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文章對產品國際化需要注意的問題進行了分析總結，主要包含產品和運營兩個方面，與大家分享！

國際化？改個英文包，丟到其它國家的應用市場去，然后從Facebook和谷歌買點用戶。如果效果不錯就繼續推，如果效果不行就放棄，這樣就完成了一次國際化的嘗試了嗎？

工具類產品或許可以這樣嘗試（這也是為什么第一波出海都是工具的原因），基于內容的產品顯然不可能這么簡單，光是本地內容的準備就讓人頭大，更何況形要成有效的增長。本節帶領大家邁開國際化的第一步。

01 一款國際化的產品

國際化產品有兩種方式：一種是利用已有的產品框架結合本地化內容和運營打造成一款國際化的產品，這樣的產品在全球不同的市場滿足用戶同樣的需求，能夠特定領域打造全球統一的強勢品牌，如Facebook、Instagram和YouTube。另一種是專門針對目標市場設計新的產品，產品差異性更強，可以避開與國際巨頭的正面競爭，成功的概率也更高。

1. 要不要做？

“To be or not to be”，在考慮采取什么方式之前先想想“做不做”、“做什么”這兩個至關重要的問題。與國內內容領域紛繁復雜的競爭格局不同，海外的社交和資訊領域有Facebook和Instagram，短視頻領域有YouTube，微博客則有Twitter，除少數特殊的市場外，這些產品在全球都是難以逾越的障礙。但凡做內容出海一定要考慮清楚“剛需”和“痛點”在哪里，很大一部分需求甚至在國內被驗證過的需求在海外都做不起來，最大的原因是這些需求可能是剛需但不是痛點，因為都已經被上訴幾款國際化產品很好地滿足了。

以我曾經經歷過的產品為例，某短視頻產品在日本市場雖然留存很高但是始終難以更上一層臺階，本質的原因就是剩下的市場基本都在YouTube的籠罩中，在缺乏足夠差異化體驗的背景下難以撼動其地位。在其它市場也是如此，即使在相對落后的東南亞甚至非洲，實地調研后也會發現Facebook和YouTube的知名度極高，而且已經與當地運營商深入合作，提供免費流量和并參與預裝，直接讓人打消了與之正面對抗的念頭。因此在開拓海外市場之前一定要做好調研，確定產品突破的可能性。

判斷切入的領域可以遵循圖6 – 3的色塊標識，國際巨頭把控的領域如PGC短視頻（YouTube），新聞資訊（Facebook）和Facebook可以覆蓋到的眾多需求已經中國市場都未成熟的領域都標記成紅色，千萬不要進入。值得嘗試的是國內發展成熟而巨頭國際巨頭還未布局的領域以藍色標記，如以TikTok為代表的UGC短視頻領域?；蛘弑荛_國際巨頭，專門針對某個市場的垂直領域服務的產品以綠色標記。另外就是未來趨勢領域以黃色標記。讀者可以根據自身特點選擇切入領域。

2. 一個產品框架

一個產品框架代表著一類用戶需求，如果某個產品框架放之四海而皆準，那說明這是一個人類普遍的需求。如Facebook和Google等國際化大廠的產品，在全球不同市場基本都是類似的內容，相似的運營手段，一套界面和一樣的功能，而且這些產品幾乎在所有的市場都廣受好評。

打造一個全球統一具有全球知名度的產品當然是產品國際化的理想方式，相應的難度也是最大的，目前較為成功的僅有Tiktok和Bigo等少數產品。這些產品都有一個共同的特點，即用戶體驗與在全球市場布局已久的國際巨頭的產品有顯著的差異，尤其短視頻和秀場直播二者都是在中國市場發揚光大起來的，因此反向輸出到國際市場有較大的競爭力。

正因如此，短視頻出海在印度這樣的大市場也變成一片血海，剩下的只能在其它中小市場找機會。而秀場直播仍處于YY、昆侖萬維和獵豹等群雄割據的時代，倒是還有機會。

那么還有什么其它機會呢？縱觀國內內容產品排行榜，錯開國際巨頭的領域還是有不少機會的，如主打唱歌的全民K歌，主打漫畫的快看漫畫，主打綜合音頻的喜馬拉雅和主打游戲測評的TapTap等等。另外就是未來領域，這個未來可以是微創新，如music.ly就是很成功的微創新案例。

