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分銷優惠券電商極大提高了電商流通效率，用戶側得到了低價，商戶側得到了更多單量，平臺同樣獲得更多分成。因為寄生于平臺，天花板自然受限于平臺，本質上個工具。所以它更多是聚集流量，提升效率。商業化不是它的強項，未來發展不妨把流量分散到更多的變現場景。

一、最近20年電商產品主要模式

2003年平臺&自營：淘寶、京東、聚美優品類型的模式

2010年返利：返利網、淘粉吧（toC用戶，降低了用戶購買三方平臺商品價格）

2015年分銷：云集、達令家、環球捕手等。

分銷最早商業化公司是安利，采用銷售直銷模式，遠比公司做市場營銷的銷售數據要好。把一部分利潤給到這些中間渠道商，這些中間渠道商就是“銷售自己、銷售發展（分享）的親朋好友、大客戶”。直銷模式極大提升了銷售中獲客與轉化效率。

由此可以看出分銷發揮巨大作用必須借助中間渠道，而這些中間渠道就是電商中的小B。2015年線上電商和微信社交的環境很成熟，云集、達令家、環球捕手、貝貝、蜜芽等自營電商開始入局分銷模式。由于邊際效應分銷快速且大量的拉新上來后，成本很快得到下降，整個模式極大的降低了電商的獲客成本。

2016年優惠券：淘寶聯盟推出專享優惠券。

淘寶聯盟推出“專享優惠券”列表頁，通過算法篩選出淘寶天貓最熱銷的單品，極大的降低了用戶決策成本。幫助普通C用戶降低了單品價格，輔助商戶快速增長一批用戶。

2017年優惠券分銷，花生日記、高傭聯盟、好省、粉象生活等產品把淘寶客玩法升級，采用分銷（這里分銷指2級分銷，當然淘寶客也有分銷，只有1級分銷）+券模式。整個流程中給推廣者加入了2級分銷，推廣者下級的下級購買商品自己也有提成，這樣又極大提升了淘系商品流轉效率。

主要體現在2方面：

1. 優惠券幫助普通C用戶降低了單品價格，這個是淘寶客原有的。
2. 分銷模式幫助推廣者B增加了用戶數量。

上面寫的云集分銷電商時，提到過分銷要借助渠道才能發揮出它的巨大作用。所以他的核心用戶群同樣以B為主，只有把這部分用戶群價值做大。才能帶來B用戶的快速拉新，完成用戶極大的增長，才能充分發揮出分銷的巨大優勢。

B的價值與產品本身的價值本質上是一致的，都是渠道，且都是通過普通C用戶增加兩者的價值。渠道在商業領域本質上是一種獲客或轉化的工具，極大的幫助淘系電商提高商品、資金、信息的流通效率。

傳統實體企業海爾的電器，在各省市都是有加盟商、批發商、代理商等，而且還分一級二級三級。雖然名字不同，但都是屬于它的渠道。另外線上天貓旗艦店、蘇寧旗艦店里（里面部分海爾商品）等，也是屬于它的渠道。因為海爾不可能自己去拓展國內這么大的市場，需要超級多的人財物力。所以他要借助渠道，而這種渠道以我的理解，本質上更像是拓展市場的工具。

優惠券電商省錢快報并沒有加入分銷模式，它里面有一種有趣的營銷玩法。用戶下單后，除了返現金還返禮金，其實這些禮金就是淘寶客的淘禮金（淘禮金是指推廣者再拿出一部分錢給到用戶）。

禮金目的是讓小白用戶以為自己得到了一個大好處，產生沖動消費。通過訂單金額大小，系統算法分配盡量大額的禮金。一個小白用戶下單10元客單價商品，得到10元禮金，一定高興壞了。加上系統默認1小時禮金收回，誤以為是白送的。其實，禮金是個虛擬金額，并不是平臺給的。

