如何去做產品的商業化壁壘？我們可以從產品屬性、產品矩陣、內容這三個角度去做一些思考和行動。

近些年，越來越多的互聯網產品在創立之初就開始注重商業化模式的打造，畢竟歷史上有太多實現了上億流量但卻苦于商業化模式不明朗而遲遲沒有變現的產品。

那在這個過程里，大家就會碰到同樣的一個問題，自家產品應該選擇怎樣的產品形態或者是怎樣的商業化模式，才可以保證我賺的錢是獨一無二的，是可以細水長流的？

舉個例子，大家都知道金山WPS已經在賣文檔模板好多年了，包括近期開始商業化的騰訊文檔，也逐漸在自己首頁推廣文檔模板。

那賣模板本身這個事，對于WPS跟騰訊文檔來說，有門檻嗎？是別的競品不可抄襲的嗎？

很明顯不是。這碗飯，很多人家公司都在端。比如我圖網，比如銳普PPT，還有大大小小知名不知名的上百家資源網站。

那么，如何讓賣模板這件事情，在自家產品內成為一種更具優勢的商業化手段？

我們就要引入一個詞，叫競爭壁壘。

什么是產品商業化的競爭壁壘？

我們來看幾個生活案例：

1. 你在家里小區樓下賣可樂，跟在沙漠里賣可樂，你覺得誰更加有優勢？誰對于購買者來說，誰是不可替代的？
2. 我在家里忽然想喝可樂，樓下有一個小小的破破的便利店，跟小區外有一個華麗的超市，你覺得，我應該買哪一家的可樂？
3. 我準備進貨可樂，A供應商只提供可樂，B供應商提供可樂的同時還可以免費租用冰箱。你覺得我應該進哪家的貨？

以上問題的答案，我相信大多數人的回答是一致的。那么用點所謂互聯網人的語言來解釋上面的行為。

第一個問題，小區樓下賣可樂，跟沙漠里賣可樂。這就是賣可樂的場景不同。你比別人努力一點到了沙漠這個場景下去賣可樂，自然你的可樂無可替代的概率會更高一些。自然就有更大的競爭力。說沙漠場景太虛，放到工地小賣部去又如何？是不是整個工地都成為了你賣可樂的優勢？都在為你的營業額保駕護航？

第二個問題，樓下便利店跟小區外超市，盡管裝修服務各有不同，但大家要的只是一瓶可樂。同樣買一瓶可樂，你是愿意下樓就買，還是走多幾百米，到一個舒適的地方買？在這個情況下，我們討論的是的行為路徑的長短，需求的上下鏈問題。A產品實現目標只要1步，B產品實現目標要3步。人都是懶的，自然大多數會選擇破破的小賣部。

第三個問題，這里討論的是連接與服務的問題。作為一個零售商，我買了可樂的目的是什么？是賣呀。想賣更好自然要就要冰凍，要冰凍就要冰箱。那這個時候B為我多提供了一個冰箱免費服務。我是不是自然會選B供應商？

通過以上的問題，就能初步理解所謂的壁壘是怎么回事。簡單說就是差異化，更具有優勢的，就是讓這個差異化無法抄襲，或者是讓抄襲的成本提高到后來者無法承擔。這樣子你的堡壘就會更加穩固。在商業化變現的路上，就擁有更大的競爭力。

當然，以上是生活中的案例，具體應用到產品中，我們也來探討幾個案例幫助理解。

第一個產品，我們還是說回金山WPS。在賣模板這個事情上，WPS最開始的優勢就是產品的啟動后的推薦流量。說白了就是流量優勢。但流量是可替代的。他不能帶來長久的競爭力優勢。

所以對于WPS這個產品來說，真正有商業化場景優勢的是什么呢？

大家仔細想想，你是一個買PPT模板的人，你買了之后需要做什么？要編輯是不是？要編輯需要編輯工具是不是？

你可以選擇微軟可以選擇WPS當然可以選擇其他，但你最終都會產生一個編輯場景。那既然用戶買模板的下游場景是需要編輯，那是不是反過來，在編輯場景下賣模板，會讓賣模板這個事情變得更加具有競爭力？

所以編輯場景，就是WPS最大的場景壁壘?；剡^頭你看WPS的服務，會發現你新建PPT封面的時候，會推薦封面模板，新建PPT圖表的時候，會推薦圖表模板，相同的內容質量，在百度搜索打開一個網址跟在編輯下直接推薦，購買競爭力是不是就不同了呢？

同樣的，你會發現WPS還有跟第三方合作的論文服務。

那為什么WPS可以做這個服務？我們深入分析一下用戶在論文查重這個需求鏈上的步驟，就很容易看出問題。

大概步驟如下：

1. 產生論文撰寫需求；
2. 收集分析內容；
3. 整理并編輯論文內容；
4. 完成論文，開始搜索查重產品；
5. 上傳作品，完成論文查重。

梳理完上述幾個行為路徑，你會發現用戶對于論文查重的需求，真正輔助行動的是在編輯完論文，開始搜索這一步。那現網許多的查重產品需要搶占的流量，就是從搜索開始去搶占。再以此分割市場。

