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榮耀標識京東內變：從挑戰者到被挑戰者
從8·15到6·18，京東經歷的內生改變能否指引下一個10年？
今年是劉強東的思考年。
他的確有一段時間沒有“親自”出現在媒體的視野里了，按照劉強東自己的說法，這個時間會是1～2年——如果放在以前，大家一定會以為，用不了多久他就會按捺不住滿血復活。但在2013年過去的6個月里，這個人和這家公司似乎真的發生了一些變化。
就在上個月，剛剛結束京東10周年大促，6月17、18、19三天的“老劉專場”銷量超過700萬單，3天內銷售額突破50億元。據第三方數據顯示，整個6月京東持續盤踞電商流量高位，高峰期達到所有主流B2C電商流量的55%。相比去年更像是一場“微博公關戰”的8·15，時隔10個月的6·18大促京東釋放出了該有的能量。
更重要的在于，這是一次“沒有老劉”的專場。從6月9日開始，劉強東根本沒有在公司出現，據說近半年來，他時常是在美國和歐洲“游學”狀態，旅行、學習和“見一些人”。
這在以前是完全不可以想象的。從2012年8·15時的風口浪尖，到如今的低調動作，沒有人知道，這是不是劉強東給自己設定的“強制隔離”。但可以確認的是，隨著企業在不同階段、不同體量、不同位置的改變，這絕不僅僅是一次來自營銷層面的表層變化。尤其當一些問題被集中暴露，更需要企業和領導者從高速的運轉和慣性中跳脫出來，思考該怎么做。
從一個挑戰者到被挑戰者，劉強東和京東正在面臨什么樣的轉換？剛剛過去的10個月，這個人和這家公司經歷的這個重要節點，將開啟京東的下一個10年。
為什么要變化
一個公司最重要的“十年大促”，沒有了曾經“激進好戰”的老大鎮守，訂單量很大，卻平順度過波瀾不驚——無論對于劉強東還是京東，都是過了一道關。
過去的9年，京東平均的增長速度超過200%。很多人對京東的認識在于，用低價格積累份額，用各種新聞營銷品牌，用資本支撐“剩者為王”。可以說是一種必然，在如此高的發展速度下，內部不可避免的會產生一些問題。
尤其是面對外部并不成熟的網購環境、面對像阿里、亞馬遜、蘇寧等等對手周遭林立，京東的前一個10年，劉強東的沖鋒陷陣更多像是一種“企業需要”和“不這樣做不行”。這也是為什么在快速沖擊規模的過程中，京東逐漸“被認知”為一家營銷導向的電商公司。
于是有人認為，如今劉強東的低調隔離，是近一年來他的性格發生了變化。其實劉強東究竟是一個什么樣的人，從來都是見仁見智。有人說他外圓內方，“交互界面”不錯，也有人說他愛冒險，控制欲強，其實他對外界的聲音根本不在意。
不知有一個細節是否能說明點什么。2013年初，高管團隊做文化梳理的workshop，劉強東全程參與但只被賦予有觀摩權和一票否決權。據很多高管還原當時的場景，現場大家都激烈爭辯，核心價值觀之一究竟定在“激情”還是“效率”上，一直僵持不下，老劉一拍桌子說，“激情的元素絕不能少，京東一路創業沒有激情堅持不下來。”最終將這一票否決權用在了這里。
就像一位常接近劉強東的內部人士所說，一個成年人的性格很難在短期內真的改變，“老劉”還是“那樣”，只是當下的環境告訴他必須做出一些選擇。
一個企業在發展不同階段，基因和要求是不一樣的，無論產業環境的牽引，還是自身內生的推動，勢必會面臨著不斷的蛻變，甚至領導層要必須放下一些個性，“被迫”去做一些相對正確的事情。這個過程在很多企業都發生過。
今年年初，馬云用了一種劇烈的方式，又一次將阿里集團的事業部打散再重構。擺脫單純靠KPI考核的成長方式，而是以“失控”的方式突破舊有格局，并以此讓一家大公司產生新的秩序。
差不多的時間，曾在去年8·15和京東分庭抗禮的蘇寧完成了更加徹底的轉型。從公司模式、戰略布局、組織架構甚至品牌形象都進行了巨幅的重整和升級。原有的矩陣式組織被劃分為事業群，以“本地化”串聯打通線上線下兩層業務。破釜沉舟的決心震動產業。
面對這些可能不會有“大問題”但依然主動求變的企業，所有人都在加緊修煉內功，并向更有空間的戰略陣地轉移，產業格局瞬息萬變，曾經“野路子”“比大聲”的營銷式打法已經沒有意義，劉強東該怎么做？
這似乎意味著一家公司進入到了一個巨變的節點。沒有人比劉強東更加明白，下一個10年京東更需要團隊組合拳，而不是任何人的單獨作戰。而在這個過程中首要且必要的一件事就是，“自主隔離，逐步放權”。
就像為了進一步優化管理效率和流程，明確各個層級上的管理權責劃分，京東內部最近執行的ABC原則。ABC是指匯報層級，即將整個公司的權力分成：人權、財權、事權，并以ABC的方式逐層匯報審批。一件事情，只需要向上匯報兩級即可完成審批處理?！皬那坝行┦虑閰R報層級太多，到最后還是匯總到劉總那里，效率不高?！盋HO隆雨說，新制度更加扁平，簡單。
其實稍做回看，京東近一年來關于“人”的變化確實不少。剛剛升任CSO趙國慶為副董事長，這是京東史上第一次出現的職位；從優購再次“回歸”的市場副總裁徐雷。還有自去年以來，京東引入了數位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達康；投行背景的蕢鶯春現在負責POP平臺；SONY前高管李曦負責公關等等。
在京東，過去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應京東的現狀。而且京東一直以來的夢想都不僅是一個中國企業。劉強東現在的所有動作，都在為走向國際化做足準備。
