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這次疫情的爆發(fā)，大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業(yè)務(wù)火起來了。那么，在這樣的情況下，要如何通過用戶運營去提升門店的效率呢？

我的經(jīng)歷里，其實滲透了不少快消品和實體零售基因。

我曾在澳洲呆了6年。悉尼大學攻讀品牌危機公關(guān)后，我就在當?shù)貜氖聰?shù)字營銷工作，先后為Digital Jungle、Unilever工作。

回到中國后，我也曾與和平藥房實體連鎖、紫燕百味雞、德莊火鍋、果琳水果等品牌，操盤了一些實體零售的項目運營。

這次疫情的爆發(fā)，大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業(yè)務(wù)火起來了。對比一看，這不就是2016年提出來的“新零售”嗎？

新零售其實并不那么“新”。中國歷史上有4次零售變革：

1. 第一次是從國營到民營
2. 第二次是單體門店到實體零售連鎖
3. 第三次是實體零售連鎖到電商平臺時代
4. 這一次的新零售是第四次

我覺得，這第4次新零售是一場以社交媒體為最大購物渠道，和以運營用戶為核心競爭力的零售變革。

這其中包括兩個特征：

• 第一，社交媒體渠道是最大的購物渠道，并且實體零售連鎖目前獲客成本最低。
• 第二，零售開始由運營渠道和運營流量，轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營用戶。

為驗證這兩個特征，我將以兩個操盤案例逐一分享。

社交媒體渠道篇

用246元賺回40萬，紫燕百味雞10天營業(yè)額提振14%

紫燕百味雞的案例數(shù)據(jù)很漂亮。4.6萬人付款、9543人到店復購、營收突破40萬元……這些都是在淡季產(chǎn)生的。

在疫情的當下，其實也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法，可能會給目前限時營業(yè)的部分零售門店一些借鑒。

紫燕是典型社交營銷的代表。

首先，紫燕的促銷活動很簡單，就是推出了“3人拼1元團，每人10只雞翅尖”的活動。重慶135家門店都貼出拼團二維碼海報，并用門店小喇叭宣傳，將門店自帶的流量引導到線上

其次，紫燕組織近200人的員工群作為種子群，設(shè)計社群PK，如轉(zhuǎn)發(fā)集贊送禮品、拼團歌、拼團海報設(shè)計、拼團藏頭詩等玩法，在線上將活動持續(xù)擴散。

社群運營較為麻煩，其中有很多細節(jié)需要根據(jù)不同的現(xiàn)實情況來調(diào)整。

細節(jié)1：拼團參與人數(shù)多少適合？

經(jīng)驗而言，二線城市中零售行業(yè)社交拼團成團率最高的人數(shù)范圍為3~5人。為了精確成團人數(shù)，我們前期在數(shù)字營銷分析軟件中使用了AB測試。最終，它發(fā)現(xiàn)成團率最高的是3人成團。

細節(jié)2：拼團定價多少合適？

紫燕的菜品都是非剛需的。這些產(chǎn)品做拼團，就需要有足夠低的單品價格和客單價。這樣一來，門店其實面臨另一個問題，選擇怎樣的商品？

細節(jié)3：商品選擇毛利越高的就越好嗎？

按照傳統(tǒng)零售思維，拼團商品本就壓低了價格，所以自然會選擇高銷量、高毛利的鮮食。

只是，社交營銷的核心是基于流量而產(chǎn)生裂變，在紫燕門店銷量TOP3的產(chǎn)品中，夫妻肺片和藤椒雞是散裝產(chǎn)品，1個香辣鴨頭不能分享，2個鴨頭成本又過高，三大產(chǎn)品均不便于分享。

這時，我們看到了銷量排名第11的雞翅尖。其成本足夠低，并且可以將單個產(chǎn)品分享給他人，促進社交裂變的產(chǎn)生。

細節(jié)4：門店選址要注意些什么？

紫燕多為社區(qū)門店，主打晚餐場景。貼近社區(qū)就可形成一人帶動一戶，一戶帶動一樓，一樓帶動一社區(qū)的輻射圈。

紫燕完成線上流量的轉(zhuǎn)移后，關(guān)鍵在于“到店自提”模式的設(shè)置。

設(shè)置“到店自提”，一方面基于紫燕“社區(qū)門店”的選址定位，消費者出門或回家路上順便就能到店自提；另一方面與超市賣場的負毛利促銷單品邏輯類似，為的就是拉動門店其他單品銷售及二次復購。

