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今天受邀去中關村創業大廈與三名初創型公司的老板學習溝通，將近六個小時的溝通結束后，我走出大廈跟一同前往的朋友說，沒事別想不開去創業。因為我也是一名兩歲的創業者（之后被收購）。今天溝通的三家公司其中兩家是2B的一家是2C的，整體團隊都比較年輕，都是剛剛在種子或者VC階段，社會資源的積累以及整體項目運作的思路幾乎都是很統一也很沒有備選方案。而且有一個共性就是，一開始創始人都是滔滔不絕，幾乎不給人插話的機會，但隨著我的問題越來越多，對方回答的也越來越不準確，越來越避諱。今天我就通過這六個小時的談話，與大家分享一下，初創型項目如果小心的活下去。

有一顆創業的心，也請儲備好創業的根基

制造業領域有一個觀點叫做：制造業的發展是用高質量的實體產品生產來衡量的，而創業則采用不同的發展單元，這些發展單元我們可以成為“經證實的認知”。而初創型企業的所有功能：愿景和概念、產品開發、市場與銷售、擴展規模、合作與分銷，以及架構與組織的設計。都是在及不確定的情況下進行衡量及發展。而我今天見到的這三家公司都很默契的，不約而同的在一個及不確定的市場環境下用了相當有理論根基的公司架構以及企業管理手段，甚至植入了所謂的企業文化來進行初創型公司的管理。結果也不出所料，三家公司的運營成本及項目進度都不盡如人意。

我試著提出我的意見：我們可以試著不要以嚴格定義的職能部門（比如市場、銷售、信息技術、人力資源等）來組成公司，或是要求團隊的成員在各自專長的領域作出結果。不妨考慮一下建立跨部門的團隊，或者從原來的線性式的工作方法變成小組圈型式的工作模式，并在各階段建立一個“認知的階段性目標”并負起相應責任。

我之所以會提出這個意見，是因為在當初我的創業團隊中，我的小伙伴們習慣于在自身范圍內評估自己的工作效率，他們感覺良好的一天，就是在這一整天里工作順心。比如我的技術，如果工作時間內不受干擾，就是不錯的一天。相反，如果被問題、流程或會議打斷的話，就會感覺他狀態很糟糕。而且會對我說：今兒我究竟完成了什么？我能感覺到對他來說，代碼和產品測試是實實在在的東西：他能可以看見它們，能用KPI考核他們，能量化他們，能證明自己今天一天做事兒了。相反，“認知的階段性目標”這東西在前期幾乎看不見又摸不著。

但是，對于一個初創項目來說，這個階段性的目標卻尤為重要。三家公司的其中一個老板姓張，張總今天跟我描述了未來6個月的工作計劃，其中一個是人員規劃，一個是融資計劃。每一件事情都計劃的有理有據，比如8月份完成技術和產品團隊搭建、9月份進入市場、10月份進行第二輪融資。其中包括團隊人數，組織結構，市場代理方案以及融資金額和稀釋股份等具體事項都已經做到了項目計劃表里，但是當我詢問搭建團隊做什么哪些事情？怎么做？進入市場的目的及回饋方式是什么？包括為什么10月份融資的具體的事項時，張總的所有回饋都鏗鏘有力，卻沒有一個是經過驗證的事實。這會導致一個初創型的項目浪費掉大量的機會成本了，產生巨大的沉默成本。

因此在所有初創型的項目中，無論是操盤手，還是項目負責人亦或者是項目創始人都請記住，每一個項目發展的單元都需要“經證實的認知”來做下一個單元的判斷及行動。

別“跟著感覺走”，勿患“分析癱瘓癥”

今天交談的三位創始人中有兩個人的像個特征真心是兩個極端，一個是在社交領域做了10年COO的高管，一個是之前做大數據分析師的技術。這位COO創始人有一個好習慣，就是經常會去進行市場調研，和他的用戶交談，但是他的這種交談用他的合作人的話來說：“走個形式罷了”，因為這位創始人豐富的經驗導致他們幾乎不會去分析戰略，制定戰術。通過幾次倉促的與用戶溝通后，加上自己過往的經驗就開始搭建開發團隊，進行產品研發。不幸的是，所謂的用戶溝通，用戶卻并不知道自己要什么？甚至并沒有判斷我們交談的對象到底是“用戶”還是“客戶”。結果導致現在的狀態是產品已經開發完畢，用戶量卻遲遲不上來。

