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在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說(shuō)當(dāng)下會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機(jī)遇？

單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產(chǎn)品研發(fā)，100億美元在廣告投放，并且通過超強(qiáng)的渠道把控，讓超過100個(gè)自有品牌矩陣占據(jù)了絕大多數(shù)人的貨架視線。

在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

• 重金投入研發(fā)
• 重金投入廣告
• 重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。

在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說(shuō)當(dāng)下會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機(jī)遇？這其實(shí)就是我經(jīng)常說(shuō)的，要完全把握機(jī)遇，首先要能回答“Why Now？”這個(gè)問題。

1）有一部分產(chǎn)品或服務(wù)被過度開發(fā)了

我昨天參加的一場(chǎng)設(shè)計(jì)活動(dòng)上正好也提及了這個(gè)問題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術(shù)成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產(chǎn)生的變化，還是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要差異化，或甚至，只是因?yàn)楣緝?nèi)部的KPI？

寶潔在中國(guó)曾經(jīng)有近200個(gè)品牌的商品，但其中不足100個(gè)商品占據(jù)了其90%以上的銷售額和利潤(rùn)，那么其他品牌的商品是過度開發(fā)、還是錯(cuò)誤定位？

再比如，被寶潔以570億美金收購(gòu)的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進(jìn)到了五刀頭，但其實(shí)五刀頭的作用就是“刮一次相當(dāng)于五次”，也就是說(shuō)每個(gè)用戶要多花很多倍的錢，來(lái)代替一個(gè)非常簡(jiǎn)單地手工可以完成的動(dòng)作。最終，用戶們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個(gè)過度利用“創(chuàng)新”的例子。

2）廣告平臺(tái)的遷移

傳統(tǒng)快消品牌超過一半的廣告投放預(yù)算都用在電視媒體上，而新興媒體的預(yù)算只有個(gè)位數(shù)，這明顯是和大勢(shì)不符的。

社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺(tái)也已經(jīng)開始成為某些快消品的主要銷售渠道（根據(jù)貝恩咨詢的研究報(bào)告：10%的護(hù)膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經(jīng)來(lái)源于電商渠道）。

在2016年，寶潔會(huì)從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預(yù)算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺(tái)渠道上。我相信這只是一系列轉(zhuǎn)變的開始。

3）線下渠道的自限性

地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無(wú)限的、近乎免費(fèi)的。

傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個(gè)進(jìn)入商店的人會(huì)是誰(shuí)，也無(wú)法做出相應(yīng)的改變。如果我們把貨架當(dāng)做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無(wú)法收集用戶反饋，且匹配效率簡(jiǎn)直低的驚人。

而線上渠道的傳播性強(qiáng)、對(duì)用戶有感知，基于各種用戶數(shù)據(jù)和反饋，線上位置的無(wú)限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)推薦。品牌商不需要把100個(gè)商品擠到一個(gè)貨架上，也不需要把10000個(gè)商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時(shí)刻，針對(duì)不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個(gè)人都有一個(gè)私人專屬貨架。

基于以上問題，加上全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業(yè)務(wù)下滑。

而寶潔目前的應(yīng)對(duì)策略則是，削減廣告開支，增加產(chǎn)品售價(jià)。不得不說(shuō)這只能是一時(shí)之計(jì)，且可能落入一個(gè)惡性循環(huán)之中。

反觀線上快消品牌，一個(gè)典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價(jià)格收購(gòu)的Dollar Shave Club（簡(jiǎn)稱DSC）。

DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購(gòu)剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶們可以用每個(gè)月3美刀的價(jià)格享受剃須刀快遞上門的服務(wù)，這不僅方便還比線下品牌的價(jià)格便宜了極多。

而針對(duì)傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢(shì)，DSC的切入點(diǎn)是：

• 研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場(chǎng)被過度開發(fā)，其實(shí)用戶們只想要一個(gè)足夠好用的便宜的剃須刀。
• 廣告方面：DSC在剛推出的時(shí)候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺(tái)傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬(wàn)次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也可能帶來(lái)了23萬(wàn)用戶之多。

