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一場成功的大促活動(dòng)一定不只是以KPI目標(biāo)為第一導(dǎo)向。創(chuàng)新模式的推進(jìn)應(yīng)用，危機(jī)公關(guān)下的團(tuán)隊(duì)響應(yīng)，作為零售巨頭在行業(yè)上以及社會(huì)上承擔(dān)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，這些或許會(huì)比KPI來的更有價(jià)值！

四月初，不平凡的初春開始恢復(fù)往日的平靜。對(duì)于新零售行業(yè)，疫情的緩解也逐漸平穩(wěn)生態(tài)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。2020年新零售的格局在洗禮后，業(yè)務(wù)的聚焦點(diǎn)也從前端促銷轉(zhuǎn)移到后端履約的體驗(yàn)閉環(huán)，同時(shí)很大程度的推進(jìn)企業(yè)在危機(jī)公關(guān)下的應(yīng)對(duì)。

618大促的籌備顯然是這次危機(jī)公關(guān)下的首次應(yīng)用，疫情的發(fā)展和城市的防御仍然都具備太多的不可預(yù)知性，這就要求我們重點(diǎn)精細(xì)化的復(fù)盤并吸取年貨節(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為接下來的大促和未來可持續(xù)化的模式提供墊腳石。

一、活動(dòng)銷售預(yù)算拆解，明確銷售指標(biāo)

GMV銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)，年度銷售預(yù)算通常會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略化布局和業(yè)務(wù)體量提前一年制定。明確年度銷售預(yù)算后，接下來需要根據(jù)每月的銷售浮動(dòng)曲線和大促節(jié)點(diǎn)來拆解預(yù)算，并且顆粒度會(huì)細(xì)化到每個(gè)檔位的活動(dòng)上。（備注：由于數(shù)據(jù)敏感性，以下數(shù)據(jù)并非真實(shí)數(shù)據(jù)，僅供參考）

1. 從整體預(yù)算拆解到獨(dú)立活動(dòng)預(yù)算

年貨節(jié)作為S級(jí)活動(dòng)，承擔(dān)的銷售指標(biāo)自然是大頭，活動(dòng)大概占比全年的10%。假設(shè)年度銷售額總預(yù)算為50億，則年貨節(jié)至少需要承擔(dān)5億，且為了確保盈利收益，活動(dòng)的凈利率均值需要到3%。

2. 從活動(dòng)預(yù)算拆解到指標(biāo)設(shè)定

銷售的完成離不開幾個(gè)關(guān)鍵因素：新客數(shù)，老客數(shù)，轉(zhuǎn)化率，客單價(jià)，訂單量。我們公式化這些因素，然后拿到業(yè)務(wù)目前的客觀數(shù)據(jù)嵌套進(jìn)行拆解。

先回顧一個(gè)基礎(chǔ)公式：銷售額=UV*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)

平均UV指標(biāo)設(shè)定：根據(jù)最近3個(gè)月的歷史表現(xiàn)，我們把轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)做為公式定量，UV則作為變量。這里假設(shè)，日常轉(zhuǎn)化率30%，客單價(jià)70。則銷售額的公式拆解為：5億=UV*30%*70，則UV=2300萬，年貨節(jié)通常45天，則周期內(nèi)均值DUV需要到53萬。

銷售曲線指標(biāo)設(shè)定：任何一場S級(jí)大促都有自己的生命周期，每個(gè)時(shí)期根據(jù)銷售表現(xiàn)制定促銷節(jié)奏和銷售產(chǎn)出。年貨節(jié)戰(zhàn)線長，我們區(qū)分6個(gè)階段并設(shè)定不同的銷售指標(biāo)，詳情見下圖：

銷售凈利率指標(biāo)設(shè)定：一場有效的活動(dòng)校驗(yàn)最終有沒有盈利，需要看凈利率。凈利率= （銷售收入-商品成本-各項(xiàng)期間費(fèi)用-稅金）/ 銷售收入*100%。

