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榮耀標識一款叫好又叫座的產(chǎn)品，長什么樣子？
本文從“前提邏輯”、“競爭邏輯”、“銷售邏輯”三方面講述產(chǎn)品能打開市場的基礎(chǔ)邏輯。
為什么我的產(chǎn)品優(yōu)秀，也擁有渠道，但市場表現(xiàn)卻不如預(yù)期？
是的，我們經(jīng)常會遇到這個課題：明明包裝有顏值，品質(zhì)有保障，賣點有特色，價格又公道，渠道和推廣有條不紊，但為什么既不叫好，也不叫座？
一款看起來很棒的產(chǎn)品，市場表現(xiàn)不如預(yù)期，原因復(fù)雜多樣，頭緒眾多。
- 有些，是友商抵著干的競爭打壓；
- 有些，是市場與產(chǎn)品的不匹配；
- 有些，是曾經(jīng)的產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢不見了；
- 有些，是產(chǎn)品未被渠道合作伙伴看好；
- 有些，是產(chǎn)品找不到用戶，而用戶也看不到產(chǎn)品；
- 甚至有些，是團隊或產(chǎn)品的短板……
一旦遇到復(fù)雜多樣的課題，人類通常期望找到一條“捷徑”答案。
因此，有個乍一看，蠻對路的觀點，瞬間植入企業(yè)的決策機制中：為什么優(yōu)秀的產(chǎn)品，就一定能夠打開市場呢？要打開市場局面，產(chǎn)品還需要恰當?shù)亩ㄎ?、傳播，及渠道呀?/strong>
于是，定位傳播、品牌推廣、渠道營銷，往往成為產(chǎn)品打開市場課題的必選“捷徑”。
但只要細細再想，不對啊。定位、推廣、渠道，雖是產(chǎn)品打開市場局面時不可或缺的關(guān)鍵執(zhí)行手段。
但反過來，定位、推廣和渠道，是不是必定能成功打開產(chǎn)品的市場局面？
身邊的市場實踐告訴我們，并不會這樣。
所以，有必要更透徹地想想，產(chǎn)品能打開市場局面的“基礎(chǔ)邏輯”，究竟是什么？
在這里，分享下自己的3點看法：
- 前提邏輯：產(chǎn)品生死的前提，不是企業(yè)資源強弱，是企業(yè)對賽道的理解。
- 競爭邏輯：產(chǎn)品的競爭能力，并非對標友商爭高下，而應(yīng)解決消費者的實際問題。
- 銷售邏輯：產(chǎn)品的銷售能力，需要改變“推”的模式，擁抱“拉”的模式。
一、前提邏輯
任何產(chǎn)品都不是獨立體，它與行業(yè)周期階段、競爭、市場等因素，共同構(gòu)成市場生態(tài)體。
產(chǎn)品生死，及發(fā)展快慢，表面是由企業(yè)資源強弱決定，其實取決于市場生態(tài)體，這個產(chǎn)品所依附的大前提。其影響產(chǎn)品決策的前提因素，可以用“賽道”來抽象描述它。
- 看市場規(guī)模與增速，這是賽道的寬度；
- 看市場階段周期，這是賽道的長度。
1. 賽道寬度，決定產(chǎn)品的生意空間
比如在茶行業(yè)，如果自身產(chǎn)品定義是“傳統(tǒng)茶”，產(chǎn)品的生意空間，取決于有多少人能辨別茶口感，擁有茶習慣。
如果定義是“自用禮品兩相宜”，則明顯能發(fā)現(xiàn)消費人群大得多。在傳統(tǒng)茶領(lǐng)域，無疑武夷巖茶天生具備這樣的特性。
假如定義在“第三空間”，則生意發(fā)展，取決于茶，對第三空間需求的創(chuàng)新解決能力。
而在白酒市場，傳統(tǒng)白酒的賽道寬度，目前遠遠大于新派白酒。
這是為什么限制江小白更上一層樓的，不再是小飲小聚的消費場景大小，而是年輕群體對白酒產(chǎn)品的需求大小。