這個(gè)風(fēng)格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬(wàn)人觀看

• 渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個(gè)用戶產(chǎn)生直接的一對(duì)一訂單、配送關(guān)系。

而這三者反過來(lái)，又帶來(lái)極低的研發(fā)、市場(chǎng)、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價(jià)上。

上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計(jì)劃書中總結(jié)的致勝公式：便宜的價(jià)格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級(jí)的加成。這個(gè)公式其實(shí)可以適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域，如果一個(gè)新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場(chǎng)的可能性就非常大，而當(dāng)服務(wù)質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應(yīng)，比如Uber類服務(wù)的崛起就是一個(gè)典型案例。

A輪融資時(shí)DSC所陳述的Vision

其實(shí)，一開始的時(shí)候，絕大多數(shù)人都把DSC當(dāng)做是一個(gè)按月訂購(gòu)的電商網(wǎng)站來(lái)看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實(shí)DSC要做的是線上快消品牌，瞄準(zhǔn)的是男士的個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)。

價(jià)格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點(diǎn)都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購(gòu)則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護(hù)發(fā)系列、護(hù)膚系列等產(chǎn)品?？吹竭@里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會(huì)以10億美元的價(jià)格收購(gòu)DSC了，DSC就是在建造一個(gè)線上的快消品牌帝國(guó)，并且慢慢實(shí)現(xiàn)了其最早的vision。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來(lái)的規(guī)劃也多半不敢相信，因?yàn)镈SC被資本市場(chǎng)認(rèn)可主要有四道坎，而A輪時(shí)候的他們才勉強(qiáng)驗(yàn)證了第一道檻而已：

• 驗(yàn)證剃須刀按月訂購(gòu)服務(wù)的市場(chǎng)空間，即付費(fèi)會(huì)員的增加速度和潛在總量
• 驗(yàn)證付費(fèi)會(huì)員的留存率，即服務(wù)能力、品牌忠誠(chéng)度及顧客終身價(jià)值所帶來(lái)的盈利性
• 驗(yàn)證公司本身的后端供應(yīng)鏈服務(wù)能力及基本的研發(fā)和擴(kuò)品類能力
• 驗(yàn)證現(xiàn)有會(huì)員對(duì)新品類的接受度，即公司橫向的平臺(tái)擴(kuò)展能力

而當(dāng)時(shí)在沒人看好DSC的時(shí)候，David Pakman連續(xù)領(lǐng)投了其A輪和B輪兩輪融資（Unusual, bold and lucky），對(duì)于投資DSC的原因（同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)領(lǐng)域），他總結(jié)的以下幾點(diǎn)insight我覺得非常有趣：

1. 選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。
2. 選擇零和市場(chǎng)（如果客戶在你這里購(gòu)買，就說(shuō)明他不在其他地方購(gòu)買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶粘性和忠誠(chéng)度。而比如在很多衣服等領(lǐng)域就完全不是這樣）。
3. 選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領(lǐng)域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯(lián)系。
4. 選擇目前過于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領(lǐng)域。
5. 選擇主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（多半是傳統(tǒng)快消品牌）的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領(lǐng)域，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。
6. 選擇隨著數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)能力提高，產(chǎn)品或服務(wù)也能隨之變好的領(lǐng)域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個(gè)開始。線上消費(fèi)品牌要復(fù)制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機(jī)會(huì)應(yīng)該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來(lái)也許寶潔會(huì)成為第二個(gè)Craigslist？

曾經(jīng)被肢解的Craigslist

正在被肢解的寶潔

P.S. 雖然Online是未來(lái)的大方向，但目前Offline的作用也還是很明顯，短期內(nèi)我相信Online與Offline結(jié)合的模式會(huì)更成功，比如DSC在后期也做了很多線下和電視廣告投放的嘗試等。

參考文章：

https://stratechery.com/2016/dollar-shave-club-and-the-disruption-of-everything/

#專欄作家#

曲凱，微信公眾號(hào)：42章經(jīng)（ID：MyFortyTwo），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。海歸創(chuàng)投人。美國(guó)杜克大學(xué)研究生畢業(yè)，對(duì)職業(yè)規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)、投資等領(lǐng)域有自己獨(dú)特見解。

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家 @曲凱 ?授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。