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產品運營｜你和產品經理相差的只有經驗和名片

GUNS

2016-07-13

3 評論 12549 瀏覽 61 收藏

19 分鐘

運營和產品的內部的戰(zhàn)爭每天都在上演演練，別把聲音傳到外頭，向外的發(fā)聲永遠是你們最優(yōu)秀的一面，關上門，慢慢說話慢慢的罵，用腦子思考，讓時間過的飛快。別害怕破壞氛圍，我們都是一個公司下的共同利益體，站在今天向遠處看。

1000個公司誕生，就意味著1000個公司面臨死亡，由創(chuàng)業(yè)堆積的就業(yè)風潮，滿腔熱血，灑盡長江黃河。外部的條件誘惑就像是巧克力蛋糕，政府的支持、瘋狂的VC時代，似乎滿地黃金，創(chuàng)客們呼喊著下一個風口的到來，憧憬后BAT（百度、阿里巴巴、騰訊互聯(lián)網三巨頭）的時代，一邊卻忽視著自家產品的打磨和用戶體驗。

不得不說，創(chuàng)業(yè)公司有太多的運氣！幸運的背后不是卻默不作聲的等待風口，而是一次次的戰(zhàn)役，從內部開始，永遠逃不過的運營和產品戰(zhàn)爭，誰說了算？

運營和產品的職責劃分

首先得說一下運營和產品的職責劃分。

1.運營的職責

需要按照當前產品策劃推廣方案
需要生產內容，主要有PGC（專家內容產出）與UGC（用戶內容產出）
需要引導并跟蹤用戶的產品情況、流程步驟，發(fā)現(xiàn)產品/內容的不足
背負數(shù)據(jù)的KPI、保證渠道的更新、促進用戶的活躍、努力增加用戶粘性、減少流失率。

……

當然運營崗也有更多的細分，包括產品運營、內容運營、新媒體運營、渠道運營、用戶運營、活動運營等，細化的更為職責也將背負更加具體的工作內容。

2. 產品的職責

調研行業(yè)、調研用戶、調研市場
設計產品邏輯、流程、主功能點
設計產品原型（產品的最初形態(tài)，可以手稿或者利用原型工具，推薦墨刀），編寫產品需求文檔（PRD）
各版本的迭代管理，將需求和bug做等級區(qū)分，制定計劃
成為各部門之間的連接點

……

產品除了上述職責，還需要做好各部門間的驅動，這一點尤其是在創(chuàng)業(yè)公司，需要更多的協(xié)調、答疑，這也是為什么產品們白天看似閑逛，深夜卻在加班的原因。

當然運營和產品也會有很多交叉部分，比如：

兩者都需要從數(shù)據(jù)出發(fā)，去分析和完善產品
需要發(fā)起會議，產品驅動運營，運營同樣需要驅動產品
產品是運營的起點，運營同樣是產品的起點
學會克制，給用戶帶去真正想要的，而不是畫蛇添足

然而，創(chuàng)業(yè)公司的產品經理往往有更大的話語權，公司的起步總是產品驅動，一切部門圍繞著產品為核心，去發(fā)散自己的力量，市場的拓寬、用戶的鋪墊、成長，在到達一定規(guī)模后，運營開始掌握更多的話語權，數(shù)據(jù)，讓一切變得簡單。

案例：產品和運營的戰(zhàn)爭

都說兼職行業(yè)是下一個“百團大戰(zhàn)”（指2014年O2O外賣行業(yè)的產品戰(zhàn)爭），而巨頭們任處在觀望態(tài)度，更早的加入市場，除了對行業(yè)更深的理解和犯錯的總結，別無優(yōu)勢。

在那個黑暗時期（兼職行業(yè)內指沒有出現(xiàn)免費有保障的平臺前期，用戶更多的使用QQ群尋找工作，沒有保障）里，我們需要去制定產品規(guī)則，現(xiàn)在看似明朗的兼職流程，在2013年團隊足足思考了2個月才敲定，產品的話語權自始便存在，無可撼動。

戰(zhàn)爭的暴風眼是需求評審會?。?！

2015年11月，連續(xù)3周的數(shù)據(jù)滑落使我們不得不緊張，緊急召開了一次又一次的討論會議。當時我還是以產品經理的身份參加會議，由于因為運營架構的調整，我每天除了產品的涉及跟進，還需要游離在產品運營和商家運營之間（兼職平臺是企業(yè)和學生雙端產品）幾度崩潰。

商家和用戶兩端運營都的拓展到達一個瓶頸，不好的是，公眾號推送到達瓶頸，我開始發(fā)現(xiàn)技術部門也出現(xiàn)了情緒波動，有人甚至開始抱怨：我們花了這么長時間做的功能結果卻完全沒有用！

