務線的搭建。

這些職業經歷中的公司有甲方也有乙方，有創業公司也有上市公司，有B2B的業務，也有B2C 和B2B2C的業務，做過運營也做過產品經理。

但有?點是不變的：“?切行為都是以業務的增長為核心”

在這些業務經歷中叮當也完善了??在業務增長??的知識體系和?法論，過年期間寫了本文初稿。

本文是從一個業務負責人的視角去寫的，適合項目從0到1階段的業務負責人，和2年以上工作經驗，希望往業務負責人方向發展的產品經理和運營。

本?以增長系統核心邏輯+接手項目3周工作流+常見問題解決方案，梳理出一個可復用業務搭建工作流。

本文目錄：

在寫完1.0的初稿做閱讀時，叮當發現一些概念定義的不是很清晰，故做了一些調整。

如1.0版工具部分叮當用了“營銷自動化”，但實際上由于國內的互聯網生態和SaaS的成熟度，都是達不到全自動化的。

國外主要是郵件營銷，而國內由于互聯網發展過快大部分用戶都是直接跳過了PC時代，進入移動時代，用戶最為聚集的平臺是微信，而在微信的管制下，靠SaaS做到完全的營銷自動化還是很難實現的（底層數據很難打通），最后叮當把這個章節改為了提高效率的“工具系統“。

本文內容適用范圍：

1）已有業務，需要探索新的增長模式

如：電商產品，以前主要是做淘系流量，現在想嘗試搭建私域流量提?復購。

2）完全是新的業務，沒有團隊，沒有歷史經驗參考

如：公司是在某一方面很有資源優勢（渠道，內容……），希望做出一款產品，成為公司新的營收增長點

本文80%內容來源于叮當的實操經驗，20%內容來源于工作之外的學習與思考

1. 正式上手前你需要了解的

1.1 ?個業務增長系統的全局是什么樣子的？

如果把業務系統看做一艘船的話：

• 戰略模型就是“動態變化的航海圖”，為整個業務指引方向。
• 管理系統是“儀表盤”，監控航向與船只狀態
• 戰術是船只的“動力引擎”與“效率系統”，支撐船只的航行。

1.1.1 航海圖：戰略模型的作用，及對業務的影響

戰略是選擇方向，尋找一條實現目標最有效的路。

制定戰略：對內要挖掘自身優勢，對外要尋找市場缺口。

基于自身優勢優勢出發推進起來才能事半功倍，而市場是否有缺口則決定了這事能不能成。

梁寧老師在《增長思維30講》中講過“獵豹移動“出海的案例：

2012 年 7 月，傅盛第一次去美國。當時獵豹的狀況是在國內市場對手過強，沒有發展空間，而此時的美國還覺得做工具是苦活累活，不愿意做有著大量的市場缺口；

傅盛跑了Goole Play上所有關鍵詞，發現：清理，殺毒，電池，系統這四個詞出現頻率最多，然后選擇了cleaner（清理）這個需求做工具，找來3個人來做，幾周后線上，上線第一天就有1.5W下載量，之后傅盛加大投入……2014 年5 月 獵豹移動在紐交所IPO。

獵豹的案例離我們實際工作可能會比較遠，而且我們大部分時候也沒有機會參與到一個產品或者一個企業的戰略制定中，那么“戰略“對我們有什么意義呢？

• 理解：只有充分的理解戰略，在項目中我們才能更好的跟上級跟老板同頻溝通；
• 反饋：戰略只是方向，當外界環境變化時戰略要跟著動態調整，在業務一線要及時反饋跟戰略相關的信息，支撐上級和老板的決策。

1.1.2 儀表盤：管理模型，及對戰略模型&戰術模型的影響

彼得德魯克說：如果我們不能量化，就沒辦法管理。

而公司作為一個商業機構，業務的好壞最直接的量化反饋就是財務數據。

當然，考慮到不同商業模式的回報周期不同，除了財務數據之外我們還要看業務數據。

由于從業務數據中只能看到我們考慮范圍內的問題，我們還需要通過用戶研究了解我們在用戶心智中的定位，是否與我們期望的一致。

• 財務：對于直接可售賣的產品財務在前期主要看ROI，增長模型穩定后看GMV
• 業務：關注核心指標（新增，激活&體驗，轉化，留存，復購，分享）和各環節的轉化率
• 品牌：品牌是產品價值的心理載體，而體現是市場上就是用戶的口碑（社交媒體評價，用戶反饋）

管理在整個業務中起到的是儀表盤的作用，那么這個儀表盤怎么用呢？

對于可直接售賣產品我們主要關注財務數據（核心指標）

根據財務數據問題去分析業務數據，根據業務數據的定量分析得到的洞察去調整戰術；

如定量分析無法得出有效的洞察，可通過用戶訪談定性分析，了解問題的真實發生場景，再根據得到的洞察調整戰術，同時檢查一下戰略方向是否需要做一些調整。（后面會詳細寫）

1.1.3 動力引擎：戰術模型及高效運行的業務體系

戰術中主要分三大模塊：業務，支持，交付；

不同階段不同平臺的項目這些系統是不一樣的，小公司或者初期項目除了業務核心部分自己做，在支持系統上更多是扁平化層級+SaaS&平臺工具管理；而大公司或者成熟項目大部分有完善的支持系統。

在成熟的系統中熟悉系統+根據自己的需要提需求或者用成熟的SaaS就好，而在從0到1的階段則要學會利用市場上的成熟系統快速的搭建項目，驗證需求（后面會詳細寫）。

在戰術中我們需要考慮的核心是：行動協同

用人話講就是：在戰術中我們設計的每一個動作對其他動作都是要有加成的，這就需要我們有系統去設計每一個動作，而不是孤立的去設計動作，設定目標。

如：我們做流量的時候需要考慮用戶匹配度，這樣對后面的轉化和存留才是有加成的，我們做轉化的時候要考慮用戶體驗，和更便捷的觸達用戶方式，這樣后面才可能有更多復購。

怎么制定戰術呢？

在制定戰術的時候要考慮4個關鍵要素：目標，打法，資源，激勵。

目標：戰術中的目標是具體的，可衡量的（符合smart原則）

訂目標是為了對戰術中動作產生的效果有一個預期，但并不能排斥變化，尤其是在項目初期沒有參考數據的情況下；不能為了預估的更加精確躊躇不前，應該追求在成本可控的情況下小步快跑快速迭代。

打法：持久戰還是閃電戰？小步快跑還是深耕All in……

打法是在目標制定后結合“自身優勢”和“市場缺口”制定的；具體要根據不同的市場生命周期和業務模式決定：如做C端業務決策鏈條短，可采用小步快跑的方式去做；而做B端業務無論是服務還是工具，決策鏈條都比較長，回款周期長，在最初就要慎重決策，決定做就要做好深耕下去的準備。