通常商品，人力，稅金基本都是定值，更多的變量在于促銷和推廣層面。根據(jù)5億的銷售和3%凈利率，我們推算促銷和推廣可支配費(fèi)用為5000萬。則這個(gè)5000萬就是我們?yōu)檎麄€(gè)年貨節(jié)的總投入費(fèi)用，如何用好這筆錢，ROI>1當(dāng)然也是我們需要精打細(xì)算的事情。

二、從銷售指標(biāo)平衡資源傾斜

銷售的拆解和指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于一場大促的我們已經(jīng)邁出第一步，接下來我們需要根據(jù)拆解后的各項(xiàng)指標(biāo)盤活資源投入，給手槍安排足夠充足的子彈！

1. 品牌資源盤點(diǎn)

品牌方是大促內(nèi)的核心角色之一，平臺(tái)的轉(zhuǎn)化/引流和資源都離不開品牌的支持。通常我們?cè)跇I(yè)務(wù)初期，至少會(huì)聯(lián)動(dòng)平臺(tái)內(nèi)TOP 10-20個(gè)品牌進(jìn)行意愿招標(biāo)，通過往期的銷售占比，力度投入，配合程度。最終篩選出10個(gè)品牌合作，合作形式包括平臺(tái)輪播品牌日，品牌力度券，品牌自媒體矩陣推廣，品牌代言人宣傳等等。

敲定的10個(gè)品牌，我們需要按照日期輪播規(guī)劃排期，一方面結(jié)合平臺(tái)用戶周期性品類偏好，其次結(jié)合平臺(tái)整體品類結(jié)構(gòu)性方向安排。

舉例：周末宅在家用戶生鮮蔬菜品類占比一周內(nèi)最好，則周末投放生鮮品牌。周三辦公族輕食品類購買占比高，則我們周三會(huì)投放牛奶/休食類品牌。以此類推，我們規(guī)劃整體品牌排期。

2. 商品資源盤點(diǎn)

大促盤品需要遵守的原則是務(wù)必按照銷售節(jié)奏周期分別盤點(diǎn)，預(yù)熱期引流款，品類期品類爆款，高潮期平臺(tái)爆款等等。商品可以不太多，我們每個(gè)會(huì)場安排6-7個(gè)商品樓層，每個(gè)樓層6個(gè)或者9個(gè)商品，一共50款SKU左右。

商品核心圍繞平臺(tái)的主推品類，搭配特色主體化商品套裝。年貨節(jié)同樣有銷售曲線，且節(jié)日化色彩重，因此我們考慮盤品如下圖：

3. 優(yōu)惠券促銷盤點(diǎn)

優(yōu)惠券是影響用戶轉(zhuǎn)化很重要的因素。這里我們區(qū)分兩部分，一部分是品牌方提供，換句話說不需要我們花錢的券。

這部分券在品牌招標(biāo)的環(huán)節(jié)就需要明確力度，例如至少提供3檔券，2張8折券，1張5折神券，具體的門檻品牌可根據(jù)自家品類的客單設(shè)定即可；其次一方面是我們平臺(tái)的全品類券和免郵券，這部分是我們的真金白銀，按照每個(gè)周期銷售重點(diǎn)來分批投入，折扣低于品牌券，控制費(fèi)用。

全品類券大促通?？刂圃?-9.5折，門檻偏向平臺(tái)客單價(jià)，ROI也能到8左右。其次會(huì)在高潮期投放6-7折神券，控制少部分?jǐn)?shù)量。對(duì)于拉動(dòng)轉(zhuǎn)化和銷售明顯。毛利有限，所以原則點(diǎn)要把握數(shù)量投放。

4. 社交玩法資源盤點(diǎn)

社交玩法的植入，對(duì)于一場S級(jí)活動(dòng)一定是標(biāo)準(zhǔn)化的配置，在推廣期獲客階段平臺(tái)提供的用戶裂變玩法；新用戶進(jìn)來后，提供訪問和留存的玩法；訪問之后，提供用戶助力購買或者高潮期預(yù)約的玩法，以便高潮期回流。