一時間公司氛圍跌入谷底，除了人員調配，似乎想不到更好的應對方案。。

加上品牌優(yōu)化，更新的LOGO（品牌標志）、新的slogan（品牌標語），花費的精力開支過長，一時間失去了方向！

直到有人說：現(xiàn)在的產品毫無生氣，我們?yōu)槭裁床话炎约旱漠a品特點包裝出來！

很快，一次漫長的需求評審會敲響戰(zhàn)鼓！會議當場提出了各種改進意見，包括：一個頁面放兩個平級的選擇入口和底部3個推薦鏈接等難以想象的觀點，但無厘頭也是溝通的良好部分。

很多方案讓我在內的PM感到無奈，可我知道：不改變，我們死路一條。

歷經長達3個小時的對壘，產品最終妥協(xié)，將首頁全面改版，把使用頻次并不理想的“訂閱功能”入口縮??；分類標簽減少一排，讓用戶更直觀的感受產品和減少選擇。

最重要的一步是我們抓住平臺優(yōu)勢，把“優(yōu)質兼職”作為產品和品牌的切入口，把優(yōu)勢放大，以“類輪播圖”的展示方式放入首頁，而包裝過的精品兼職內頁采用獨立于普通兼職的UI框架并嵌入H5鏈接來包裝文字。

就這樣，配合煥然一新的品牌形象，APP 3.0正式上線。

時處期末，如預料的一樣，數(shù)據(jù)并引來峰值，但成功阻止數(shù)據(jù)的進一步下滑。運營仍在不斷地磨合產品并把經歷更多的放在品牌公關上。第一次，運營以如此直接的方式改變產品，但數(shù)據(jù)對我們笑的暗藏深意。

2016年1月，我輪崗運營，目的有很多，最重要的是改變團隊現(xiàn)在棘手的溝通的問題，讓運營變得更有活力，以及用新的視角審視產品、審視自己。

有了第一次，就有第二次。

2016年2月，當前的產品我們已經能熟練運營，通過上一次的產品改變，運營有了更多的話語權，也更加愿意表達自己的想法，很快一個新的功能順理成章的進入技術開發(fā)：

運營：為什么報名滿的兼職不能再報名？

產品：報名人數(shù)有限制，名額是商家自主決定的，邏輯沒有錯

運營：商家想要的是錄取人數(shù)，但錄取人數(shù)和招聘人數(shù)并不相等

產品：這個問題之前討論過，現(xiàn)在不可能把兩者區(qū)分

運營：既然不區(qū)分，那為什么報滿的的兼職其他用戶不能選擇等待呢？

產品：等待的用戶如何定義

運營：商家選擇不錄取一個學生，等待者自動報名兼職

產品：那商家沒有選擇不錄取呢？

運營：這個我沒想到，但是我剛才的描述不僅是我想要的

產品：等等，我知道該怎么說了，明天三樓會議室

這是運營第二次的戰(zhàn)爭勝利，也是“排隊功能”的由來，它解決了：

企業(yè)對招聘人數(shù)和報名人數(shù)不匹配的困擾；
消除了用戶對興趣兼職報名但報名失敗的拒絕導致的“失落”感；
運營不需要擔心包裝的精品兼職不夠報名（剛上架便因報滿名額而無奈下架）的過分及時性。

新的版本等待上線，學校還未開學，嶄新的運營和團隊早已蓄勢待發(fā)。

2016年3月，等待換來的并不是失望，平均數(shù)據(jù)相對15年12月增長了4倍，兼職的成交訂單在當月8次刷新歷史最高峰值，重要的是：我們沒有額外花費1分錢。

不要害怕戰(zhàn)爭，運營需要發(fā)聲

發(fā)現(xiàn)很多公司的產品話語權過大，產品經理走在了運營前線而不是運營挺身去干。這種情況主要集中在初創(chuàng)公司或產品早期階段，產品經理固然能夠憑借自己的經驗和洞察力做判斷，卻容易走進誤區(qū)。

這類情況的起始原因有很多，但核心關鍵在于：運營的弱勢！

弱勢代表了你沒有話語權，你當前的工作沒有做好，你沒有使團隊看到愿景，你沒有讓程序員了解自己的價值等等。

內部戰(zhàn)爭并非偶然，而所以運營需要發(fā)聲，就我看來，弱勢運營和強勢的產品間最大的不同是“主人翁”意識。產品經理把會把一個網站、APP甚至功能幫做自己的BABY，知道她哪一天誕生、哪一天生病。需要做發(fā)聲，從日常做起。

在我接觸的優(yōu)秀運營人也都有這種特質，主人翁意識能夠賦予你一種使命和責任感。

首先你得學會自我驅動，它能幫助你了解自身價值，起碼得知道你的每一天是因為什么離開你被窩的！我今天的常規(guī)工作是什么？昨天的數(shù)據(jù)為什么這么差？

慢慢開始，培養(yǎng)一種思考的習慣，很多時候需要擱置自己的主要視角，更多的站在部門視角、公司視角、行業(yè)視角等來看一個問題，不要讓自己的思維被自己禁錮。