資源：不同的打法配不同的資源

不同的打法需要配置不同的資源，如要縮短一個項目的工期又不能降低質量，那么就要增加資源投入；如果要做SaaS就至少要做好半年之內沒有盈利的準備。

激勵：只有目標沒有激勵，激勵的大小

有目標就要有對應的激勵，否則完成和完不成沒有什么區別，那項目成員積極性也不會太高。

1.2 如何通過公開渠道挖掘產品的戰略與戰術？

知己知彼，百戰不殆。市場競爭是動態的，只有對自己對競爭對手都足夠了解我們才能在競爭中游刃有余，這需要我們有基本的信息獲取能力。

在項目中獲取競品信息的需求一般有兩種場景：

• 監控競品功能迭代，營銷活動……（后面會詳細寫）
• 針對一個主題去挖掘，制定對應的策略

1.2.1 需要挖掘哪些信息？

企業的增長系統如同一座懸浮在海上的冰山，我們在海面上能看到的只是非常小的一角。

但企業作為參與市場競爭的組織又與“冰山”不同，因為它要把自己的核心價值傳遞給用戶，傳遞給市場；所以它露出的那“冰山一角”也攜帶著最具有價值的信息。

最基本的是業務，信息，我們可以問自己一些相關模塊的典型問題，梳理需要挖掘的信息。

1.2.2 怎么挖掘這些信息？

叮當平時分析的時候，如果有明確的目的一般會直接使用相關的工具去找；如果沒有明確的目的，會先看一些這個行業的行業報告或者券商公司發布的分析報告，然后再有針對性的找自己需要的信息

如：進入一個新的行業需要進行全面的了解會先看行業報告，找幾款這個領域TOP的產品去體驗&研究，了解這行業的商業模式，用戶群體，業務模式……

1.3 關于3周規劃中每周重點和可能遇到的問題

一個決策質量高不高，其實就是發散和收斂做的質量高不高。

在我們搭建業務的時候也是如此，發散階段如果獲取的信息不夠全面，決策是有漏洞的，有些漏洞可能就是致命的，在搭建業務的規劃中我也是按照：發散-收斂-執行 去規劃的。

• 發散：第1周熟悉環境，獲取信息，為第2周的規劃做信息儲備
• 收斂：第2周根據獲取的信息規劃業務，同時檢驗獲取信息的準確性和業務系統的是否有漏洞
• 執行：第3周正式開始籌備項目需要的內容，在正式“開戰”之前搭建武器庫，儲備彈藥

以上的節奏是理想狀態，但我們新接手一個項目的時候Leader，老板，或者甲方總是希望我們進度更快一些，能夠快速上手，快速做出效果……

他們的期望是正常的，但大部分時候“快”與項目的成功并非正相關，他們的著急大部分時候是因為他們沒有看到足夠多的細節&工作量。

如：叮當之前在鄭州工作的時候發現，一些做傳統行業的老板思維中：互聯網=程序員，做一個產品卻不招產品經理，直接招幾個技術去做，做完后發現很多BUG，然后吐槽這些人技術能力不行，而實際情況是這些人技術并沒有多大問題，只是他們不熟悉業務，也沒有嚴謹的評審測試流程，實際開發出來的產品很多情況都沒有考慮到，無法滿足老板的預期。

作為這個崗位的勝任者，我們要知道做這些事情大概需要花費多少時間，什么時候節奏應該慢，什么時候節奏可以快一些，合理的管理他們的期望。

• 預估時間：如果是換工作進入一個完全不熟悉的環境的話前2周的事情是無法省略的，但具體需要的時間要看公司的規劃和業務的復雜程度了，經過第2周的規劃，列出待辦事項清單，自己負責的自己可以評估，一些涉及到協作的找協作放評估，但一定要留一些彈性時間，應對突發狀態。
• 什么時候應該慢：當進入一個陌生領域，或者一個項目的初期，業務系統的很多部分自己還不熟悉的時候，應該慢一些穩一些，先去學習這個領域別人踩過的路，向先行者請教，避免去踩一些沒有價值的坑（別人已經踩過很多遍了，自己再去花錢花精力踩一遍）。
• 什么時候可以快：在這個項目中有經驗非常豐富的大佬，可以hold住一切的突發狀況；或者進入一個全新的領域完全沒有可借鑒的經驗，自己就是先行者，需要小步快跑快速積累經驗。

2. 第1周：熟悉團隊，了解業務

熟悉環境是推進項目的基本條件，特別是對組織規則，協作者，用戶群體的了解。

2.1 如何快速熟悉團隊？

先熟悉團隊才能更加高效的了解業務信息（知道自己需要的信息從哪里獲?。?。

一般在入職加入團隊之后Leader都會帶著熟悉一遍公司的組織架構，和自己在業務中需要經常對接的人，但是如果團隊的人太多的話很難短時間記住每個人的，這就需要我們提前做一些準備，更好的熟悉團隊（或者可以叫“互相熟悉”）。

這里叮當總結了3個小技巧：

• 看架構：每家公司都會有自己的組織架構，這個一般在公司的辦公軟件上就可以看到，先看下公司的組織架構，和里面的人，在頭腦里有個框架（方便以后把人和頭像對上號）。
• Leader介紹：加入團隊后直屬Leader一般會帶著熟悉下自己可能要經常協作的同事（有時是HR來做），在這之前我們要記得準備自我介紹（自我介紹不宜過長但要有：自己的稱呼，負責的事情，自己的標簽），方便同事快速了解自己，在認識同事的時候可以跟對方的微信，或者辦公軟件的頭像對一下，方便以后溝通（協作比較多的也可以提前加下好友）。
• 看周報：大部分公司都會有寫周報的習慣，可以通過看同事往期的周報了解他們負責的事情；如果需要協作的部門有周會，方便的話也可以去旁聽下。

如果團隊比較大的話可以用思維導圖梳理下架構。

2.2 加入新的團隊需要熟悉哪些流程？

一般公司都會有新人培訓，會簡單的介紹公司的文化，制度，福利……，但除了這些我們還需要熟悉公司的其他的流程為后面規劃項目&推進項目做準備，核心主要有3大模塊：人力，財務，業務。

了解人力相關流程一是為了解招聘相關，為后面業務跑起來之后擴大團隊做準備，二是要了解公司的績效評定規則，和自己需要背的指標，在目標上與上級達成一致。

而了解財務流程和業務流程是為了更好的規劃&推進項目，以免考慮不周。

在大廠待過的小伙伴對財務相關的流程體驗應該比較深刻，采購和報銷都有很長的流程，如果不把這部分時間計算到項目中，后面項目延期卡殼幾乎是必然的事情。

很多小伙伴可能覺得這些流程沒有必要，但這些流程既然存在自然有合理性，比如采購時需要供應商提供相關的資質證書，需要簽合同；再比如一些營銷活動上線前需要經過法務評審。

對于小公司可能不需要考慮太多，而對于有一定體量的公司，每一個環節的失誤都可能照成巨大的損失。

在規劃中我們需要提前考慮到這些因素。

可以通過提前請教走過這些流程的同事了解這些流程的具體步驟和一些環節需要提供的資料，盡可能的提高效率，如果沒有現成的經驗，就要盡可能多留一些時間，同時在做的時候記錄相關的信息，方便團隊復用。

如果我們做的是TOB的業務業務需要了解客戶那邊的流程，更好的給到合作方支持。

2.3 如何快速熟悉用戶？

業務的核心是為產品連接用戶，熟悉用戶，理解需求是做好業務的基本功。

在最初的時候我們需要根據現有信息+調研信息初步假設一個用戶畫像，為后面尋找渠道&設計方案提供一個大致的方向，后面再根據實際業務進展中獲得的信息&數據把用戶畫像做的更加精準，提高資源利用效率。