• 預(yù)約期更多的目的在于預(yù)約和引流，所以這個(gè)階段老帶新/新來新的引流玩法會(huì)做為主推，點(diǎn)燈助力，傳遞助力，拼單獎(jiǎng)勵(lì)，包括騰訊的社交立減金都屬于強(qiáng)引流玩法。
• 高潮期的核心在于賣貨，在裂變的基礎(chǔ)上需要產(chǎn)生銷售，一方面常規(guī)運(yùn)營策略外，我們也會(huì)融入社交電商元素，比如助力砍價(jià)，社區(qū)團(tuán)購，社區(qū)拼團(tuán)，搖一搖領(lǐng)福袋等等強(qiáng)引導(dǎo)銷售的玩法。
• 返場期的核心在于留存和召喚用戶，這時(shí)候老用戶專享禮包，權(quán)益商品專享價(jià)都可以有效拉動(dòng)老用戶復(fù)購。

5. 宣傳推廣資源盤點(diǎn)

基于上述的UV指標(biāo)，日UV需要53萬，平臺(tái)本身有UV40萬，則每天還有13萬的差距。這13萬是缺口也是新用戶，且新用戶的次日留存20%，所以基本每天都額外需要10萬新客。

推廣資源是我們?cè)谧龌顒?dòng)內(nèi)消耗費(fèi)用的大頭，毛利空間有限，給到我們“燒錢買用戶”的可能性很小。因此我們需要在這個(gè)階段把壓力平攤到幾個(gè)部分的公共資源內(nèi)。企業(yè)內(nèi)部資源，供應(yīng)商資源，騰訊智慧零售戰(zhàn)略級(jí)資源等等。宣傳推廣的資源不在于多，而在于精準(zhǔn)。對(duì)于用戶跳轉(zhuǎn)路徑和用戶屬性，我們不妨把所有宣傳資源拆分成SABC四個(gè)檔位，每個(gè)渠道增加埋點(diǎn)追蹤，同時(shí)重點(diǎn)監(jiān)控S和A的流量走勢。

6. 商品庫存盤點(diǎn)

庫存的盤點(diǎn)是利用商品清單為基礎(chǔ)展開的數(shù)字游戲。商品清單內(nèi)的所有商品我們需要查看往月的銷售占比情況，這個(gè)占比是我們第一個(gè)權(quán)重因子。其次這些商品本次的促銷力度，預(yù)測用戶購買件數(shù)，這個(gè)預(yù)測件數(shù)是我們第二個(gè)權(quán)重因子。最后，我們需要看到這些商品在平臺(tái)內(nèi)的整體動(dòng)銷率，這個(gè)動(dòng)銷率是我們的第三個(gè)權(quán)重因子。

三個(gè)因子按照一定比例設(shè)置，例如40%+20%+40%的比例，得出的最終庫存總數(shù)，我們會(huì)提前1個(gè)月前安排囤貨周轉(zhuǎn)！

7. 線下門店員工盤點(diǎn)

線下門店員工基本屬于揀貨員，交接員，打包員和操作員。交接員，打包員和操作員通常2-3位即可滿足，人員數(shù)量基本固定。而更多的壓力在于揀貨員，人數(shù)的設(shè)置必須按照預(yù)估單量給到排期，按照每個(gè)揀貨員的每天平均可揀完的訂單人效來按照人數(shù)。

揀貨員種類也有差異，揀貨員通常會(huì)包含正式員工，兼職工甚至學(xué)生工；種類屬性不一樣，人效也會(huì)不一樣。正式員工已經(jīng)充分熟悉操作和貨品擺放位置，人效自然是最高；其次就是兼職工，大多數(shù)門店的兼職工也是熟手，人效僅次于正式員工；而最差的是學(xué)生工，因?yàn)槭侨陆佑|，揀貨路線不熟悉，操作不熟悉，人效綜合墊底。一個(gè)大促的配置，我們基本上會(huì)保持40%正式員工+40%兼職員工+20%學(xué)生工！