例如：剛剛的小白用戶再次下單30元的商品時，這個商品的返現金額換了一個名詞叫抵5元現金。用戶很有可能以為這是5元是白送的，實質是淘寶客返的。這個禮金本質就是券，小于商品價格的券是提升成單率，而大于商品價格或滿減條件的券是提升復購率。

按俞老師方法論，用戶價值是新舊體驗差減去替換成本。這里的新體驗不單是生產要素，同樣包含獲客新渠道。在分銷優惠券電商行業里其實就是分銷，它讓產品的獲客成本極大降低，獲客速度極大提升。

二、如今已經2020年，再做一款優惠券分銷電商產品該怎樣突破？

一些小的分銷優惠券產品雖然把返給用戶的現金做的很高，用戶體驗有的也很不錯，但是產品仍然很難增長。（單靠產品一己之力行不通，王詩沐在【幕后產品】結尾篇、余軍【產品方法論】開頭也提到過）如果想提升產品商業價值，在眾多產品中突圍需要考慮以下幾點：

（1）舊體驗最小化，降低替換成本（包含從用戶下載到產生訂單的整個流程所產生的成本，包含獲取、下載、使用、交易等）

冷啟動的增長與產品中后期不同，冷啟動是準核心用戶。將舊體驗最小化，是優先發展沒有使用過分銷優惠券的用戶。這部分用戶按低客單價分，隱藏在縣級以下的小城鎮。

首次獲取成本盡量用小程序，后期去引導下載。首次使用成本盡量讓用戶減少交易成本。不抄襲花生日記、高傭聯盟、好省UX及功能流程，盡量有自己差異化風格。這樣才能把自己變成“舊體驗”，讓再切入的競品變成“新體驗”。參考相似用戶群體產品電商拼多多、短視頻快手、資訊趣頭條、農業一畝田、銀行農村信用社，簡化細分功能的使用流程。

①安裝包要輕量化，極速版，源生與H5混合開發，分享時返回調起小程序（不再去下載APP）購買。

②權限，獲取全部集中在一個彈窗上

③登錄，微信登錄為主，用驗證碼登錄時，手機號和驗證碼用兩個頁面。

④瀏覽，搜索結果頁、首頁商品列表頁用兩個一排形式，活動頁商品列表用一排一個形式。

⑤提現，綁定支付寶后的提現時間與平臺（平臺指自己）返現時間盡量縮短，第三方平臺（三方平臺指淘寶、京東、拼多多等）返現時間比較晚，用戶很難接受?？s短平臺與用戶的結算周期，又要結合預算考慮到邊際。5元以內無售后第2天返現，5-10元第4天返現，10-20元確認收貨后返現，20-50元確認收貨7天后，50元以上次月25日結算。

⑥首次訂單，首次交易成本不再直接送券，讓用戶自己用券下單獲得優惠后的商品。不如直接讓用戶填寫收貨地址與手機號，就能免費獲取新用戶商品。分享、訂單、搜索等模塊需要優化在這里不過多細講。

（2）大額的營銷補貼，通過交叉補貼的模式（【免費】）送用戶大額的“券”或“虛擬幣”，產生復購

①迅速擴大市場

邊際成本，當補貼金額到多少時，投入成本開始小于轉化后的利潤。影響邊際的主要因素是品類和復購率。補貼給最終下單的用戶，一定是實際看得見的大差價。

在補貼時，一直在思考做花生日記分銷模式的B用戶，還是做省錢快報無分銷模式的C用戶。

如果做分銷模式，優先獲取頭部B用戶開始購買，然后再用B帶動普通C用戶獲取流量。這些B像傳統企業的代理商。因為用戶運營能力差一些。加大B用戶運營指導，上線社群運營教程及線下物料推廣是初期最核心工作，也是前期產品最重要的功能。

一直在思考這些B是誰，場景在哪？夫妻小賣部？村長？非商超的服裝店？其它個體店？找到這些B用戶后，需要建立社群近距離的指導他們。了解他們更多的品類與價格需求。

如果做C用戶，怎樣快速增長？借助平臺的618、雙十一活動做分享裂變。產品分享是最重要的功能模塊。引導用戶分享，獲取大額補貼。參考瑞幸咖啡用戶成長體系，讓用戶持續的分享。