這個過程中，門店陳列、店長推薦、健康信息卡、優(yōu)惠滿減活動等，挖掘消費者二次需求，都能夠很好拉動門店整體消費。

基于以上設(shè)置，紫燕得以在10天時間內(nèi)，用246元海報印制成本撬動了40萬元的銷售額。

淡季情況下，如果一個連鎖門店的平均銷售額提升14%，這意味著什么？我相信真正在做零售門店連鎖的人，一定會最關(guān)注這個數(shù)據(jù)。

用戶運營篇：會員年增速3043%，果琳新店開業(yè)曾3天銷售60萬元

接下來，我談?wù)劦诙c：零售由運營渠道和運營流量轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營用戶。

工具你可以買，但是運營實力并非一朝一夕可以改變的。目前很多商家們面臨的一個痛點是，這個市場上沒有存量運營人才。

所以在這個時候，你會運營用戶你就有比較優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)，能夠給我們提供最好的證據(jù)和最強有力的說服力。我們在這里展示一下果琳很早以前的數(shù)據(jù)，粉絲、銷售額、門店數(shù)量的指標對比。

通過這組數(shù)據(jù)，大家會發(fā)現(xiàn)，1年之間果琳的門店只增長了10個，并不是我們想象的那種傳統(tǒng)線性增長的零售連鎖門店。

但粉絲數(shù)從6680人增長到了21萬，同比增速3043%；銷售額從3萬增長到了200萬，翻了66.67倍。這個數(shù)據(jù)足以證明，我們?yōu)槭裁词且\營用戶，而不是要運營渠道。

每一次消費，果琳門店店長都會引導用戶掃碼成為品牌會員。這些會員數(shù)據(jù)同比到線上后，全部會進入零售門店數(shù)字化的系統(tǒng)，然后進行的統(tǒng)一的用戶運營。

大致就是，把一個只買一次東西的消費者，運營成你的會員。然后再把你的會員，做成幫你轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈推薦，把情懷和利益給到他，讓他幫你做分享和傳播。

銷售額的裂變式增長就是這么起來的。

重慶一個大型水果連鎖零售品牌老板，曾與我討論過果琳。當時果琳在江北區(qū)開了一家倉儲門店，這位老板派兩個人去蹲守了一個月。結(jié)果是，作為水果淡季的10月份，這個新店連續(xù)21天都爆滿。

老板很疑惑，你開一個新店，做個活動，發(fā)個宣傳單，能夠做到兩三天大賣就很不錯了。果琳門店的這些人是哪兒來的？

其實就是通過線下流量的沉淀線上裂變，以及到店提貨。

每開一個新店，果琳都會開啟線上促銷。比如一次藍莓1元秒殺活動，會員在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)裂變后，曾售出了2萬份。

同時，果琳要求在開業(yè)后3天內(nèi)，用戶到店自提。

用戶到店自提時，果琳員工會引導他們購買其他水果，停留時間過長后，往往其門店附近的兩條街都要堵上。

據(jù)說，重慶交警很氣憤這樣的生意，3天下來果琳賣出去約60萬，交警調(diào)了不少人力指揮交通。

其實，依托電商向?qū)嶓w店導入客源，而當人走進實體店時又激發(fā)了新一輪消費。這一切都源于商家對用戶的運營。

獲客成本的增長，即是單客價值的上升。將顧客資產(chǎn)私有化，去挖掘每一個顧客身上的價值，似乎刻不容緩。

顧客資源已經(jīng)是存量了，以人頭拼銷量的傳統(tǒng)生意經(jīng)排不上用場。如何提升用戶單次大額消費或是頻密復購，才是中小連鎖商家乃至所有生意人的出路。

人群的運營不過兩點：

• 要么是品牌商選擇圍繞消費場景，完成自身品類和服務(wù)的升級補充，例如小米的生態(tài)圈。成功的營銷始終是能成為某一圈子內(nèi)人群的剛需，由此才能產(chǎn)生客戶忠誠度，產(chǎn)生復購。
• 要么是打破自身消費場景，拓寬或再造新的場景。例如德莊火鍋由餐飲類的傳統(tǒng)火鍋，向食品類的自熱火鍋拓寬，又如紫燕由“晚餐菜”向“休閑食品”的嘗試。

社交媒體的興起使得傳統(tǒng)購買決策由個體轉(zhuǎn)為小群體，如何更好地服務(wù)好小群體，完成自身供應(yīng)鏈的打造是營銷成果體現(xiàn)的關(guān)鍵。

聚焦零售最接地氣的事：老板每天處理的不過都是零售“五流”

紫燕和果琳的案例，其實已經(jīng)驗證這一次零售革命的要點：線上與線下流量相互融合，以社交媒體為渠道，以運營用戶為核心競爭力。

這要求傳統(tǒng)企業(yè)進行新零售改造時，應(yīng)以用戶為中心，通過融合信息流、資金流和物流，擴大線下店鋪的輻射范圍。

第一是：用戶流

傳統(tǒng)零售模式，是通過門店銷售員的推銷轉(zhuǎn)化客戶。現(xiàn)在采用社交營銷時，在社交裂變階段已將用戶轉(zhuǎn)化為意向消費者，消費者最后到店消費。

