除了衡量產品運營狀況的關鍵指標北極星指標之外，電商產品運營中有四個影響最終利潤的關鍵因素：銷量、客單價、成本和優惠。本文作者從產品角度出發，對這4個關鍵點展開了分析說明，與大家分享。

在我負責的產品中有電商模塊，雖然平常真正參與的不多，但是產品運營的核心理念是共通的。因此我也從內容產品的角度嘗試剖析電商產業的運營原理。

01 指導大方向的北極星指標

大部分工作的開始都需要制定好目標和方向，電商產品的運營也不例外。在增長領域有一個耳熟能詳的術語叫北極星指標，指的是一個可以衡量一款產品運營狀況的關鍵指標。

一般而言，電商類產品首要關注的就是利潤。當然由于產品階段不同和產品的運作方式不同，北極星指標也會大不相同。

1. 亞馬遜的飛輪理論

貝佐斯在一次采訪中說，他把世界上的公司分為兩種類型：一種是傳教士類的（Missionaries），另外一種是唯利是圖（Mercenaries）的。唯利是圖的公司將銷售額、利潤等指標列為重中之重；而傳教士類的公司則從心底里相信他們的產品。

如果只是單純相信產品那么如何開展工作呢？

在我們的零售業務方面，我們堅信，顧客看重的是優惠的價格，豐富的產品選擇，快速便捷的遞送，而這些需求將隨著時間的推移而愈發穩定。

實現用戶價值當然是一款產品成功的重中之重，而亞馬遜認定零售的核心價值就是價格、SKU和物流。作為“傳教士”的亞馬遜并不以利潤為核心指標，他們的北極星指標就是自由現金流，亞馬遜上市的第一封年度股東信里，貝佐斯開宗明義就說：

“如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話，我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。”

之后在長達20個年度的股東信里，貝佐斯不下幾十次地反復強調過，公司最重要的財務指標，就是每股帶來的自由現金流。

以用戶價值和自由現金流為目標，貝佐斯提出了飛輪經營理論，他的意思是：要想使輪子轉起來，最初必須使用很大的力氣，才能讓輪子慢慢啟動，甚至開始的轉動都看不出來，但是最初的努力都不會白費。

正是基于這樣長遠的考慮，亞馬遜不計成本地推出了AWS、Prime、自建倉庫等見效慢但是影響深遠的“飛輪”，一步一步推動亞馬遜帝國的發展?，F在飛輪已經自轉，亞馬遜市值暴漲。

2. 阿里的“人貨場”理論

當然大多數公司都是以利潤為核心指標來運營的，電商本質上就是一個在線的大商場，他負責招商，獲得足夠數量質量的貨品，然后吸引人流來消費。其中在線商城由于有距離限制，不能一手交錢一手交貨，又出現了物流和交易信任的問題，因此又引入了支付寶和快遞。阿里也是通過人貨場來創造用戶價值，最終實現利潤最大化。

3. 利潤公式電商理論

人貨場簡單易懂，但是其中“人”、“貨”、“場”三個概念都是雜駁的，理論層面看似合理，到實際操作過程中容易出現斷層。本文也是以利潤為核心指標，以一種更加清晰結構化的方式，從一個“唯利是圖”的公司的角度出發來刨析電商產品運營，我稱之為利潤公式理論。

小學數學課我們就知道：

利潤 = 銷售額*利潤率

也就是說決定利潤的原因只有兩個，銷售額和利潤率。大多數電商會把銷售額（其中GMV，Gross Merchandise Volume和銷售額的主要區別在于GMV 包含了未付款部分，有一定的虛榮性 ）作為其核心運營指標，如阿里和京東在重大節日都會主動播報GMV。

實際上利潤率也是非常關鍵的指標，為了簡單起見這里只關注毛利率，如果算上其它技術成本會更加復雜。

也是就是說電商運營人員即關注利潤率也關注銷售額，但是這里又產生可一個矛盾，學過經濟學的同學都指導價格公式，在其它條件穩定的情況下，一件物品價格下降會引起需求量增大。價格上升會減少需求。換句話說銷量和毛利本質上是沖突的。我們能做到的只有在一定毛利的限制下提升銷量。因此電商的本質是多限制條件下求最優解的問題。

宏觀上利潤主要取決于銷售額和毛利，因此我們也從這兩個方面出發。

（1）銷售額

銷售額是用戶價值的代表，用戶用錢投票。在正常的供需環境下，銷售額越大說明實現了更多的用戶價值。因此銷售額往往是電商產品最關鍵的指標，我們知道：

銷售額 = 銷量*客單價

換句話說想要更高的銷售額要嘛賣出更多件商品即銷量，要么一次買更高的價格即客單價。其中影響銷量最核心的兩個因素是流量和轉化率。流量當然就是人貨場里的“人”，轉化率是指人來了買不買，買了自然產生銷量。