京東“只有”劉強東的局面不是輕易能打破的，“老劉”的所謂的放權是否真的徹底也需要時間驗證。但至少現在看來，劉強東在努力做這件事。京東未來的人才愿景，有一個“70%內部提拔”機制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她經常收到郵件，劉強東會說：“誰誰誰不錯，你去把他挖進來?！?/p>
相比很多電商公司，外界比較少了解京東的管理哲學。但是作為一家“有上市預期”的公司，人才未來的留存率也無疑成為京東的下一個考驗。但一個偉大公司的進化過程，一定是以組織協調的方式發展，這點毫無疑問。
表象背后
目前時局，外須和戎，內須變法。
2013年，在京東的歷史進程里，是前面10年的最后一年。從一個單純的B2C到如今的體量，迅速的擴張背后，劉強東也在不斷自省。當企業越來越大，發展到一定階段是否一定要改變自己？這種改變要怎么改變？
上半年，京東內部做了兩件事。
一是團隊文化的梳理。其實隨著一些新鮮血液的加入，已經讓屬于這家公司的性格和文化產生了變化，團隊也越發向理性遷移。但是環視周圍的互聯網大公司，大多都有自己明確的企業文化。比如騰訊的工程師文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感觀里，京東文化并不非常清晰。
梳理后，新舊兩版的企業文化并沒有太多“全新”的東西。而是在現有的基礎上更加體系化——一切的核心價值觀是“客戶為先”，通過“誠信，團隊、創新、激情”4個支點來輔佐支撐這個價值觀。
二是做了人才的盤點。年初，京東內部引進了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個級別的管理者坐在一起，畫一個坐標，橫軸是能力潛力，縱軸是績效，以此為依據畫出一個九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。
比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能占該團隊的5%。這個過程大家就會有PK，這一層的管理者也更加全面地認識自己的團隊，區分出專業型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動。
有了以上兩個基礎，京東調整的步伐和節奏，更像是一種更加文明和穩定的生長方式。“這次梳理，是京東下一個10年奔跑的基礎?！甭∮暾f，如今京東已經在劉強東之外，有了自己的成長路徑和邏輯。
不過在表層變化背后，真正驅動京東變革的，是來自未來戰略中心的遷移。
如果說前10年的京東，是沿著“賣貨”的電商基因成長，那么未來京東需要并駕齊驅的另三駕馬車是“物流平臺、技術平臺和互聯網金融”這是劉強東在2013年公司年華上明確的3個新業務方向。
競爭的焦點變化了。
和京東在上市節奏上，最重要的參照物阿里，最近動作戰略感極強，包括天貓菜鳥網絡這一大動作的落地，彌補了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余額寶、信用支付和小貸業務的顛覆力量，震動了傳統的金融行業。
其實在美國，很多投資人已經能聽懂京東的模式，也能理解京東和阿里的差別。對于劉強東來說，目前的京東最好的狀態是在保持高速成長的條件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加強新的業務領域。
比如京東的最大強項物流。5月，京東在物流配送上剛剛建立了“新的標準”，推出了可將配送時間延長至22點的“夜間配”和從下單起3小時內送達的“極速達”服務。據了解，京東6個物流中心覆蓋了1188個區縣，上海正在建設的“亞洲一號”一期已經封頂，預計年底投入使用。
當然京東也有明顯的軟肋。在技術層面，京東仍然沒有達到數據產品化。甚至可以說，京東數據還處在很原始的階段，底層架構搭建成型，但是對數據的技術應用和理解上還有所欠缺。
就像京東的采銷部門，內部常調侃說，京東有3類采銷：一是最好的中關村采銷，這和起家有關；二是來自家樂福沃爾瑪的采銷，這些人擁有賣場思路；但最稀缺的，是互聯網的采銷思路?！坝袥]有互聯網的百貨思路，是否真正理解產品、用戶、流量三者之間的數據關系，通過中間的邏輯，去驅動采銷和數據分析，才是未來更加重要的。”高級副總裁徐雷說。
“剛剛過去的6·18，京東籌備了2個多月?！本〇|CMO藍燁說，從自營產品提前對產品線，提前備貨，到促銷期間市場投放結構變化方案、提前安排好配送員及大促期間住宿，保證倉儲配送的產能 —— 相比2012年突然而起的8·15，這次的大促是一次系統工程，內部價值鏈條需要充分的溝通。
還有更換域名、更換圖標，上線生鮮、商超等全新頻道……以上的每一個動作，都是這家公司的加速快跑。以京東的發展速度，可以預料未來一定會有越來越多的項目需要創新，各項資源也會越來越稀缺。
真正考驗這家公司的問題，來自管理層面是否能更加開放，是否能允許更多的試錯。事實上一個企業的開放程度創新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有沒有允許失敗、鼓勵創新的價值觀？做十個成一個需要巨大的魄力。
今年，京東的目標從成交總額1000億調整到了1100億。無論劉強東這次的改變是否徹底，是否成功，一個企業達到最好狀態的基礎，不僅來自內在的運轉節奏和方向感，更來自一個企業和企業家，在不同時期的“隨機應變”，平衡好什么才該“拿起”和“放下”，在正確的時間做正確的事情。
尚文｜攝
來源：http://content.businessvalue.com.cn/post/12974.html
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