連鎖門店門店即便選址再好，客流量再高，能輻射的范圍也僅在數(shù)公里內(nèi)，這也是限制門店、產(chǎn)生線性增長天花板的原因。

社交營銷則能拓寬自身消費場景。

傳統(tǒng)場景：

上班回家的路上，A顧客突然想吃點鹵菜，在家門口的紫燕百味雞，按照日常的下單流程購買，最后結(jié)束。

社交營銷重構(gòu)場景：

A顧客下單購買后，看到門店櫥窗上的拼團海報，掃描二維碼將活動分享至社交圈參與拼團。邀約B和C好友參與拼團后，三人到店提貨。B和C首次在紫燕消費后，大概率會分別邀請其他好友再次參與，形成病毒式擴散。

第二是：店鋪流

社交圈里的病毒式傳播，使得門店的宣傳不局限于某塊區(qū)域、某些特定人群，甚至會產(chǎn)生僅在當?shù)亻_展活動，但其他省市的人群也會知曉，進而使其成為潛在消費者。

因此，門店應(yīng)在供應(yīng)鏈能力范圍內(nèi)，適當擴大鋪點范圍，增強曝光度。

第三是：信息流

信息流改造有兩層：

第一層是商品信息展示。

當傳統(tǒng)門店占據(jù)一定面積，通過門店設(shè)計，才能控制產(chǎn)品曝光，讓顧客先看到促銷品，再看高客單價、高毛利單品等。而對于諸如紫燕這類的小型門店，在社交營銷活動中可通過爆品三原則選擇拼團商品，按需為消費者提供產(chǎn)品展示。

所謂爆品三原則：

1. 必須突破紫燕的晚餐場景，將產(chǎn)品原本“菜”的標簽拓寬為“休閑零食”，讓每個人都能有參與的可能；
2. 價格有足夠的性價比；
3. 價格足夠低，將拼團參與門檻去除。

第二層是營銷信息展示。

傳統(tǒng)連鎖零售的經(jīng)營核心總歸是線下門店，在拼團二維碼線下裂變的早期，消費者必須要站在門店前，才能接收到營銷信息，若想進行最低成本的營銷，最好的方式就是通過聲音。

在人的五感（形、聲、聞、味、觸）中，聲音是成本低且便捷的信息傳遞載體。但與一般的買賣吆喝不同，加入創(chuàng)意元素才能在控制成本的前提下，使消費者能更好地接受。

與拼多多改編歌曲《好想你》的洗腦廣告歌“拼多多，拼多多，拼得多，省得多”類似，紫燕當時就曾基于歌曲《劉三姐》改編出了自己的洗腦廣告歌，并用小喇叭在門店循環(huán)播放。

第四是：資金流

設(shè)置裂變紅包是社交營銷的常用玩法，可在付款環(huán)節(jié)，通過紅包分享進行二次裂變。

這一后付獎勵將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶注冊的獎勵費用，即“廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶注冊獎勵”。

裂變紅包的裂變規(guī)則是其關(guān)鍵。要根據(jù)用戶興趣、習慣、以及企業(yè)投入產(chǎn)出比來測算制定出最合理的規(guī)則，才能將裂變玩出彩。

其主要的玩法包括：分享可得、二級復利、集卡可得（如支付寶春節(jié)五福），以及注冊、下載、購買可得福袋規(guī)則玩法等。

第五是：物流

熟食連鎖行業(yè)為適應(yīng)物流而改造的經(jīng)典案例之一為周黑鴨，其推出的鎖鮮裝可打破原有熟食產(chǎn)品的配送范圍。

無論是前置倉、中央倉、倉店一體等模式，都能較好地適應(yīng)。

在零售“五流”的體系化操作下，未來的零售型企業(yè)應(yīng)由運營渠道和品類向運營用戶轉(zhuǎn)型。這也說明，傳統(tǒng)品牌入駐電商平臺并非當下的新零售，因為天貓或京東等平臺的運營仍為渠道和品類的運營。

只有品牌方完成自身效率改造，采用數(shù)字化營銷工具，接近并管理自身的用戶人群，才能在營銷上達成“品效合一”。

作者：李霸天，有贊重慶CEO、霸天科技創(chuàng)始人

整理：黃曉軍，「新商業(yè)要參」主編；公眾號：新商業(yè)要參（ID:xinshangye2016）

本文由 @新商業(yè)要參 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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