（2）毛利率

毛利率則是企業價值的代表，毛利率高對企業是有利的，同樣的銷售額可以賺更多錢的。但是這樣又損害了用戶的利益。因此商家會在固定成本的基礎設再進行優惠讓利實現銷售額和毛利率的平衡，這也是“人貨場”理論中場的主要工作。

現在似乎找到了點方向，我們繼續細化。

02 層層拆解找到問題和機會

只從銷售額和毛利的角度看是遠遠不夠的，讓我們大腦風暴，把自己日常生活中遇到的電商功能、現實生活中商家的活動串聯起來。從第一部分我們知道有四個關鍵因素影響最終的利潤，這里一一拆解：

1. 銷量

銷量的兩大關鍵因素是轉化率和流量。

（1）轉化率

轉化率的核心是營造出購物感，比擬線下，可以是在一個綜合型的大商場里面逛街，如淘寶京東?？梢允窃谝粋€甩賣店、工廠店搶購如拼多多。還可以是在奧特萊斯里血拼，如唯品會。

1. 逛街感主要思路是有海量的SKU和商家，讓用戶的行走路徑邊長，東挑調西看看，貨比三家最終形成轉化。像淘寶首頁有各種各樣場景化的入口，而且在不同的場景里還會交叉導流。用戶就像進入一個迷宮商場無限繞；
2. 搶購感的打造則直接得多，一個詞“價格”。價格是供需理論中最關鍵的一個變量，足夠低的價格可以激起用戶的需求。像拼多多的首頁則簡介得多，整個體驗圍繞單件商品的交易打造，甚至沒有購物車功能。給用戶的言外之意“這件商品這么便宜，現在就買不要猶豫了！”。從效果看，拼多多的訂單量馬上要超過淘寶，五環內的人也逃不過真香定律；

當然不同購物體驗的打造是需要與自身產品機密結合的。多數電商還是淘寶的逛街模式，隨著拼多多代表的C2M（Customer-to-Manufacturer 用戶直連制造）崛起和垂直領域的電商加入，新的購物體驗還會再次涌現。

實際上一次交易除了商品價格本身代表的貨幣成本，也包含買賣過程中所花費的全部時間。包括傳播信息、廣告、與市場有關的運輸以及談判、協商、簽約、合約執行的監督等活動所花費的成本。這些都可以統稱為交易成本。

換句話說除了價格，消費者還會考慮很多因素，其中交易中介和交易路徑是電商產品中的兩個關鍵點。交易中介包含商品的介紹和導購兩塊，前者我們已經非常熟悉了，主要包括商品詳情和評價，后者則在快速演變。

所謂導購就是引導購物，最早之前是個躲在屏幕后面看不見的人，我們稱之為售前客服，后來有了像小紅書一樣的內容導購，再到現在真人直播導購，形式多樣，也成就了許多新的產品。如果有新的形式可以降低用戶的決策成本，那將成為引發下一次電商變革的主要動力。我們自身的電商產品也可以豐富導購的形式和優化對應的體驗。

交易路徑/購物場景方面我們主要從用戶意圖來劃分，意圖明確的，使用搜索和分類，意圖不明確的就靠個性化推薦和各種場景推薦。

總的來說，轉化率是電商產品的核心，相關的要點萬變不離其宗：“幫用戶找到想買的東西，給用戶下單的理由”。至于如何提高轉化率就得具體問題具體分享。舉個例子，平臺的搜索使用頻次很高，但是搜索帶來的訂單量很少。那很可能就是搜索鏈路出現問題，搜索沒結果，搜索的結果質量差，搜索的后的商品沒有競爭力等等，再根據實際情況具體優化。

（2）流量

流量是老生常談的議題，是所有產品的基石，引入和喚醒這方面我們就不做展開。這里談談如何提高流量的利用率。在電商整個具體場景下流量的分配是最關鍵的，導流到什么業務，怎么更有效地導流。從簡單地替換入口的位置、UI文案或者大小，到實現入口個性化，小小的入口變化可能意味著上10倍的轉化率差異。

還是以淘寶和拼多多為例，淘寶就是一個大型商城，頂部tab由百貨、洗護、內衣等分類就像商場里的業態分區。下面的橫幅廣告也跟商城的巨幅廣告類似，淘寶入口更高效的地方在于做了個性化，把用戶歷史搜索、瀏覽記錄中“預估收益”（eCPM廣告名詞）最高的單品呈現出來，做到了實體店做不到的千人千面廣告。