我們需要了解的主要是以下4個版塊的信息：

其中前兩類信息可以通過歷史用戶數據和以往的用戶調研了解；后兩類主要是通過業務中的數據監測和用戶訪談了解。在最初了解這些信息的時候可能會有兩種場景：

場景1：已有業務

對于已有業務可以先通過以下兩種方式構建一個用戶畫像的假設，再通過第三方的行業報告+垂直社區的UGC信息+用戶訪談交叉驗證&調整用戶畫像的假設。

• 客服部門資料：答疑文檔，近期信息處理記錄……
• 內部用戶數據：各平臺后臺（公眾號，抖音，客服號……），渠道投放數據，訂單發貨數據，付費用戶數據

場景2：全新業務

對于全新的業務需要先去發散性的收集信息，再慢慢收斂邊界針對性的調研分析，可以參考以下5個步驟：

1. 看行業報告&業內分析：在最初我們需要對這個領域有一個整體的了解，可以先看看一些大數據公司出的行業報告，投行投資分析報告（微信小程序“報告查一查”里面這些內容很全面），業內人士的分析文章（微信“搜一搜”或者知乎搜索相關關鍵詞）
2. 逛垂直社區，收集用戶故事：看行業分析報告和業內人士的分析我們得到的是一個理性的框架，但如果要更加深刻的了解用戶的需求和場景，我們需要從去讀一些真實的用戶故事理解用戶的情感（可通過百度搜索和應用商店搜索相關的社區論壇&APP）
3. 扒競品軟文&投放素材：投放素材&軟文是一款產品營銷策略的精華，這在對用戶有了框架性和感性的了解之后，我們可以扒一下競品的投放素材和軟文跟自己收集的用戶信息交叉對比一下（信息流投放查看工具：廣告查查，信息流雷達；軟文：在相關平臺搜索競品品牌詞）
4. 整理行業爆款內容&用戶評論：爆款內容之所以能夠成為爆款很大程度是因為迎合了用戶的需求，而用戶評論可以在一定程度上反映用戶的體驗和未被滿足的需求（爆款文章可以通過平臺搜索+閱讀量排序；用戶評論可以通過一些爬蟲工具爬?。?/li>
5. 梳理問題做用戶訪談：如果通過以上步驟收集完信息，分類&歸納后還是對用戶有一些疑惑，可以潛入競品社群偽裝成用戶或者找相關垂直社區的活躍用戶做下訪談

2.4 如何快速了解產品？

這里的”產品”不僅僅指直接銷售的產品或者APP，還有外部內容生態的布局，微信生態內的私域流量池；商業價值產品線則是指不同用來商業變現的產品；而功能產品則是為了支撐整個體系的高效運轉（工具產品和針對B端的SaaS其本身也是商業產品）。

以上模塊在不同類的產品，不同規模的公司模塊也會不同：

在產品的最早期驗證需求階段可能只有：可售賣產品+商城SaaS+渠道；或者工具產品+內容+渠道，我們在這個階段不僅僅是在梳理產品，也是在梳理可以用的資源。

不同模塊在梳理的時候關注的內容不一樣：

• 內容矩陣：需要關注平臺賬號的粉絲量，用戶畫像，最近一個月內容閱讀/播放量，評論量……
• 私域轉化：也需要關注粉絲量/好友量，用戶畫像，最近一個月內容閱讀，評論量，但同時還需要關注商品的轉化率，活動的參與率……
• 商業產品：課程類需要關注課程的SKU，核心賣點，目標人群，流量課OR營收課，價格，是否有贈品，每期可服務人數……；實體類產品需要關注：SKU，核心賣點，目標人群，流量產品OR營收產品，價格，成本，使用限制；廣告銷售需要關注：廣告位，曝光量，排期，價格……；會員權益需要關注：會員分級及權益，每個等級會員數量……
• 功能產品：這個部分的梳理重點在于熟悉功能，及其限制，可以用思維導圖從一級菜單往下梳理，熟悉功能，方便使用

2.5 如何快速捋清業務？

在叮當的理解中：業務是供需雙方達成交易的明確路徑。

在這個過程中可能包括：怎么觸達到用戶？（渠道）怎么讓用戶產生興趣？（廣告）怎么讓用戶體驗產品？（低門檻），怎么獲得用戶的信任&口碑？（超預期），怎么引導用戶完成轉化？（優惠，緊迫感……）……

既然是“路徑”那肯定就有流程，所以在叮當看來，梳理業務就是梳理用戶從接觸到完成轉化的全流程。

叮當一般喜歡用AARRR模型去梳理整個業務流程（一些早期的項目業務鏈條較短可能不會包含整個AARRR，需要根據需求靈活調整）：

叮當習慣用泳道圖梳理業務，以上是一個在線教育產品業務流程（上圖框架可參考，內容純屬虛構），叮當整個業務流程分成：拉新，激活/分享，轉化，存留/服務四個階段，分別對應用戶從接觸到轉化的4個階段，在對應的階段加入流程及使用的工具，這樣可以在一張圖中就可以看清整個產品的業務鏈條。

3. 第2周：規劃業務，搭建引擎

規劃的底層邏輯是：通過控制“定量”撬動“變量”，然后再把“變量”變成“定量”。

定量：確定的，我們能夠直接控制的；變量：我們無法直接控制，甚至沒法間接控制的東西。

比如減肥這件事，我們無法直接控制體重，但是我們知道跟體重有強因果的事情，而且我們可以控制，假設我們的目標是C（體重減到xxKG減肥成功），那么我們可以通過控制A（少吃，多運動），從而實現B（體重下降），堅持一定的周期后完成C（減肥成功）。

所以我們在做規劃的是需要特別注意，要確保這件事中絕大部分是“定量”（可控）。

完全不可控的事情是沒法“規劃”的，只能在風險可控的前提下通過測試獲取信息。

如果我們想要優化一定要去慢慢增加“變量”，通過測試不斷把新增的“變量”穩定下來。

3.1 如何找到業務的切入點？

在找業務切入點時也會有兩種場景：已有業務，全新業務。

以下我會簡單介紹一下在這兩種場景中我一般會怎么找切入點，以及判斷一個好的切入點的標準。

3.1.1 已有業務找切入點

已有業務找切入點，中間的“定量“會相對多一些，叮當一般習慣從戰略-戰術-執行，一層層往下捋，對標競品和跨界的優秀解決方案查漏補缺；

戰略定位：已有業務中戰略層一般都是規劃好的，在這種場景下我們只需要了解，具體可以通過體驗產品，看產品的SKU，包裝，向公司同事&Leader請教……

要確保了解戰略之后我們能夠回答以下幾個問題：

• 我們自身的優勢是什么？（內容，技術，產品，渠道……）
• 我們在搶占的市場缺口是什么？（用戶群體，需求場景）
• 這個市場有哪些限制性因素需要解決？我們是怎么解決的？
• 這個市場有哪些競品，他們各自的優勢是什么？滿足用戶需求的方式是什么？

戰術協同：在了解戰術的之前我們首先要判斷這個產品處于什么樣的生命周期，什么樣的階段，再看對應階段的戰術，看戰術之間是否協同，是否有缺失的模塊。

我們判斷階段后可以對一下對應的模塊看是否有缺失，同時看目前的戰術之間是否時協同關系。如：裂變體系的搭建對用戶轉化的影響是正向的還是負向的？從用戶進入哪個階段開始推裂變？