②繼續通過降低價格替換時效性低的成本。省錢快報的再次補貼是通過接入淘寶客的淘禮金發放給用戶，禮金是除了分傭和優惠券的第3種補貼。

（3）低價格

洞察縣級用戶群體，2016年以后，縣級房價開始升高。25-32適齡結婚段，按年齡區間25-32歲計算，這部分人群集中在84年-91年，也就是說當時這部分人（因為結婚要買房）有房貸壓力。

這個年齡段在未來10年內是主力消費人群，如今已經過去了4年。

按最大未婚平均年齡是32歲（實際值會差1-3左右）計算，此時買房的人是84年出生，也就是84年以后出生都將面臨房貸壓力（因為結婚要買房）。由此推測越往后，未結婚的會更節約攢錢，已結的將減少不必要的開支。再推測出將會有更多的錢流向性價比更高的商品，尤其是必需品。

推導出一些方向后，再參考歷史發生的真實方向。

日本的房價共經過3次增長，工業?住宅?商業，我們和它的第二次很接近，或者說我們正處在第2階段。

1991年第三次泡沫后（感興趣搜索泡沫原點廣場協議，導致日政府擴大內需。發現泡沫后降基準利率和限地產融資，5次猛降直接泡沫破裂），日本企業大量破產，個人也是很多破產，還不上房貸。日本崛起了類似無印良品、優衣庫這種高性價零售企業（國內的拼多多和它的模式很像）、二手、啃老族行業等。整個國內就業壓力大、工資低、工作時間長持續了好久。

這次疫情波及全球，國內也是中小企業倒閉了很多，工商個體店現金流不足導致大量關門歇業，造成很多人失業，這很像日本的第三次泡沫。參考第三次泡沫誕生的無印良品類企業，國內的拼多多，或者寄生于平臺下的優惠券分銷電商，在當前的大環境下看是個很好的發展方向。

有了以上消費方向的洞察，再根據需求定律，價格降低，需求上升。分銷電商中影響價格的因素有2部分，選品和傭金。

①選品

選取生活必需品，價格盡量比當地商超便宜。

除去商品質量因素，電商相比實體商超最大劣勢是時效性（非必需品尤其衣服對現實場景要求較高）。盡管2018年以后縣級到鎮物流已經普及。但冷啟動選品時貨源盡量靠近此區域。

②傭金

傭金需設置到最高。

• 其一因為這部分用戶對價格極其敏感，分銷優惠券電商和商超是互相替換品。所以降低用戶替換成本，現在看分銷電商就要通過降低價格替換時效性低的成本，增加了用戶對優惠券模式的認可。
• 其二是培養B用戶，給用戶提供就業價值。讓B用戶看到只要有足夠多C用戶會給自己帶來很大收益。

（4）活躍

產品功能增加流通性，接入廣告，增加用戶成長體系功能。參考閃電盒子APP（它的用戶群體也是偏重下沉流量），增加閱讀賺錢、游戲領水果功能。

總結

分銷優惠券電商極大提高了電商流通效率，用戶側得到了低價，商戶側得到了更多單量，平臺同樣獲得更多分成。因為寄生于平臺，天花板自然受限于平臺，本質上個工具。所以它更多是聚集流量，提升效率。商業化不是它的強項，未來發展不妨把流量分散到更多的變現場景。

具體產品策略、功能和設計細節，由于商業性隱私沒有透露過多。產品還在開發中，設計一個和市場同質化的產品并不難，大部分產品經理都能很成功在生產和協調（很多時候協調不好也很難推進項目，受限產品的類目、生命周期、內部員工主動性）環節。

但對于用戶需求和產品運營是很難把控和掌握，這時候同理心培養需要深入洞察真實用戶與使用過的產品，非直接競品也要多瀏覽思考。

本文由 @ Rivers 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。