賽道，是決定產(chǎn)品發(fā)展的大前提，尤其在經(jīng)濟下行周期。
什么意思？
在前些年經(jīng)濟發(fā)展迅猛的增量市場時代，企業(yè)可以忽略及無視賽道，這一決定產(chǎn)品生死的前提邏輯，只需應(yīng)用企業(yè)的資源優(yōu)勢（技術(shù)、成本、渠道）開發(fā)產(chǎn)品，大概率也能獲取成功。
當經(jīng)濟下行周期，再加上疫情影響，國內(nèi)持續(xù)數(shù)十年的高增長，一去不復(fù)返。市場進入存量博弈時代時，單單依靠資源優(yōu)勢的產(chǎn)品開發(fā)思路，其成功的概率，已經(jīng)大大降低。
套用一句商業(yè)流行語：當前所有產(chǎn)品，都值得重做一遍。
但重做的“重”，不是重復(fù)，是重構(gòu)。
重構(gòu)產(chǎn)品的機會，垂青于早有準備的人。
在產(chǎn)品開發(fā)前，去理解“賽道”，去求證產(chǎn)品的生意空間有多大？去求證產(chǎn)品的生意方向?qū)Σ粚Γ?/p>
這是存量市場時代，產(chǎn)品競爭必需品。
前提邏輯是繪制產(chǎn)品的輪廓，但讓產(chǎn)品豐滿落地的，是競爭邏輯、銷售邏輯。
二者與前提邏輯相比，屬于企業(yè)的常用決策方式，所以無需過多累述。
2. 賽道長度，決定產(chǎn)品的生意方向
一條完整賽道，由4個市場階段構(gòu)成：
- 培育期
- 發(fā)展期
- 成熟期
- 衰退期
不同階段，產(chǎn)品的生意方向截然不同。
2.1 培育期市場
競爭雖弱，但盤子小、銷售量少呀。
企業(yè)穩(wěn)固業(yè)務(wù)，須獲取種子用戶的忠誠。而要賺錢，得靠早期消費者的快速轉(zhuǎn)化。
這時候，產(chǎn)品是唯一武器——有沒有吸引意見領(lǐng)袖消費者入場的“創(chuàng)新力”？成為產(chǎn)品的生意方向。
江小白，當年憑表達瓶等產(chǎn)品創(chuàng)新，在小酒市場培育期，風光無限；對應(yīng)到同處培育期的便捷茶（傳統(tǒng)茶），創(chuàng)新就有點尷尬。極似中國足球的路線，流行什么就學什么，從立頓學到星巴克，仍未找到出路。
其根本問題，是茶企對產(chǎn)品賽道的無視?？偸窍胫豢诔詡€胖子，成就一款爆品；或當作補充產(chǎn)品，多個利潤點。
茶與酒，市場不能類比，推進節(jié)奏不同，但產(chǎn)品邏輯相同。
誰是種子用戶?產(chǎn)品如何呼應(yīng)他們的忠誠？——這是便捷茶產(chǎn)品要回答的關(guān)鍵問題，也是生意的方向。
2.2 發(fā)展期
盤子在擴大，利潤在增長，強勢競爭者也要入局摘桃子。
這時，企業(yè)要么擴大市場規(guī)模，要么做強一畝三分地。
不管哪個選擇，都要有能形成銷售規(guī)模的產(chǎn)品，才不會被市場拋棄。
為何江小白，近年會有頻繁的產(chǎn)品新動作？它需要重構(gòu)自身產(chǎn)品體系，擴充消費群體，以圖銷售的規(guī)?；鲩L。這是江小白的產(chǎn)品新命題——酒類產(chǎn)品價值的回歸。
那么，處于快速發(fā)展期的醬酒市場，什么樣的企業(yè)能跑出來？
擁有優(yōu)秀品價比產(chǎn)品的企業(yè)。
茅臺飛天貴不貴，貴！用起來值不值，值！這是品價比的力量。
而茅臺之下，已留出巨大的市場空間。國內(nèi)的老茶，是一個很有意思的市場。對于企業(yè)來說，中期茶老茶有龐大存量供給，消費層面有接受度，市場擁有快速增長的條件。