戰術執行：在執行層面主要看用戶轉化路徑各個關鍵節點的轉化率，找轉化率較低的部分往下拆分更細的路徑，找到問題關鍵點，看推廣素材，分渠道分析,用戶調研驗證假設。

如某在線教育產品的用戶轉化路徑是：流量—購買體驗課—體驗課社群轉化大課，他們分析完整個路徑的數據后發現在體驗課轉大課的環節轉化率遠遠低于行業平均水準；

又拆分了5天社群轉化每天的用戶活躍數據和完課數據，發現用戶在第三天完課數據急劇下降；

找到社群的整體運營節奏，發現第三天規劃的節奏是“開始轉化“，社群以課程轉化內容為主；

于是到這里他們大概就有了一個假設，這群用戶對課程價值的感知可能比較低。

跟負責渠道的小伙伴溝通后了解到這群用戶主要是由朋友圈投放過來的，但由于定向范圍比較大，并沒有精準的用戶畫像。

通過目前的信息還不能驗證自己的假設，接下來還需梳理問題框架做一下用戶訪談。

通過調研他們了解到這期用戶主要以三四線用戶居多，對在我們的課程價值認知度低。

那么接下來就可以根據這些信息去做一些策略的調整，如：在課程前期多增加認知類內容&案例，權威專家&理論背書；把轉化期從3天延長到7天……

以上就是已有業務找切入點的流程（案例內容源自真實案例），而當這些梳理完之后能找到的切入點可能不止一個，我們還需要把這些切入點根據需“需投入成本“和”預計產生效果“做一下評估，先把”投入低，效果高”的做掉。

以上是理想情況，真實工作場景中我們遇到的是需要背一定KPI的，所以還需要考慮以下兩點：

• 考慮這個切入點是否是在自己負責的范圍內，如果不是，先和Leader溝通目標再推進。
• 考慮其中哪些切入點更有利于KPI完成，以及需要的資源（有KPI就要有對應的資源配置）

3.1.2 全新業務找切入點

全新的業務基本全是“變量”，結果極不可控，失敗屬于大概率事件；也正因如此我們需要一些策略去盡可能的提高成功率，最大化的學習經驗，降低失敗的損失。

全新的業務是一個驗證假設的過程，由于這其中所有的東西我們都沒法保證是確定的，那么我們只能假設：我們對這個業務的假設是正確的，而具體需要看執行結果去驗證。如果我們在執行之后發現結果和我們的預期是一致的，那么這個業務模式也就成立。

跟已有業務的規劃一樣，規劃全新的業務也是三大步驟：戰略定位，戰術協同，戰術執行。

1）戰略定位：對內找優勢，對外找缺口

新業務找切入點就是一個找自身優勢和外部市場缺口的“交集“的過程。

2019上半年叮當負責一款基于微信公眾號接口開發的營銷SaaS產品的從0到1。

根據《2018年自媒體行業白皮書》中的數據，截止到2017年年底全國新媒體從業者已經超過300W，活躍公眾號350W，“漲粉”是一個很強的需求，但通過我們接觸的營銷工具服務商，發現他們的用戶并不是很多，然后通過調研發現一部分用戶是因為價格，一部分是只是知道這種工具，但并沒有實際使用過，我們覺得這是一個市場缺口。

而且我們的團隊一直深耕微信生態內的用戶增長，無論是營銷能力還是對微信生態的技術探索都處于行業前列，況且我們還有十幾萬的精準用戶群，非常有優勢。

2）戰術協同：定義模式同時考慮風控和兜底，找參考坐標。

創新是一個：發現—聯系—重組的過程，而探索一個全新業務的過程也是如此，它并不是憑空創造出來的，而是在現有模式基礎上結合用戶的需求場景，加入新元素。

不同的商業模式有著不同的邏輯和不同的核心問題。

如：教育行業核心要解決的是效果外化，保險行業核心要解決的是價值感知&認可，B端業務的的長決策鏈……

在定義模式的時候我們可以問自己典型問題：

• 群體：我們的業務面向的用戶是C端還是B端？（考慮決策鏈）
• 用戶：我們的用戶群體有哪些特殊性？（考慮用戶的特點）
• 行業：我們的業務屬于哪個行業？（考慮行業的核心問題）
• 產品：我們的產品是否有邊際成本？（考慮規模效益強弱）
• 盈利：我們的業務如何盈利？（盈利模式，回報周期）

其他需要考慮的要素還有很多，但這些是最關鍵的，而我們下一步要做的也就是基于這些問題梳理自己的風控&兜底策略。

• 群體：面向的用戶是B端，需要考慮回款周期，要有一定的現金流。
• 用戶：用戶群體以新媒體運營為主，需要考慮他們的工作習慣。
• 行業：業務屬于工具類SaaS產品，需要考慮競品功能&開發周期（B端對工具的需求大而全）
• 產品：服務成本。（最初我們以為可以通過把功能做到極簡，就不需要太多服務，后來發現還有很高的客服服務成本的）
• 盈利：通過工具的銷售。

除了這些還需要考慮極端結果的影響，假設這個項目失敗了，它對公司其他的業務會有影響嗎？是正向的還是負面的？

當時叮當其實沒有想到這個問題，直到完成從0到1，退出那個項目后才發現，無論那個項目結果如何都是要做的；因為當時我們的客戶主要是B端客戶，會有一部分偏傳統的企業定制營銷系統的需求，我們當時的技術團隊還是以做C端的營銷工具為主，沒有做B端產品的經驗，這些技術經驗是必須要積累的。

以上梳理完到了執行層面，我們還要找一些“參考坐標”去借鑒。

畢加索說：拙工抄，巧工盜。

抄和盜的核心區別在于“抄”只取其表，不知其中核心邏輯，而要想“盜取”其中精髓，需三步：拆解—對標—自檢。

• 拆解：是對問題的拆解，因為既然是新的的東西，自然很難有可以100%復制的“參考坐標”但如果把一個大的問題根據不同的類型拆解為不同的模塊就更容易找到優秀的解決方案，如果拆解模塊還是無法解決，那就把模塊拆解到更小的顆粒度。
• 對標：是對標關于這個問題的優秀解決方案（如：假設我們的問題是”怎么做好后端產品的交互？，那么我們可以看一下有哪些后臺產品做的比較好，微信的，淘寶商家后臺，有贊……）
• 自檢：最后我們還需要根據我們產品&用戶的特點，哪些跟我們匹配度是最高的，用戶學習成本最低的。（所以后來參考了微信公眾號的后臺交互）

3）戰術執行：以MVP的模式，小步快跑快速迭代

在全新的項目中由于沒有歷史經驗&數據的參考，在戰術的執行階段變化是最大的，結果不如預期是大概率事件，我們的步子邁的要小一些，方便及時調整。

在前期的適合先找最核心的需求，做出最核心的功能去找用戶驗證需求，再一步步去迭代，防止花很多精力做一些沒有價值的“偽需求”

叮當最開始做產品規劃的時候通過競品分析和用戶調研先梳理出了核心的功能，后面又把其他功能按需求頻次和工作量排序，盡可能每周可以上一個版本，可以獲得及時的反饋去調整。