8. 線下配送員工盤點(diǎn)

線下履約一個(gè)核心群體在于騎手運(yùn)力的配置，騎手運(yùn)力的配置整體邏輯和門店員工類似，給予預(yù)估單量和騎手人效，提前配置安排騎手出勤。騎手和門店員工的很大差異在于，騎手很多都是第三方進(jìn)行運(yùn)輸。第三方的不穩(wěn)定因素很大，被管理性也非常小，難免會(huì)頻繁出現(xiàn)騎手運(yùn)力不足的突發(fā)狀況。

年貨節(jié)是一個(gè)特殊性節(jié)日，騎手的出勤也會(huì)受此影響，集中在一二線城市，騎手出勤數(shù)量會(huì)逐漸減少；惡劣天氣也是一個(gè)因素，北方冬天會(huì)有強(qiáng)降雪，騎手運(yùn)力的效率會(huì)降低，接單的積極性也會(huì)下降；突發(fā)狀況，例如這次疫情的爆發(fā)，大面積出現(xiàn)運(yùn)力不足。以

上3個(gè)因素都是影響運(yùn)力核心點(diǎn)，這就要求我們建立集中化運(yùn)力聯(lián)盟體系和運(yùn)力防御措施方案。

三、活動(dòng)方案確定到落地執(zhí)行

銷售預(yù)算的拆解和資源盤點(diǎn)，到了這個(gè)階段我們整體的大促方案已經(jīng)趨于完善，接下來需要把方案落地并開始介入產(chǎn)品線/商品線/資源線等跨部門溝通建立項(xiàng)目執(zhí)行Timeline！

1. 反推上線日期，BY天制定每條業(yè)務(wù)線規(guī)劃表

基于資源盤點(diǎn)，我們需要把各業(yè)務(wù)線梳理成子業(yè)務(wù)線，并且反推上線前一個(gè)月的45天，這45天是決定大促命運(yùn)的45天。對(duì)于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，需要把這45天細(xì)化到每一天，做為表格的45列項(xiàng)。而表格的橫列，就是各條業(yè)務(wù)線，年貨節(jié)我們區(qū)分7條線（會(huì)場線，商品線，品牌線，玩法線，促銷線，推廣線和履約線）。

也就是我們需要建立一個(gè)45*7的表格，并且每個(gè)單元格需要根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展填寫一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)。這個(gè)計(jì)劃表會(huì)做為定期周報(bào)進(jìn)度表追蹤（計(jì)劃表過于敏感，不做圖片分享）。

2. 項(xiàng)目大PM和細(xì)分PM制，責(zé)任細(xì)分到人

每場大型S級(jí)活動(dòng)勢必要選定一個(gè)項(xiàng)目總PM，項(xiàng)目總PM需要極強(qiáng)的跨部門溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展和上線，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)度負(fù)責(zé)。7個(gè)細(xì)分PM，每條細(xì)分業(yè)務(wù)線會(huì)安排1個(gè)專職做為細(xì)分PM跟進(jìn)，每個(gè)PM對(duì)每條業(yè)務(wù)線的跟進(jìn)情況和上線效果負(fù)責(zé)。整個(gè)Team為整體業(yè)務(wù)銷售和凈利率負(fù)責(zé)。

3. 項(xiàng)目增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和備選方案

項(xiàng)目的推進(jìn)總會(huì)受到過程阻礙或者A&B Test考慮，這就要求我們落地業(yè)務(wù)線的過程中務(wù)必需要PlanB思維，針對(duì)不可預(yù)知性強(qiáng)的細(xì)分業(yè)務(wù)和強(qiáng)影響轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)準(zhǔn)備第二套方案。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)告訴我們，玩法線，推廣線的不可預(yù)知性最強(qiáng)，往往參與率和轉(zhuǎn)化效果跟預(yù)期很較大出入，所以針對(duì)資源推廣形式方案，準(zhǔn)備至少2套方案，例如公眾號(hào)推文，準(zhǔn)備一篇段子科普文，一套偽活動(dòng)頁面文。兩種形式做隨時(shí)切換。