于是2018年白雀產(chǎn)品應(yīng)時而生，但二次包裝二次品牌的打法，也引來眾多議論。
為什么？
普洱中期/老茶的消費端，尚在培育期。無論專業(yè)茶圈，還是大眾，產(chǎn)品消費的信任感，都是極度缺失的。雖然白雀產(chǎn)品，在老茶的產(chǎn)品化探索層面，值得點贊。但很可惜，它缺乏對老茶產(chǎn)品賽道的理解，所以并沒有把握到關(guān)鍵的產(chǎn)品點：
- 在老茶中期茶的當下市場，更適合渠道類型的產(chǎn)品打法，而不是產(chǎn)品品牌。
- 要延遲滿足感，不能急于求成。等待意見領(lǐng)袖消費者的認同，累積到相應(yīng)程度，產(chǎn)品才會具有強大的勢能。
2.3 成熟期與衰退期
對于新進入企業(yè)，是品類分化，培育新市場的機會。
對于早期耕耘的大企業(yè)，在規(guī)模、利潤、成本之間尋找平衡，是產(chǎn)品的生意方向。比如蘋果的智能手機創(chuàng)新話題，
站在消費者角度，確實一年不如一年。但在商業(yè)角度，這無疑是一個明智的決策。對于規(guī)模、利潤、成本，蘋果一直平衡得恰到好處。
放眼未來的智能手機市場，產(chǎn)品外形、屏幕、拍照功能等創(chuàng)新，只是新入場企業(yè)的品類分化玩法。歸根結(jié)底，并不是5G時代所需要的關(guān)鍵創(chuàng)新，蘋果不跟進，是理所當然的選擇。
華為與蘋果之間的關(guān)鍵競爭，并不在當下市場階段，是在5G開啟的下一代通信時代，誰來定義新一代的手機產(chǎn)品。
二、競爭邏輯
競爭邏輯，避什么坑？
競爭對標的坑。
分析競爭產(chǎn)品，對標優(yōu)劣，找到自身的差異點，是必備的產(chǎn)品基本功；可如果把競爭對標結(jié)果，當成產(chǎn)品規(guī)劃的起點，就不對路了。
因為競爭對標，是企業(yè)站在自身視角來看問題，而不是站在消費者視角解決問題。有個常用的業(yè)內(nèi)俗語：消費者購買的不是電鉆，而是一個墻洞。
消費者要的并不是外形更美麗的電鉆，功能更有差異性的電鉆——這是企業(yè)視角一直在努力的品質(zhì)特性。
消費者要的，是對墻洞問題的解決：安裝擱板，要解決可靠性；置放照片墻，要解決易用性——這是消費者視角，一直呼喚的消費特性。
今天是產(chǎn)品極大豐富的充分競爭時代。無論買什么，無論線上還是線下，都有一堆產(chǎn)品排隊等你選擇。
能脫穎而出的好產(chǎn)品，不是與友商一爭高下，把產(chǎn)品的“品質(zhì)特性”做強；而要幫消費者解決實際問題，把產(chǎn)品的“消費特性”做強，讓產(chǎn)品變身滿足消費欲望的工具。
江小白品質(zhì)并非最優(yōu)秀，為何脫穎而出？
將小飲小聚的“情緒化”消費特性做足了。
六個核桃是植物蛋白飲料的后來者，為啥在露露做不到的市場上，風生水起？
將改善大腦疲乏狀態(tài)的消費特性做足了。
即便處于創(chuàng)業(yè)期的新創(chuàng)品牌，凡做強消費特性，皆有極強的增長力：認養(yǎng)一頭牛，做強了“專屬自己的奶?！毕M特性；于小果，做強了“復(fù)刻中式點心文化”的消費特性；
為啥占盡火鍋品質(zhì)優(yōu)勢的重慶火鍋，敵不過海底撈，甚至比不過河南巴奴？忽視火鍋本質(zhì)上仍是售賣空間生活的產(chǎn)品，沒有找到自身餐飲空間的消費特性；反而過度聚焦火鍋品質(zhì)，甚至在網(wǎng)紅營銷上浪費資源和時間。