3.2 如何制定合理的業務目標？

業務目標可以分為長期目標和短期目標，長期目標是核心指標，是所有人都要關注的，而短期目標則根據階段，根據崗位各有不同。

3.2.1 如何確定核心指標（長期目標）？

核心指標，也可以叫做“北極星”指標，整個指標將在很長的時間內像北極星一樣指引業務的方向，而在制定之前我們首先要了解它的核心邏輯。

業務增長的核心是商業價值的增長，而商業價值來源于產品滿足用戶需求后獲得的回報。

而這其中必然有一個核心的指標能夠驅動產品價值的和用戶需求不斷處于一個正向循環，而這個指標在不同業務，不同產品中都可能是不一樣的。

如之前做用戶增長服務項目時我們關注的核心指標是：給客戶業務指標帶來的增長，這個指標的提高不僅僅可以帶來更長期的合作，還會因為做出的爆款案例帶來更多的客戶。

衡量一個指標是不是北極星指標，對照以下幾個問題自檢一下：

• 能否反映用戶從產品中獲得核心價值？
• 能否為產品達到長期商業目標奠定基礎？
• 能否反映用戶活躍程度？
• 指標變好，能否提示整個公司在往好的方向發展？
• 是否簡單直觀，容易獲得，可拆解？
• 是否是先導指標，而非滯后指標？

3.2.2 如何確定自己的階段目標（短期目標）？

確定短期目標需要先看階段，看角色。

在業務初期需求還未驗證，業務模型還未穩定的時候，短期目標應該是把需求驗證；

業務模型穩定；到了業務模型穩定之后，有了可參考的轉化率數據，就可以根據資源制定確定的目標了。

除了階段之外還需要看角色，在整個業務模型中承擔不同的角色，指標也會不一樣，權責一致，每個人只能為自己可控范圍內的負責。

（極簡版在線教育公司架構）

在這其中我們首先要了解自己是屬于業務角色，支撐角色，還是交付角色（面向用戶）：

支撐類的考核一般是跟響應度，效率相關的；

交付類的考核一般是質量和效率；

業務角色需要背指標具體的業務指標，但是需要關注那些是自己能夠控制的，哪些是自己不能控制的，自己能背的指標一定是在自己的控制范圍內的。

如負責渠道的小伙伴指標跟負責運營轉化的指標肯定不一樣（如果都背GMV的指標對越偏后端的越不公平，因為他們的受渠道的限制）

這種一般是負責整個業務鏈條的Leader背整體指標，其他小伙伴主要背拆分后的指標，同時用整體指標輔助考核（如：流量的質量……）

3.3 如何搭建一個靠譜的增長系統？

從“增長”這個詞火起來之后，好像很多事情都可以加上“增長”，相信小伙伴們或多或少也聽過“增長系統”，“增長引擎”“增長模型”……這些詞。

3.3.1 增長系統，增長引擎與增長模型的區別是什么？

在了解如何搭建“增長系統“之前我們需要先了解這些概念：

• 增長系統：是指能夠支撐業務正常運轉，并帶來增長的系統，一般以一個企業，或者大企業中的一個獨立產品&業務線的形式出現，主要包含業務，支持，交付這三大模塊。
• 增長引擎：能夠驅動增長系統增長的動力系統，一般是指“業務系統”，因為只有業務不斷產生數據&現金流，才能擴大規模帶來增長。
• 增長模型：是增長引擎下的一個模塊，業務的增長是一個復合指標，整個指標的增長需要多個指標的協同增長來達成，而增長模型就是能夠驅動單個指標增長的模塊。

如：還以在線教育產品舉栗子，GMV是一個符合指標，它是由：流量*轉化率*客單價*續費率 構成的，而這個業務中就至少有3個模型：流量獲取模型，轉化模型，續費模型；

如：流量獲取模型由用戶畫像，渠道篩選，推廣策略，渠道管理等一系列策略構成……

是不是感覺有點像搭積木~

3.3.2 增長崗與傳統運營崗位劃分，產品崗位有什么關系？

“增長”在商業的語境中一般都是指的業務的增長，而在商業語境下帶“增長”的詞匯一般也是從業務視角去出發的，而“崗位”這個詞則是從執行的視角出發的。

假設：某成熟的平臺電商產品想提高DAU，從業務角度出發這個需求應該屬于用戶存留與活躍的模塊，對標下行業優秀的解決方案，發現可以通過“養成游戲”實現這個需求。

把做養成游戲這個需求拆解一下，切換到執行視角，發現做養成游戲需要產品經理去寫文檔&畫原型，需要設計師設計頁面&交互，需要技術通過代碼把需求實現。

當我們作為一個業務的負責人的時候，就不能再從執行的角度去看業務了，我們更應該關注的是目標，從業務視角去看目標，配置資源，搭建團隊。

3.3.3 如何搭建一個靠譜的增長引擎？

搭建增長引擎的前提條件：

“增長引擎”一般指業務部分，而業務增長的前提是，能夠穩定的交付用戶價值。否則業務增長越快帶來的負面口碑越高。

只要把你困惑的問題寫在奶茶的腰封上，在心中默念5遍，揭開茶蓋，屬于你的答案就會浮現在眼前。

2018年1月，河南盟網絡技術有限公司推出“答案茶”憑借34條抖音視頻快速獲得獲得35w粉絲，117W的點贊量，同年3月熱度達到頂峰，幾乎可以與喜茶相媲美；

但由于供應鏈和加盟管理的問題，很難做到規?；桓?，很快消失在市場中。

SO，穩定交付是搭建增長引擎規?；鲩L的前提。

3.3.4 一個靠譜的增長引擎長啥樣？

一個靠譜的增長引擎是在一定周期內穩定貢獻商業價值的模型（營收/用戶），而要達到穩定貢獻商業價值，至少要有3個模塊：流量獲取模型，轉化模型，復購模型。

• 流量獲取模型通過渠道推廣策略獲取流量
• 轉化模型負責流量的轉化（工具類產品是激活）
• 復購模型負責復購提高營收（流量越來越貴，很多產品用流量產品引流階段甚至是虧錢的，需要通過高頻次的復購，或者轉化高客單價產品分攤營銷成本）

3.3.5 裂變能成為增長引擎嗎？

我們前面定義的“增長引擎”是，在一定周期內能穩定貢獻商業價值的模型。

“穩定”就意味著它應該是一個“定量”可控制，可預估的量。

而裂變的特點在于它的多級傳播，且每一級都是變量，都是沒法控制，在沒有結束之前你永遠不知道它能傳播多少級，以及每一級的用戶會有多少回流到我們的流量池中。

裂變的核心是老用戶帶來新用戶，雖然無法成為一個增長引擎，但是它是一個很好的增長引擎增幅器，在渠道穩定的前提下它可以通過一些玩法以較低的成本帶來新用戶。

是否可以嘗試“新帶新”在渠道投放階段就開始裂變？

這個叮當之前試過，在用戶對品牌毫無感知的階段基本不會參加活動。

在用戶購買過“體驗品”之后裂變可以獲取用戶，但是獲取的用戶質量比“老帶新”的用戶質量差十倍。把購買過體驗產品的用戶做為啟動量裂變，最終轉化正式產品的轉化率是，只有購買過正式產品用戶轉化率的10%