人人都是自己的產品經理，時刻的去逼迫自己，抓住每一個重要的節(jié)點去控制，遇到問題需要有不同的解決方案和最佳方案，小到一個產品描述的詞語也需要去思考。

別不相信，你和產品經理相差的只有經驗和名片。

再說些具體的：

首先你得知道自己存在的價值并且有“主人翁”意識，在早會就說出遇到的問題發(fā)起合理討論，和上司匯報輸出解決方案，在非正式場合與他人求教（不能帶有負能量），用數(shù)據(jù)分析說話。

而后是活動，作為發(fā)起者，除了在內部討論，更要衍生到外部討論。

主動邀請其他部門的同事參與到討論會議，開放和放松的環(huán)境更能讓大伙暢所欲言，用心記錄每一個有價值的“關鍵點”，結束后不要忘記說感謝。

當你的活動需要涉及技術開發(fā)?的情況下，請得叫上所有相關的技術、產品和設計。在那之前你還得先和各負責人通氣，大致說明內容再郵件說明及邀請伙伴們參加會議。

這樣的活動討論會就相當于產品的“需求評審會”，戰(zhàn)爭需要對壘，要習慣質疑。，請你相信，大家都是站在公司的統(tǒng)一價值視角上（如果不是請嚴正指出）。不要擔心會議時間很長，你需要講明白活動的目的，再說明白需要涉及的開發(fā)和請求產品經理為你把關（有時候是出于禮貌）。

有的時候你甚至需要花費會議時間的二分之一來講述活動的意義，這是希望大家統(tǒng)一戰(zhàn)線，并且知道自己是活動組的一份子，最重要的則是讓大家知道自己的價值，自己在做什么，做完了能為公司帶來什么，可能的危險，可能的成就。。。。。。

一個小案例：2015年12月，一個運營的簡單活動帶來的偶然性爆發(fā)，使當日單量創(chuàng)下新高。最讓我驚訝的是：因為流量壓力導致服務器故障而挨罵的程序員們技術竟然比設計和跟蹤計劃活動的運營團隊更開心！

大家也從積壓的困惑中解放，商家運營組有了更加合理的規(guī)劃，產品運營借助活動帶來的流量繼續(xù)發(fā)熱并控制。

因此，運營是一個發(fā)聲，這個聲音能夠直接給予團隊信心和壓力，是一種正能量而不是單方面的?自得其樂。這樣的運營你還會認為簡單嗎？

回顧活動本身，其實并沒有花費太多的經歷，但有兩點做到了接近極致：

（1）我們召開了活動會議進行討論，參與者包括運營、產品、設計、技術。

會議時間超過1個小時，每一個人都知道這次活動的目的和原因，雖然技術最終沒有按設計方案去實現(xiàn)。

（2）活動本身是通過用戶調研獲取的用戶當下興趣點上做了渠道和談判。

我始終相信，運營是一家企業(yè)的興奮點和節(jié)拍器，請記?。阂淮瘟髁考ぴ鼋鉀Q的公司問題，遠大于流量帶來的直接價值和數(shù)據(jù)價值。

人人都是自己的產品經理

內部戰(zhàn)爭并非偶然，運營和產品到底誰說了算？

就事實而言，產品和運營并不分家，但大多數(shù)人認為產品和運營完全不同，首先是思維邏輯的不同，再是目的的不同，而最重要的則是“主人翁意識”。在公司早期階段，產品經理往往是一個公司產品的發(fā)起者和負責人，對待產品就是自己的BABY一樣，知道他哪一天誕生、哪一天生病、哪一天猝死……

在我接觸的優(yōu)秀運營人也都存在這種特質，與其說是“主人翁特質”，不如說他們也是PM（product manager），為什么這么說？

產品經理：我往往是發(fā)起會議討論者

運營大牛：我不僅發(fā)起會議，我還會有方案備選和KPI

產品經理：我需要編寫和整理各種文檔

運營大牛：我不僅需要文檔，我還需要沙盤會議（運營的活動復盤會議，以了解實踐中的不足與改進之處），為我背負的KPI承擔責任

產品經理：我每天還需要在公司各部門甚至事業(yè)部間協(xié)調

運營大牛：我不僅要協(xié)調，我還要通過計劃索取更多的幫助，甚至商業(yè)的現(xiàn)金流。

……

理論總是如此簡單，重要的是你得愿意背負這樣的責任，對自我的責任、對工作的責任、對公司的責任。

作為一個運營，自己成為“PM”需要怎么做？

首要的是學會自我驅動，它能幫助你了解自身價值，起碼得知道你的每一天是因為什么離開你被窩的！我今天的常規(guī)工作是什么？昨天的數(shù)據(jù)為什么這么差？

慢慢的開始，培養(yǎng)一種思考的習慣，很多時候需要擱置自己的主要視角，更多的站在部門視角、公司視角、行業(yè)視角等來看一個問題，不要讓自己的思維被自己禁錮。

這時，你何嘗不是一個產品經理？

千萬別不相信，你和產品經理相差的只有經驗和名片。