創始人發現美國的年輕人對音樂的和視頻拍攝的喜好，因此把兩者結合得到了音樂短視頻這一新的內容形式，在美國市場獲得成功。字節跳動的同學看到了這一趨勢在中國市場復制出了抖音，然后轉而收購了music.ly，并在全球市場推廣Tiktok（抖音海外版）繼而取得巨大成功。未來也可以是改天換地的變化，隨著VR、AR等更加生動的內容展現技術的發展，新的機會將不斷涌現。

3. 一款針對性的產品

如果作一款全球通用的產品難度太大，專門針對某個市場的特點做產品（如圖6 – 2的綠色區域）可能是一個明智的選擇。這類產品成功的案例數不勝數，如東南亞的打車應用Grab，于2012年推出，主要提供本地化的定制服務，例如摩托車出租車服務，這在東南亞交通堵塞的城市中是一種非常受歡迎的服務。從汽車變成摩托車打車，從在線支付變成現金支付，就是這些針對本地特點的改動成就了東南亞Grab。

Helo是字節跳動針對印度多語言多文化推出的微博客應用，匯集了娛樂、宗教、日常生活等內容。從這個點切入的原因是Twitter在印度影響力差，而且有一款類似產品Sharechat增長迅猛，在確定需求和競爭優勢后大力投入，事實也證明這個切入點的正確性。

02 國際化落地

在確定產品框架后就得著手考慮落地的問題，同樣是內容平臺四大模塊，其中內容池和分發是落地的關鍵。

1. 本地化的內容

在中國你看BBC新聞的機會大概等于你中彩票的機會，你關注國際事件的次數可能不及國內事件的十分之一。一方面非母語內容理解難度加大，另一方面對于不相干的內容沒有切身體會和關注熱情。因此內容的主體必須以市場當地的熱點和語言為主。

圖6 – 4是世界上第二大的視頻網站Pornhub 2019年在不同市場最受歡迎的視頻分類的分布圖Pornhub分布圖?？梢钥吹綎|亞和東南亞的人更喜歡日本風格的視頻，印度人喜歡印度的，而非洲人喜歡黑人相關，即使是在人類最原始的需求面前本地化的內容也是占據優勢的！

圖6 – 4Pronhub 2019年在不同市場最受歡迎的視頻分類

（1）內容的獲取

然而本地化內容的獲取也并不容易，需要根據具體市場環境確定。內容產業發展成熟的市場可以直接跟MCN合作（參考第二章）。而未經開發的市場則需要從創作者一步一步開始培養，完成這件事的難度大而且周期長，非大公司難以支撐。UGC類產品前期可以以創作工具的形式切入，獲取內容并發掘優秀的創作者。PGC類產品除版權內容平臺外暫時不建議出海。在前期切入某一市場時可以考慮利用第三方數據監控工具視內容監控工具找到當地最熱的內容和創作者，如Tubular Lab和Mintrics等等。

[內容監控工具] 這類第三方工具通過抓取、合作的形式獲取了各大平臺上內容和創作者的數據表現，然后出售相關數據。詳見Tubular Lab（tubularlabs.com/product）和Mintrics（mintrics.com/）

（2）多語言

作為內容平臺，所選的語言不單單關系界面展示那么簡單，更重要的是直接影響推薦內容所屬的語言，與產品的表現掛鉤。因此如何讓用戶方便快捷地使用自己喜好的語言就成為一個很關鍵的問題。在單語言市場投放直接展現當地母語即可，如日本用日語、美國用英語。但是海外很多國家并不是由單一民族占主體的，以印度為例，主流的語言就有八種，大大小小的語言有超過兩百種，單純的用英語只能覆蓋10%的人口，如果希望做更極致的本地化就可以讓用戶主動選擇偏好語言或者根據所在地區，手機系統語言給用戶建議更合適的語言和內容。