另一位大數據分析師的創始人就走了另一個極端，無時無刻不在調整計劃。這種情況下，去和用戶交談、購買調研報告以及在團隊頭腦風暴在白板上改變策略都同樣無濟于事。因為這樣的創業者的計劃中的問題并不是因為沒有依據成熟的戰略原則，而是一開始的假設就錯了，并且根據錯的假設進行了一系列的項目方案制定及實施。最可悲的是，由于項目前期，并沒有形成可復制性的運營模型，以及可參考性的有效數據，導致大多數創始人會用成熟項目的運營思路用在初創型項目上，通過極少的數據，或者說是數字，以及沒有代表性的用戶調研報告來進行項目的調整，以及運營路徑的優化。而這類錯誤大多數無法在理論分析中察覺到。

對于這樣的情況我向三位創始人闡述了幾個觀點：

• 如何進行用戶需求分析；
• 如果找到自己的顧客在哪里？
• 有一種產品叫：“第一個不完美的產品”

我之前有一篇文章專門講用戶需求分析的《如何有效的進行用戶需求分析，抓住一個字就夠了!》。有時間我會講如果進行登陸市場分析以及用戶分類和用戶畫像的事情。今天重要解釋一下什么是“第一個不完美的產品”

我舉例個栗子：盡管第一代的iPhone電話缺少一些基本的功能特性，像復制粘貼、3G網速以及對企業電郵的支持等等，早期的技術迷們還是趨之若鶩，在蘋果商店門前大排長龍。谷歌最初的搜索引擎能回答一些專門問題，比如什么是斯坦福大學和Linux操作系統，但它離“把全世界信息組織起來”的日子尚有好幾年，可是這并不影響早期使用者對其贊不絕口。

有一種用戶叫“早期使用者”也有人說是“嘗鮮類”用戶，這都屬于用戶分類的范疇。而這類用戶會用自己的想象來填補產品的不足部分。他們偏好這種情境，因為他們在意的是成為第一個使用新產品或新技術的人。在消費品市場里，成為街區中第一個炫耀新籃球鞋、新音樂播放器或最酷手機的人，總是自我感覺良好。而在企業產品市場里，愿意冒險采用對手尚未啟用的新產品，則是為了爭取競爭優勢。早期使用者對于那些太過精致的東西反而心存芥蒂：如果這種產品什么人都能用，那么作為早期用戶又有什么好處？因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時間上的浪費。而對于這樣產品的評估，當下這個市場里已經有很多的公司在做了：小米、錘子、茵曼等等，我們可以用“冒煙測試”，也可以用A\B\C——I\II\III交叉測試法來測試，關于運營測試的方法論這里不多講了，重點是理解“不完美產品”的價值和對早期創業項目的幫助。

當然這樣的情況在管理上也要有充分的準備，因為在傳統管理中，一個經理人承諾要做某事，但最終失敗的話，他的麻煩就大了。失敗只有兩種解釋：要么是執行不力，要么是沒能好好計劃。兩種情況都不可饒恕。而創業團隊中的操盤手遇到的則是不同的問題：因為計劃和預測原本就充滿了不確定性，當我們不可避免地失敗、無法兌現承諾的時候。作為公司的創始人以及投資方應該如何進行交涉并作出下一步的動作，這是一門值得思考的課題。

沒有失敗的產品，只有不去復盤的創業團隊

最后闡述一個觀點：很多產品——即便是失敗的產品，都不會交白卷。大多數產品總會用戶、有些許增長和一些積極成果。這對于一家初創企業來說，最大的危險之一就是陷入進退兩難的境地。團隊和高層從本性上總是抱有樂觀傾向，即便看到大事不妙，還是想要抱定宗旨不動搖。鍥而不舍的傳說是非常危險的。當下的各種媒介總是愿意去報到那些創業英雄，即便經歷千辛萬苦，他們在前景看似暗淡無光的情況下力挽狂瀾，取得最后勝利。不幸的是，我們沒聽到的是更多無名者的故事，他們死守不放，公司最終倒臺。而對于初創型企業來說，我們最小的成本就是轉彎成本，因為體量小，決策成本低，因此作出改變的節點和方式也相對于比較輕松。
因此作為一個初創型的項目，我們的商業目標是活下去。而我們最重要的兩個工作是：

通過可認知的階段性目標嚴格的判斷測量公司目前的狀況，并且創始人和創始團隊要正視并評估市場的實際回饋。請勿相信前期的數據，數據沒有行為推動叫做數字，更應該思考的是數據背后人的行為。

根據團隊的假設去設計可被驗證的實驗，從而了解如何讓真實數據向BP中的理想狀態靠近。

因為這是在回公司的車上寫的文章，因為很多觀點無法詳細闡述，但是整體的思路框架已經搭建起來。接下來涉及到的一些主題：例如指標性判斷運營成果、各個階段的認知目標，以及初創團隊的人力資源建設會在今后有時間詳細說明。

作者：木良（微信號：callme4004008 添加備注來源。）非著名電商操盤手，自媒體人里的小學生，歡迎交流指導。

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