3.3.6 流量，轉化，復購先做哪一個？

根據不同的情況：

1）流量成本低，甚至0成本的情況下，先搞流量，再考慮模式

遇到機會：新平臺扶持，獲取其他搞流量的方式（成本低，時間窗口短），先搞流量，同時搞產品想辦法把流量盤活。

2）正常流量成本，先把轉化（甚至存留和復購）跑通然后再開始搞渠道

不同渠道的成本不一樣，我們做的時候要先跑通轉化，轉化率做的越高，可選擇的渠道就越多。

如：教育行業信息流9.9元體驗課獲客成本300+，這樣算如果社群轉化率做不到25%以上，ARPPU值做不到2800以上，這個渠道的ROI是很難跑正的~

3.4 增長的不同階段需要哪些準備？

每一個產品的增長大致都會有4個階段：需求驗證，增長放量，精細化運營，新業務孵化。

3.4.1 需求驗證階段：

在這些在需求驗證階段除了打磨產品的交付之外，最重要的就是搭建整體的運營系統了。

整個系統最核心的是：流程和庫，這兩部分。

• 流程的搭建是為了固化在這個階段探索中獲得的有價值的部分，提高運營的效率。
• 庫的搭建則是為了避免重復造輪子，把探索變成一個可積累的事情。

其中主要有6種庫：

1. 素材庫：素材庫主要存放用戶，產品相關的素材如：用戶好評，用戶反饋，用戶痛點……用于后期推廣物料的制作和產品的迭代規劃。
2. 數據庫：這里的數據庫主要存儲用戶相關，業務，競品相關的數據，為業務的決策做支撐。
3. 資料庫：資料庫主要是跟產品相關的專業內容，主要用于用戶答疑，產品文案的支撐，新人了解產品的培訓（如：少兒英語在線教育產品，的設計理念，背后關于兒童語言學習的理論支撐）
4. 模板庫：一些常用的物料（海報，詳情頁……），業務常用文檔（合同，匯報模板……），可以做成模板避免重復造輪子，提高團隊小伙伴的效率。
5. 品控：品控是為了控制業務各個環節的下限，提高各環節的工作質量，具體形式如：VI手冊&設計規范（統一設計風格）；評審&測試流程（提高決策質量）；各環節自檢清單（提高執行質量）……
6. 工具庫：工具庫是為了提高業務的整體效率而搭建的，把流程中能夠自動化的就自動化提高“搬磚”效率（如：自動回復，快捷回復，爬蟲，批處理工具……）

在增長的每個階段，除了關注當前階段的目標之外還要考慮下一階段的事情，而以上流程&和庫的搭建就是為“增長放量階段”做準備，把內容，SOP，都準備好，到了放量階段直接加人，加錢就OK。

3.4.2 增長放量階段：

如果在需求驗證階段都準備的很好，那么在放量階段需要重點考慮的就是怎么招人，以及怎么讓新人快速上手業務。（具體見章節：4.1）

3.4.3 精細化運營階段：

到精細化運營階段，產品已經有了一定的用戶 規模，在大規劃的用戶體量下，每個小環節的轉化率優化都能帶來不小的數據提升；在這個階段我們主要通過用戶的不同需求，或者用戶的價值對用戶進行分層分類的運營，提高用戶價值，通過文案，頁面配色，按鈕樣式……優化轉化率，提高整體數據。

3.4.4 拓展業務階段：

到了業務拓展的階段，原業務基本也到了成熟期，甚至衰退期了，即便再怎么優化也很難帶來業務的增長了；這時我們就要結合我們自身的優勢考慮是否要拓展業務類型獲取更多類型的用戶，或者挖掘業務深度，占領更多的用戶場景，提高產品價值。

如：1995年成立的亞馬遜最初是在線上賣紙質書的，后來基于用戶需求、投資倉儲提升配送速度、布局數字化出版搶占內容高地，推出Kindle引發數字閱讀革命，布局線下書店，進行線上線下一體化運作。

接著基于電商平臺能力，業務橫向拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等領域，以及相繼推出亞馬遜開發平臺、AWS云計算服務、Prime會員服務等縱深業務板塊，通過多條業務產業鏈的“縱深價值”挖掘和“橫向平臺能力”的建設，打造了一張龐大的價值網，實現24年增長2500倍的指數級增長。

3.5 如何規劃項目的推進節奏？

傳統的項目推進方式會有兩種，一種是串行的邏輯，一個模塊好了之后才開始另一個模塊（也叫瀑布流）；另一種是并行的邏輯，多個模塊同時進行（也叫敏捷型）。

兩種節奏各有利弊，具體需要根據場景選擇。

假設：我們要做一個分銷活動，需要在一周內開發完工具，準備好物料，并且上線

按照傳統瀑布流的推進方式的話可能需要：運營先寫方案，然后給產品提需求，產品再去梳理需求，畫原型寫文檔，然后再叫上設計和技術，測試一起評審，評審通過后設計開始設計UI和活動頁面，設計完成后開發開始編碼，開發完成后測試開始測試，最后一起驗收，但按這樣的流程起碼需要2周時間。

這時我們就可以采用敏捷的模式去做：

在前期先把最重要的20%給確定好，后面的能并行的就并行，實在不能并行的就串行推進，同時把自己的時間留出一些彈性，隨時響應各個模塊的問題。

4. 第3周：搭建業務，管理進度

在第三階段要做的事情主要是，團隊的搭建與管理，工具系統的搭建，項目進度的管理。

4.1 一個業務早期如何搭建團隊？

4.1.1 選擇：在業務發展的不同階段需要什么樣的人？

在了解我們需要什么樣的人之前我們要需要先了解一個人的能力主要是由什么構成的，業務的不同發展階段具有什么樣的特點。

我會把能力從上到下分為四層：認知，底層能力，技能，經驗。

越下層的能力使用頻次越高，但下層的能力會受上層能力的限制，且越下層的能力生命周期越短。

【名詞解釋】

• 認知：認知是個體對客觀世界的的信息加工活動，知道：為什么？是什么？怎么做？
• 經驗：是技能和在技能使用過程中獲得的信息&體驗（如：怎么用PPT畫插畫？包含：技能PPT的使用和經驗用PPT畫畫）
• 概念：是人把所感知事物的共同本質抽象出來，加以概括，是思維體系中最基本的單位（如：熵就是一個概念，即從客觀上，事物從有序走向混亂是必然的，而我們做的很多效率系統，管理都是在對抗“熵”）
• 信息處理：指信息的輸入（搜索，挖掘，閱讀，理解……），分析（定性，定量……），輸出（寫作，表達，，行動……）能力
• 技能：運用某一專業領域內的知識，技術，方法的能力；如：要做產品經理最基本的你得知道怎么畫原型。
• 新工具&新環境：工具是指完成某個事情所需的器具，或者促成某一事物的手段；而新工具就是在新的環境發展出來的滿足需要的工具（如：大到一門新的編程語言，小到能夠完成某一需求的一個腳本&模板……）
• 應用場景數量&質量：“場景”具體化一下就是：何事，何人，何時，何地，何因；數量是指這些不同場景的數量，質量是指這些場景的規模（如：數據分析，處理1W條數據和處理100W條數據質量是不一樣的；分析電商數據和分析社交數據的場景是不一樣的）