做為Saas平臺(tái)的應(yīng)用，玩法的種類自然能夠滿足業(yè)務(wù)需求，在大促的應(yīng)用我們同理會(huì)提前準(zhǔn)備1-2套目的一致的玩法，并且在線監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)表現(xiàn)，做隨時(shí)切換。

4. 善用第三方執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，落地線上線下細(xì)節(jié)

代運(yùn)營供應(yīng)商也是我們?cè)谧龃蟠贂r(shí)必備的一個(gè)Team，這個(gè)Team需要負(fù)責(zé)的是純執(zhí)行的內(nèi)容，做為PM我們監(jiān)督并明確排期和效果ROI預(yù)期即可。例如，我們供應(yīng)商擁有強(qiáng)大的流量明星藝人，我們跟供應(yīng)商接洽推廣方案，接著讓代運(yùn)營執(zhí)行落地。

案例：年貨節(jié)是一個(gè)中國傳統(tǒng)色彩濃烈的促銷節(jié)日，線上我們利用短視頻形式互動(dòng)形式，體現(xiàn)過年送禮必購方案。線下我們邀請(qǐng)藝人前往門店，在門店做粉絲見面會(huì)，線下掃碼領(lǐng)券優(yōu)惠購等活動(dòng)。一系列的線上線下執(zhí)行都需要利用第三方運(yùn)營公司。

5. 項(xiàng)目執(zhí)行前的用戶調(diào)研和應(yīng)用

用戶調(diào)研相信絕大部分大企業(yè)都會(huì)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門，我們的應(yīng)用更多的是大促前的籌備，在商品線，品牌線，玩法線我們都會(huì)邀請(qǐng)社會(huì)上各個(gè)階層的用戶進(jìn)行付費(fèi)調(diào)研。

舉例：我們?cè)诨顒?dòng)執(zhí)行的前2周會(huì)分別邀請(qǐng)線上和線下核心用戶群體，從年齡到職業(yè)。各個(gè)階段人群封閉會(huì)議室填寫相關(guān)問卷，商品的親睞，品牌的偏好，主流玩法的教育成本。最終輸出用戶調(diào)研報(bào)告給到各業(yè)務(wù)子線PM，可以作為方案策劃的權(quán)重占比之一。

四、項(xiàng)目上線以及回顧

項(xiàng)目的上線是校驗(yàn)前期所有準(zhǔn)備的有效性，實(shí)時(shí)性的監(jiān)控和快速的試錯(cuò)調(diào)整也是活動(dòng)周期運(yùn)營Team每天的日常和重要事項(xiàng)。

1. Checklist品控校驗(yàn)無誤后確認(rèn)上線

Checklist的應(yīng)用通常在項(xiàng)目上線前一周進(jìn)行執(zhí)行，一方面會(huì)結(jié)合項(xiàng)目周期的項(xiàng)目管理表，其次會(huì)結(jié)合項(xiàng)目執(zhí)行過程中的重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。兩個(gè)事項(xiàng)表綜合組成品控Checklist，主PM和細(xì)分PM逐項(xiàng)檢查和品質(zhì)把控，確保0失誤，確認(rèn)最終上線時(shí)間設(shè)置和上線。

2. 數(shù)據(jù)看板顆粒度細(xì)分到小時(shí)級(jí)別監(jiān)控

70寸的數(shù)據(jù)看板會(huì)成為活動(dòng)上線周期內(nèi)的主要監(jiān)控設(shè)備之一。數(shù)據(jù)看板內(nèi)追蹤相關(guān)的核心數(shù)據(jù)，包括不限于GMV，轉(zhuǎn)化率，商品動(dòng)銷率，優(yōu)惠券核銷率，履約完成數(shù)，取消數(shù)，毛利等等。并且時(shí)間維度會(huì)拆出以小時(shí)為單位便于監(jiān)控和調(diào)整。