2. 本地化的分發

如果在國內的產品已經有一套成熟的分發體系，還需要針對不同的市場做調整嗎？答案是肯定的，以推薦算法的模型為例，一個模型是由不同的特征加權得到的函數。受內容、用戶構成和用戶行為變化影響，每個特征的權重需要不停調整才能保證更高的推薦效率。因此即使是在同一市場，都需要持續更新模型，更不用說到了一個完全不同的市場了。另外不同市場用戶的評論、點贊和分享等主動行為的偏好不同，對模型的影響也很大。

3. 本地化的團隊

確定好產品方向和策略就需要找人執行了，內容產品核心團隊就是產品、運營和技術，另外就是負責變現的商業化團隊。

（1）產品運營一定是本地化的

為了同時兼顧效率和對本地用戶/內容的理解力，我把產品運營團隊的組建隨產品發展分為前中后三個階段。

• 前期：產品籌備的階段主要由在中國的中國人領導在中國的外國人，中國自身團隊行業素養更高，對產品理解力也更強，因此起步一般由中國自身團隊主導。運營也可以是有外語背景的中國人，方便管理，能力更強。配合外國同學理解當地的文化的優點就可以起步了。前期把團隊都控制在國內，溝通成本低，工作效率高；
• 發展：如果產品進一步發展，就不得不深入當地組建團隊了，主要原因是在中國懂海外市場的人難招，反應也更慢。這一階段的團隊策略是由在外國的中國人領導在外國的外國人。這樣的方式能夠確保異地溝通的順暢和團隊的執行效果；
• 成熟：更進一步地，產品已經在當地產生較大影響力，能夠吸引到足夠優秀的當地同事加入，可以考慮讓在外國的外國人主導運營。小米在印度市場的成功很大一部分需要歸功于印度的運營團隊，基本上小米印度公司從管理層到執行層基本都是印度當地人，印度總裁賈馬努（Manu Jain）是小米持股第三高的員工，把小米當成自己的公司在經營。據悉剛開始小米印度的管理層主要是中國人，雖然取得不錯的成績，但是整體效率較低成本很高。后面逐漸替換成本地團隊后管理成本大幅下降，市場反映也更好。

（2）研發一定在中國

中國的研發能力即使在全球也極具競爭力，特別是應用層的開發絲毫不遜于美國。在日本、新加坡和歐美，中國程序員都是很吃香的存在。除了能力夠強，團隊設置在國內執行力也有保證，而且技術層面不需要本地化，因此研發團隊放在中國是首選。值得注意的是包括印度、美國等市場對數據保護嚴格，要求用戶隱私數據不能離境，因此需要把系統部署在當地。

（3）商業化一定是本地化的

到了變現的時候自然需要發展商業化團隊，由于團隊很大一部分工作是獲取客戶售賣廣告等。面對面的交流能觸達的客戶更多，成功率更高，更有機會促成深層次的合作。而且本地人更懂本地人，因此成熟的商業化團隊一定是本地化的。另外商業化的形式除了廣告外，直播其實也是可行的，YY旗下的BIGO已經充分證明了這件事。

李學凌在收購Bigo的內部信中也說：“BIGO幫助YY證實了一件事：直播在海外的收入模式是成立的。我們能夠不同于其他的美國互聯網公司——主要依賴廣告收入的模式，我們有更多的機會創造用戶直接付費的商業模式，這樣可以避開美國互聯網公司的競爭優勢，而完成我們自己的特色生存模式?！?/p>

03 內容安全時時在心

這里單獨再提一下內容安全，很多時候為了上線速度和快速增長，在產品運營初期經常會忽略安全問題，等著產品做大后再洗白，再彌補。這個方法在中國市場或許可行，但是在許多品牌意識強的市場，前期野蠻生長的行徑對品牌會造成永久性的傷害。

我曾經主導過幾個市場的產品，前期內容主要靠抓取，并且含有部分擦邊內容。后續我們再去與創作者談合作的時候就受到了很大的阻礙，吃了很多閉門羹，因為前期的口碑太差，再創作者中形成了很不好的風評。后面我們花了一年的時間和更多的成本才取得合作進展。

還有一個例子是BIGO，產品前期經常有不少擦邊的直播，雖然收獲了流量和收益，但是也給用戶形成涉黃的印象。以至于在印度等保守的國家，員工竟然不敢跟家人說自己在BIGO工作。因此前期在安全上下功夫不僅能保障產品的安全運營，而且可以避免對品牌形象造成不良影響。