在上面我梳理了4個模塊的能力：認知、底層能力、技能、經驗。

這幾個模塊的能力在任何階段都需要，只是在不同階段的優先級不同。

在需求驗證階段方向不確定，會經常變換，經驗很難積累，底層能力和認知更為重要。

到了增長放量和精細化運營階段，需要搶占市場，同時降低試錯成本，那么技能和經驗就會更加重要（可以降低試錯成本）。

我們在了解人的能力層次之后，再根據業務階段的特點和需求，按動機，個性，通用，專業能力梳理之后基本可以得到以下的一個崗位能力模型。

更加具體的就結合自己所做業務的行業特點，去寫JD就OK了。

小技巧：看一個人的能力，最直接的可以看這個人的作品（項目，文章……），作品是這個人在這個領域中：認知，習慣，技能，經驗……的集合。

4.1.2 渠道：怎么找這樣的人？需要多少人？

怎么找這樣的人？

優秀的互聯網人都有一個特點，就是喜歡混線上的社區&社群，有較強的好奇心和表達欲，所以基于這些特點，我們可以從以下三種渠道去找：

1. 垂直社群：如圈內一些產品&運營&技術大佬的社群（先找一下大佬們的公眾號，或者買本大佬寫的書，然后通過公眾號&書找交流群）
2. 垂直社區：人人都是產品經理，運營派……（很多作者都會留自己聯系方式的，可以根據自己的需求找對應的文章，然后通過文章勾搭作者，或者勾搭作者的小伙伴）
3. 圈內朋友內推：這種會更加靠譜一些，但前提的我們先梳理清楚需求，知道自己想要什么樣的人

在零一裂變的時候小伙伴們大部分都是因為了解鑒鋒才加入的，比如叮當加入之前就已經加了項目部小伙伴差不多一半人的微信，已經做了好久的網友了……

以上幾種方式可以結合起來使用，如果是一些高級的崗位也可以嘗試一下專門做一類用戶群體的獵頭渠道。

需要多少人？

具體需要的人數需要根據業務不同階段的工作量確定：

• 需求驗證：需求驗證階段由于沒有可量化的價值參考一般是盡可能追求“質量”下的基本崗位配置（如：運營崗，如果前提不追求速度的話可能只有1個內容運營，1個用戶運營，做運營的無論哪個方向基本都會做一些活動，且前期流量不太大，活動運營也很難發揮出自己的價值）
• 驗證以后：而需求驗證之后有了穩定的數據模型，基本就可以計算出增加一個人能夠增加多快業務擴張的速度，人效是多少？具體根據業務增長的速度增加就好。

4.1.3 問題：早期加入的人在后期怎么發展呢？

看了上面部分的小伙伴可能會有一個疑問：既然業務前期和后期對人的需求是不一樣的，那前期加入的人怎么辦呢？

這可能很多2年以上工作經驗的小伙伴都有遇到過的，這基本是我們在職業生涯種遇到的第一個岔路口，這個路口有3條路：

• 專業：需求一般到了這個階段公司都會給一些選擇的，如果走專業方向就要快速的把自己的認知和技能都提升到能夠適應業務的發展速度。
• 管理：而如果走管理方向也是要提升自己的業務認知能力，同時還需要鍛煉自己的管理&培訓能力，通過組織的形式推動業務發展。
• 離職：但有時候也會出現公司發展遇到瓶頸沒有更多上升的方向，或者需求沒有驗證成功GG了，這時離職去找進入下一階段的機會（專業OR管理）可能會是一個選擇。

4.2 如何利用成熟的工具快速搭建增長系統？

在增長系統中主要有兩大系統：流程系統，工具系統；流程承擔的是把控業務質量的角色，而工具系統則是流程系統的載體，承擔著提高整體效率的作用。

4.2.1 流程系統：管控質量

流程系統的核心有7步：收集信息—信息歸檔—規劃方案—實施方案—測試自檢—監控效果—反饋&迭代；每一步都有互相增強的效果，同時有每一步有一個結構化歸檔的操作，讓知識變得可積累為業務賦能，加上迭代優化的閉環，可最大程度提高業務質量。

4.2.2 工具系統：管控效率

工具系統是基于流程選擇的，以下這些工具是叮當常用的，由于篇幅所限，具體功能就不展開了，具體可以在模板文檔中查看。

以上工具系統適合“需求驗證”階段的業務或作為“增長放量”階段的補充，由于國內的互聯網環境復雜性和SaaS成熟度，完全用工具還是無法支撐大體量的流量和精細化運營階段的需求的。

• 需求驗證階段：最重要的是保證質量前提下的快速和低成本，工具完全可以滿足
• 增長放量階段：就會有一些定制化的需求，這些工具很難直接滿足，這個階段可以通過對這些工具接口的二次開發+自己系統MVP的開發滿足需求。
• 精細化運營階段：這個階段除了一些非常成熟且影響不大的（如：調用第三方的編輯器模塊……），其他基本都要做到自有系統中，這樣才能更方便做測試，精細化運營管理。

以下是叮當在做一款在線教育產品時搭建過的業務系統，可以參考下:

4.3 在業務的不同階段如何做好管理？

4.3.1 籌備期：進度管理，素材庫搭建

在項目的籌備階段核心“管理”的核心是管理進度，在保證質量的前提下確?？梢园磿r上線

在管理進度中叮當主要通過：協作工具，日志&復盤這兩個個工具去管理。

協作工具：

叮當習慣在寫方案的同時梳理“待辦清單”并且把待辦事項按模塊歸類，之后再看哪些需要串行，哪些可以并行，并結合協作小伙伴的排期整理到甘特圖和項目看板中，具體可以用Excel或Teambition等項目管理軟件實現。

項目管理工具有很多，具體使用什么工具還要看團隊的習慣和團隊的規模，一切以簡單高效為核心。

日志與復盤：

雖然我們在業務前期做了充足的規劃和準備，但世界總是另有安排，我們會在項目中遇到各種突發事件，或者規劃之外的問題，如果處理不好就很可能延期，這時我們就需要一些快速反應的機制。

把一個業務拆分成不同階段，每個階段再拆分到日，周，在這個過程中快速記錄和同步問題，以便及時解決和處理，且這些記錄在后期梳理經驗做SOP時是最好的素材。

叮當畢業后待過的兩家公司都有寫周報的機制，個人和自己帶的小伙伴會寫日志，并且做階段性復盤（這篇文章就算我2年職業生涯的項目復盤）

注意：推行這些機制的前提是自己先做到，否則很難推行下去的

素材庫搭建：

這里搭建的素材庫主要是營銷推廣素材和運營轉化素材，具體可能包含：用戶案例，用戶需求&畫像，產品包裝，產品素材……對于外部的素材可以通過競品挖掘和用戶調研獲取，內部的素材可通過歸類整理結構化，方便取用。

4.3.2 上線后：數據監控，競品監控

數據監控：

數據監控的前提是有做數據埋點，能夠獲取到數據，數據主要分3部分：渠道數據（可通過UTM參數做渠道標識）；前端用戶行為數據（可通過數據工具埋點：神策，GIO，騰訊統計……）；后端數據一般在數據庫中，可通過一些數據表工具查看（如：easyreport）。