數(shù)據(jù)監(jiān)控的效果同樣會(huì)引導(dǎo)我們?cè)诰€調(diào)整和優(yōu)化策略。平臺(tái)轉(zhuǎn)化率達(dá)不到預(yù)期，快速調(diào)整首頁模塊布局和商品資源分布，優(yōu)化導(dǎo)購效率；新用戶每天的輸入數(shù)量達(dá)不到預(yù)期，快速增加線下推廣力度和獲客手段，把次要門店的資源投入挪到重點(diǎn)門店做資源傾斜，便于高效率獲客。

3. 機(jī)會(huì)點(diǎn)的放大和應(yīng)用

項(xiàng)目周期總結(jié)至少3條核心機(jī)會(huì)點(diǎn)。年貨節(jié)最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)莫過于疫情的爆發(fā)線上布局的調(diào)整了。面對(duì)疫情的爆發(fā)，我們快速總結(jié)核心機(jī)會(huì)點(diǎn)，并推動(dòng)執(zhí)行：

• 改善商品結(jié)構(gòu)，提高民生商品占比：年貨節(jié)的籌備很大一部分品類規(guī)劃在于送禮應(yīng)用場景，而疫情的爆發(fā)，我們需要快速調(diào)整，把核心民生商品米面糧油的占比提升到最大。供應(yīng)商直采模式打通，線下補(bǔ)貨周期頻率幾十倍的提升，線上品類套餐的綁定銷售。最大化滿足用戶一站式無憂消費(fèi)。
• 快速布局點(diǎn)城市自提業(yè)務(wù)：加速自提業(yè)務(wù)布局，以點(diǎn)到面，從單個(gè)門店到城市級(jí)別覆蓋，優(yōu)先發(fā)力核心災(zāi)區(qū)城市，聯(lián)動(dòng)社區(qū)提貨對(duì)接人，統(tǒng)一上門提貨并在社區(qū)內(nèi)分發(fā)到戶，極大程度的緩解疫情期間的運(yùn)力壓力，也能高效精準(zhǔn)的提高社區(qū)的到貨效率。
• 社區(qū)串點(diǎn)配送，高效直達(dá)專車專送：社區(qū)串點(diǎn)配送基于門店周邊核心小區(qū)，用戶下單不再受限于3公里，我們通過調(diào)整優(yōu)化商圈圖，合作固定社區(qū)。配送方在門店一次性裝車，按社區(qū)位置挑選最佳路線逐一分配到社區(qū)大門，最后通過社區(qū)對(duì)接人分發(fā)到戶。
• 第三方配送聯(lián)盟助陣，補(bǔ)足運(yùn)力缺口：疫情的爆發(fā)加速配送方的模式改革，單方面的獨(dú)立配送團(tuán)隊(duì)壓力勢必不能滿足，因此聯(lián)動(dòng)城市內(nèi)部運(yùn)力團(tuán)隊(duì)，例如美團(tuán)/餓了么/點(diǎn)我達(dá)等運(yùn)力團(tuán)隊(duì)，中心化運(yùn)力資源，同時(shí)合理化調(diào)度運(yùn)力缺口區(qū)域，最大化運(yùn)力資源ROI。

一場成功的大促活動(dòng)一定不只是以KPI目標(biāo)為第一導(dǎo)向。創(chuàng)新模式的推進(jìn)應(yīng)用，危機(jī)公關(guān)下的團(tuán)隊(duì)響應(yīng)，作為零售巨頭在行業(yè)上以及社會(huì)上承擔(dān)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，這些或許會(huì)比KPI來的更有價(jià)值！

#專欄作家#

Leon；公眾號(hào)：Leon新零售筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前騰訊京東運(yùn)營經(jīng)理，社交電商/O2O新零售行業(yè)資深研究員。

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