1. 繞開可能的風險點

在國際化市場中政治、色情、宗教和版權問題是四個概率最高的安全問題，具體情況需要根據市場具體分析，下面是常見的風險點列舉：

• 政治：政治方面的風險點主要包含“所在市場相關的政治內容”和“所在市場談論中國的政治內容”兩類。前者的主要在政治言論不自由的市場有風險，而且在多數市場大多存在特殊的“政治正確”問題，如美國的種族平等，英國要尊重王室等等。后者則很直觀，如果你的平臺上出現了很多對中國不利的內容，自然會有人找你喝茶；
• 色情：色情內容在很多國家都會受到嚴格監管，需要做好用戶分級和內容分級。如果涉及兒童色情問題輕則下架，重則有牢獄之災；
• 宗教：尊重當地文化，避免卷入宗教紛爭是明哲保身的絕佳選擇。我們本身不懂宗教，也沒必要在上面指手畫腳。特別在伊斯蘭和印度等宗教影響力強的國家一定要尊重當地信仰；
• 版權：版權問題是中國團隊經常忽視的問題，在產品設計階段就需要重點規避。特別像音樂類歸屬清晰的版權內容一抓一個準，如果確實需要最好在一開始就采取合作的方式。

2. 可持續運營的安全機制

為了避開安全的坑，我們為每個市場制定了審核標準。而為了讓標準更徹底地執行，成立本地化的審核團隊是不錯的選擇。

• 本地化審核：本地人對自身市場的風險內容有更高的敏感性，因此識別風險的能力也更強，在資源允許的條件下優先考慮本地審核團隊；
• 低成本審核：世界上有很多國家英語都能達到流利水平，而且用戶收入水平較低，這就意味著有機會用較低的成本完成更多的審核任務。最其中具代表性的是印度和菲律賓。我就曾經把英語的審核任務放到菲律賓，其它語種的審核任務也可以進行同樣的操作。

3. 區域隔離防災

國際化的進程中難免遇到各種各樣的問題，被當地有關部門請喝茶，被應用市場下架是很難避免的。為了降低風險，可以做好內容和產品兩個方面的隔離。

（1）內容隔離

不同市場之間的標準不一樣，可能在A市場是合規的內容到了B市場就違規了。而且用戶的喜好也不同，在A市場很火爆的內容到了B市場可能無人問津。因此不同市場之間的內容需要相互隔離，用戶行為數據也彼此分開，防止模型的臟數據。

（2）產品隔離

國外的應用市場只有Google Play和App Store，而這兩家的審核標準比較嚴格，而且比較強勢。在試水國際化的過程中難免因為這樣那樣的原因被下架。假設產品在ABC三個市場上進行推廣，三個市場使用的是同一個包，由于A市場的審核疏忽導致產品被下架，BC兩個市場也會同時被連累。但是如果我們做了產品的隔離，ABC三個市場用的是三個不同的包，那么同樣的情況下，A市場被下架，BC市場還能正常運營。這個例子是三個市場的情況，如果是三十個市場，不做產品隔離的后果就更加嚴重。因此做好產品隔離能最大程度上降低產品被下架帶來的損失。

當然單一產品包也有突出的優點：只有一個包維護方便。多個包市場上架、技術開發等問題比較多，維護成本高；對于跨國用戶不會混淆。如果是多個包，跨國用戶到了新的市場就需要安裝一個新的APP，會感到混淆，特別是歐洲市場，這樣的情況就會很嚴重；另外一個包的話品牌效應會聚到一個產品上，這個原因顯而易見。

產品一個包推廣和產品隔離各有各的優缺點，因此產品隔離也不是絕對的，而是分階段、分市場的。在應用起步期，發展期時候可以做產品隔離，降低風險損失。而且產品隔離也不需要所有市場都做，只需要在幾個相對獨立的關鍵市場上做好隔離即可。當產品成熟后就可以改成一個包推廣，提高效率。

作者：內容黑客；他趣產品總監

本文由 @內容黑客 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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