在數據監控方面，成熟的業務一般都有自己的BI系統，但BI系統更多關注的是全局的數據（對整個組織的） 。

一些細分的業務，或者是在業務的早期，數據類型變動比較大，還是以手動記錄+在線表格工具統計監控比較方便。

叮當習慣用石墨表格整理&監控數據，表格的設計主要分4部分：

• 注釋：注明維度中每個數據口徑的定義，每個復合數據的計算公式（如：轉化率）
• 維度與日期：橫軸維度是用戶轉化路徑中的關鍵節點數據&轉化率，縱軸是日期，后期每天根據日期更新數據。
• 匯總：分階段，分類型匯總（如：除了整體數據，叮當還需要了解每個月的匯總數據和已經轉化的體驗課訂單數據，于是叮當就用SUM求和函數根據自己的匯總需求把對應的數據框進來）
• 核心指標：如GMV，ROI……通過公式寫進去，放在最容易看到的地方，當每日的數據更新后這些核心數據也會隨之變化（1個表中不宜放太多維度的數據，那樣更新起來很麻煩，可建立多個表存儲數據，同時建立一個總表匯總關鍵數據）

競品監控

競品監控的核心目的是為了及時了解競品策略，做出應對方案，叮當一般會用小號關注競品的公眾號，加入競品的社群，添加競品客服號，每天刷兩遍看競品推送的信息。

同時建立“增長案例庫”培養團隊關注市場，關注競品的習慣。

4.4 如何做好團隊管理&成員培養？

一般在一個組織內團隊一般會分兩種，一種是非項目制團隊，一種是項目制團隊，不同團隊的管理方式也不一樣。

4.4.1 非項目制團隊

大部分公司都是非項目制團隊，這種團隊內是以部門為單位的，部門一般按崗位劃分，會有上下級的關系，需要向下管理，培養新人。

對于新人培養我一般會比較關注“目標”與“能力”這兩個維度，去分類，針對不同類型的小伙伴采用不同的管理&培養方式。

• 目標：對于長短期目標的清晰度（如：自己規劃的職業路徑，分幾個階段，在不同階段需要獲得的能力，達到的里程碑）
• 能力：做一件事的方法，技能，經驗，效率……（如：寫一篇軟文）

用“目標”和“能力”這兩個維度畫一個四象限圖，大致會有4種類型：

• 能力目標都很強：這種最省心，確定好核心目標之后盡可能給TA支持，在過程中只關注關鍵節點的內容和數據就OK。
• 目標強能力弱：需要幫助TA盡快的把能力補上，給知識體系，給教程，給攻略（前提是TA的底層能力和認知還OK）
• 目標弱能力強：需要幫助TA規劃更長期的目標，這樣才能激發TA的工作熱情與動力
• 目標弱能力弱：這可能暫時不是我們需要的人。

關于成長規劃方面可以參考叮當之前寫過的“個人成長地圖”系列文章；技能和攻略叮當在從來沒有停止學習和收集。

如果有需要可以在“小叮當運營筆記”后臺留言，需求比較大的話我考慮整理一下給小伙伴們。

4.4.2 項目制團隊

項目制的團隊跟非項目制團隊的不同點是，項目制團隊是以項目為單位的，成員大部分都是不同崗位的，作為這種項目的負責人，最大的問題就是溝通&協作，因為“有效溝通”的前提是你們的認知在一個頻道上。

在這種場景下就需要我們不僅僅在自己的模塊非常專業，還要對整個項目各個模塊的工作有一個基礎的認知，理解這個崗位的思維方式，工作流，需求的實現過程與原理，甚至可以學一些高頻低門檻的專業技能（如：設計圖改文案，畫原型……），提高項目的推進速度。

5. 一些業務中的常見問題和做項目的基本原則

5.1 業務中的常見問題

5.1.1 溝通問題

如何跟上級&老板同頻溝通？

關于與上級同頻溝通也會有2個場景，一種是面對在自己負責的這個模塊有一定專業認知的上級，一種是在這個模塊沒有專業認知的上級。

1）對于專業的上級

確定好自己需要關注的指標和層級，理解上級的意圖，做好自己責任范圍的事情的落地，并及時反饋信息支持決策。

2）對于非本專業的上級

加入前看老板預期是否合理？

如：那種動不動就要求0成本獲取xx萬高質量用戶的，打擾了

加入后確定共同的語言體系，名詞背后的含義，深層需求，各自的理念

如：“私域流量”有人理解的是做渠道拉新，有人理解的是做復購轉化。

如何高效地與其他部門協作？

高效協作的前提是確定共同目標+互相理解+高效溝通

• 共同目標：在目標上達成共識，確保在溝通時雙方的立場是一致的
• 互相理解：通過了解對方的工作流，指標，了解對方關注的價值，顧慮的地方
• 高效溝通：站在對方的視角考慮，及時同步信息，并基于反饋

如：以前做產品時每次跟設計師協作，叮當都會用石墨創建一個文檔，需求列出1234，并且標注優先級，加上待辦格式，設計師改一個勾掉一個，基本不會遺漏需求

5.1.2 限制性問題解決

怎么排項目中的事件優先級？

• 長期規劃：看其中的限制性因素，看哪些是可以并行的，哪些是可以串行的，同時起碼留出1.2倍的彈性時間。優先處理串行中靠前的（前面確定了后面才能開工）
• 短期規劃：看是否需要協作，是否可控，優先處理需要協作的，不可控的，先把需要協作的安排好，把不可控的通過多次確定邊界變成可控的。

項目中的一些限制性問題處理思路：

• 定義問題：這個問題屬于哪個領域的？緊急不緊急，重要不重要？
• 拆解問題：解決這個問題的關鍵要素有哪些？
• 找參考對象：有哪些成功解決這個問題的案例？

如：如做活動需要多個公眾號分流分散風險，但一個企業資質只能申請2個認證賬號（重要）；

于是叮當梳理了公眾號認證注冊的流程，發現核心在于“企業資質”（關鍵要素）；

叮當又去找那些注冊了很多個公眾號的產品，看他們是怎么注冊的，然后發現風變編程，用戶主體是不同的；（案例）

那么問題慢慢更加明確了，變成了：如何快速注冊更多主體？

找注冊過公司主體的朋友了解了一下，發現在阿里云上，如果不需要刻公章的話9.9就可以注冊一個主體，營業執照包郵到家。

5.2 做項目的2個基本原則

聚焦：抓大放小

無論是一個組織還是個人，在任何時間，任何階段資源都是有限的（現金流，時間），不可能把所有部分都做到完美，而應該根據動作與目標的“相關性”和“協同性”去排優先級，抓主要矛盾，不浪費資源。

如：我們要確定一個活動做不做，一個功能開不開發，就可以基于現階段目標的“相關性”和“協同性“去做評估。

產品化：流程+庫

通過把一些成熟的模塊流程化，收集優秀案例，搭建對應的模板&庫，不重復造輪子，是提高項目質量&效率最有效的辦法。同時還可以把一些高頻，可標準化的模塊用工具或者技術，自動化完成，解放雙手，降低人力成本。（具體實施可參考：4.2如何利用成熟的工具快速搭建增長系統？）

寫在最后

以上所有的框架是一個相對理想的過程，但實際中我們遇到的往往是，我們需要短時間做出成績，先去證明自己，然后才能推動更多的事情。

信任的建立是從一點一滴開始的，人都需要及時反饋。

叮當第1份工作是從負責舉辦公司年會之后才有更多機會去嘗試的，后面做項目也是做出了一些數據不錯的項目之后才有更多的項目機會的。

 

作者：小叮當，深耕用戶增長領域的增長汪；公眾號：小叮當運營筆記，歡迎交流

本文由 @小叮當 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議