可擁有編輯場景優勢的WPS就不一樣了，完全可以在第三個到第四個步驟之間，在用戶編輯論文期間就去PUSH查重服務，直接攔截了‘去搜索’的流量。這樣情況下的變現場景，肯定要比其他論文服務的竟品更加具有優勢，編輯完就點擊馬上查重跟編輯完在打開瀏覽器搜索服務再上傳文檔查重。

如果是你，你會怎么選擇？

WPS的案例，就是典型的場景壁壘。意思就是在用戶整個行為路徑當中，找到屬于你產品的一環，在這一環的產品體驗里，加入商業化策略與產品的設計，實現盈利目標，通過這種場景優勢去建立的競爭優勢會更加的牢固。

但是值得注意的一個點就是，場景壁壘是一個很好的實現商業化變現的場景，但并不一定就是一個能成功的商業化手段，因為產品內的場景優勢前提是產品優勢。如果你的產品在市場上本身就存在很多的競爭對手，導致你的產品從根本上也不是擁有滿足需求的頭部選擇，那你場景再好，也不一定就能成功變現。

WPS之所有場景優勢這么大，是因為系統性的文檔編輯工具，國內除了微軟，就是WPS。這才造成了WPS的編輯場景具有較高的商業化挖掘價值。

第二個產品，我們可以聊聊短視頻編輯工具?，F在移動端的短視頻編輯工具，剪映自然是一家獨大。那大家有沒有想過剪映為什么可以一家獨大？是因為產品好使嗎？講道理，確實好使?。?！

但是僅僅好使，能成為他商業化的核心競爭力嗎？

做過工具的同學都知道，提高產品競爭力的核心要素之一就是在功能在要比對方好使，并且免費，免費，免費。所以在競爭品類眾多的產品方向上，希望通過功能點來實現差異化的商業變現方式，基本不靠譜。

拋開功能看剪映的內容服務，就基本可以看出門道了。剪映的內容，基本與抖音形成了相輔相成的方向。在剪映可以創作抖音的視頻模板，創作完也可以直接發布抖音。

是不是跟上面買可樂送冰箱的有點異曲同工？

而剪映對于抖音的價值，則是從創作作品的行為步驟里，就開始引導內容往抖音輸出，這兩款產品互相成為彼此的護城河，互惠互利。

所以剪映最大的商業化壁壘，就是與抖音的連接。這個連接使得他的內容、服務都具備有較大的不可替代優勢。圍繞著這個連接去做商業化，如把剪映創作者引導到抖音變現，為剪映創作者提供抖音流量優勢，這樣的變現方式就變得獨一無二，沒有產品可以抄襲。如果有哪一款剪輯工具希望在這個層面上打敗剪映，那他需要打敗的，可不僅僅是剪映。

剪映的案例帶給我們的，其實是一種對公司內部資源與公司體系內產品之間的優勢思考，是從產品矩陣的緯度，來建立自己的優勢。

在我準備做一個產品的商業化規劃時，有沒有什么自家已經形成優勢的產品，去做內容、產品矩陣之間的連接工作？

矩陣方式的商業化方式，其實更像是在搭建一套產品生態。圍繞這某一類需求用戶，提供全方位的產品去滿足他們的需求，并且把不同產品之間的資源連接，讓兩個產品之間商業化的價值互相融合，產生1+1>2的效果。

最典型的產品就是Adobe系列的軟件產品，我們在考慮購買后期AE軟件的時候，我們思考的點不僅僅這款后期軟件能做什么，我們還會把這個后期軟件可以與同系列的剪輯軟件，音頻軟件，圖片處理軟件等系列產品流程互通，文件共享識別的這些因素考慮進去。反之亦然。這就是產品矩陣的優勢。

除了在場景與產品之間去討論商業化的問題，還有一種就是當下大家都在討論的內容消費。這一類比如騰訊視頻、愛奇藝、QQ音樂、網易云音樂。在這種產品形態下，大家核心是享受內容帶來的個人滿足。

所以內容型的產品，自然而然內容就是最大的商業化壁壘。我有的獨家你沒有，這就是我的優勢。你做什么功能做什么市場宣傳，都不無法彌補這種內容的稀缺性競爭。大家核心競爭的，就是內容的版權。所以假如你的產品是實在是找不到具備獨特性的商業化優勢，那么越早的建設自己的內容版圖，也許也是一個方向。

針對以上，如果你有興趣，也可以思考一下。創可貼是一款在線圖片編輯工具，可以做PPT，做海報，最設計。PowerPoint/WPS 幻燈片其實也同時具備創客貼對于圖片編輯的功能，還更加穩定，擁有更大的流量。那么，如果你是PPT的負責人，你覺得你要怎么取代創可貼？

總結一下

產品的商業化壁壘，可以從以下幾個方向去做一些思考：

1. 從產品屬性角度，找到自己商業化模式當中，別人不可復制的場景優勢。在用戶需求的上游滿足用戶。
2. 從產品矩陣角度，借助自家產品已經形成的優勢，來做產品間的連接與互換的優勢。
3. 從內容角度，越早的打造屬于自己產品特色的內容，越容易把內容當成企業資產，形成內容的版權壁壘。

作者：Zach，商業化產品運營，曾就職YY、金山、騰訊。

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