跳過下方天貓、國際等固定入口，又來到百億補貼、淘寶直播等個性化，不同購物場景組織成的“豆腐塊”?？梢钥闯鎏詫氁呀洶褌€性化運用到爐火純青，但是由于業務繁多，整體流量入口的分配會相顧兼顧，顯得比較“中庸”。

而拼多多則更加“極致”，除了頂部一樣的分類tab外，剩下的甚少二級入口，幾乎都是單品直接推薦。如果個性化程度夠高，推薦算法夠精準的話，想來轉化率會遠高于淘寶。因為用戶的使用路徑縮短，決策成本大幅降低。當然從流量的角度看，這個拼小圈的入口運用得非常粗糙，想來轉化率并不高。

2. 客單價

客單價這個點其實是個很難把握的平衡點，它即關系到營業額又關系到毛利率。作為商家希望用戶購買貴的商品，或者一次多買幾件商品，這樣一個訂單的單價就會提升。因此提升單價的方式也主要分成兩條：一是從選品切入，把SKU中高單價的產品做出競爭力。

拼多多的百億補貼就是這方面的代表作，通過補貼高單價產品，實實在在地提升客單價，也打破了自身的品牌劣勢，新引到大量“真香”的五環內用戶?？芍^一箭三雕；二是從一單多品的角度切入，這方面的大師是淘寶，逛到頭暈的長路徑體驗、湊單滿減、滿額包郵等一系列措施都在引導用戶多買幾件。

從原則上這兩中方式是有一定沖突，讓用戶繞多了可能會持續降低整體的轉化率，但是太直接可能很難帶動其它高毛利產品的銷售，對于商家和平臺不利。很難說那種方式更具優勢，從我個人的使用來說如果只買一件東西而拼多多剛好便宜我就用拼多多，如果買一系列東西我會選擇淘寶。

從長遠的趨勢看，淘寶賴以生產的高SKU優勢可能會倍慢慢蠶食，而淘寶卻缺乏跟拼多多正面剛的勇氣，參考《創新者的窘境》，在自己的舒適領域內賺的盆滿缽滿很難丟掉自身高毛利的市場去干臟活累活。因此拼多多在這場短兵相接中有一定的主動權。

3. 成本

成本這塊接觸得不多，從我個人分析的角度，主要成本包含：貨、人、物流和售后（研發、管理另說）。這四塊可以優化的空間都很大：

1. 供應鏈現階段興起的ODM和C2M模式就是在追求貨品性價比的極致。實際上小米就在“性價比”這個詞上站穩了腳跟。在許多物聯網和家用電器領域，無腦小米已經成為很多人的選擇。這實際上就是小米在供應鏈上超強把控力的體現；
2. 拼多多的“砍一刀”則是利用社交網絡獲取低成本流量的典范，雖然現在受到限制，但是仍然擋不住拼多多獲取流量的超強動力；
3. 京東自建高質量物流，淘寶入股四通一達也是在把控物流效率和成本。從這個角度，拼多多的下一步棋很可能就是補足物流的短板，可以與中國郵政合作或者自己做，以現在的體量完全有這個能力。這也是貝佐斯飛輪理論的重要案例；
4. 售后目前各有千秋。

4. 優惠

老生常談，價格是影響交易需求最關鍵的因素沒有之一。而優惠則是控制價格（即用戶的貨幣成本）的關鍵工具。但是優惠是一把雙刃劍，多了則影響毛利，進而影響企業的利潤。有時候薄利多銷賣了很多不一定有高毛利低效率賺的錢多。

一般而言優惠的方式有三種：

1. 打折：在原價基礎上直接乘以一定的折扣系數，由于這樣的方式最簡單易懂，因此也最容易促成下單。最早雙十一就是號稱全場5折。折扣的變體還有很多，比如第二件五折、三件五折、拼單五折等等。當然加上限制條件后就會降低轉化率，同時一定程度上提升毛利率；
2. 滿減：到達一定額度優惠多少，由于有某個額度限制，所以更容易促成大單，保障客單價。當然滿減的計算和給用戶的壓力會大不少，因此轉化率會比直接打折差（同樣折扣力度）。滿減的變體還有優惠券，預售訂金膨脹、組合優惠等。這方面淘寶的雙十一最兇，已經超出了人類計算認知的范疇。

小結

本文以結構化的形式拆解出電商產品的工作框架，讓大家可以深入淺出地觀察其中的門門道道，希望能給電商的從業者一些啟發。當然我并非專業做電商的人，如有謬誤，歡迎指正。

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