你在什么行業(yè)？產(chǎn)品為消費者提供什么價值？解決什么問題？——既是商業(yè)模式的課題，也是產(chǎn)品打開市場局面的競爭邏輯。
三、銷售邏輯
有兩個場景，會不會很熟悉。
- 銷售員匯報，完成銷售任務(wù)很困難，他的理由也確實存在，比如說產(chǎn)品力有差別，營銷支持不夠等等。
- 銷售員天南地北跑市場，每到一地，必會盡力向客戶和消費者，講述產(chǎn)品特點，努力推銷。
而客戶水來土掩，四兩撥千斤地伸手要渠道支持、費用補貼。
是銷售人員的問題嗎？
NO！是企業(yè)的產(chǎn)品銷售邏輯出了問題。
1. 有問題的銷售邏輯，是推的模式
如何理解？
產(chǎn)品出來后，銷售工作才正式開始：規(guī)劃定位傳播，制定渠道計劃，然后銷售員跟進、推廣計劃執(zhí)行。推的模式，重點是解決“如何去賣”的銷售課題。
要解決賣的課題，所以決定銷售邏輯的，是銷售額數(shù)字，并不是產(chǎn)品。
產(chǎn)品只是完成銷售額的道具。產(chǎn)品與銷售之間，全靠定位與傳播工作，維持貌似親密的關(guān)系。定位準、傳播準，產(chǎn)品與銷售就有合力；反之則各自為戰(zhàn)，浪費巨大的企業(yè)資源。
但誰能保證定位與傳播，每一次都有效?
2. 真正實用的銷售邏輯，是拉的模式
怎么說？
銷售的本質(zhì)，不是推銷產(chǎn)品，而是用產(chǎn)品幫助消費者解決問題。即使面對渠道商，銷售的出發(fā)點，仍然是產(chǎn)品能否解決渠道商的市場問題。
拉的模式，重點是解決“為什么要買”的銷售課題。在此基礎(chǔ)上，“順便”獲取銷售額增長。
拉的模式，怎么做？
銷售工作前置，與產(chǎn)品開發(fā)同步，從銷售邏輯出發(fā)做產(chǎn)品。產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計，需要覆蓋每一個重要的銷售觸點，覆蓋消費者觸達產(chǎn)品的全過程。
喜茶，產(chǎn)品并不只是一杯茶，是你看到、買到、喝到、曬圖、評論分享、公號互動時的觸點體驗；網(wǎng)易云音樂，產(chǎn)品并不只是歌曲服務(wù)，是搜歌、聽歌、創(chuàng)建歌單、分享、建圈、評論時的觸點體驗。
構(gòu)建銷售邏輯的產(chǎn)品，是產(chǎn)品實物屬性上，融入產(chǎn)品的銷售屬性（體驗空間與觸達過程），從而實現(xiàn)產(chǎn)品的場景化體驗；產(chǎn)品的范疇，從輸出實物，進化到輸出場景化的解決方案。
如何落地？
銷售=產(chǎn)品，產(chǎn)品=銷售。即：構(gòu)建場景化的渠道，強化“買”的力量。
在場景中讓消費者認知、認同產(chǎn)品，并解決消費者的問題。
四、總結(jié)
一款叫好又叫座的產(chǎn)品，長什么樣子？
除了規(guī)劃好可見的產(chǎn)品因素：價格、包裝、功能、品質(zhì)、名稱……更重要的是需要洞察可見因素背后所隱藏的基礎(chǔ)邏輯，只有這樣才能創(chuàng)建強大的產(chǎn)品勢能，才能發(fā)揮定位、品牌、推廣、渠道等營銷手段的最大化價值。
- 前提邏輯，確定產(chǎn)品輪廓，決定產(chǎn)品生死。
- 競爭邏輯，繪制產(chǎn)品地圖，塑造競爭能力。
- 銷售邏輯，場景化產(chǎn)品，影響“買”的力量。
本文由 @大頭王老吉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協(xié)議
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