不管是運營、市場還是產品經理，HubSpot 都是非常值得學習的對象，“集客營銷（Inbound Marketing)”等概念就是由 HubSpot 引入并推廣的。HubSpot 如此穩健的增長、超預期的產品體驗、以及全球頗高的客戶滿意度，是如何做到的？?HubSpot 營銷&增長副總裁 Kieran Flanagan 分享了他的幾點看法，文章對此進行了整理，一起來看看~

作為一家 2006 年成立，2014 年紐交所上市，2019 年營業總收入達 6.75 億美元，目前總市值接近 85 億美元的企業，HubSpot 一直在不斷打破傳統營銷，重新定義創新且高效的營銷方式。

01 至上而下清晰的增長戰略

通常企業級服務公司都會從服務中型企業起步，然后很快決定做大。但 HubSpot 沒有這樣做，因為我們覺得中小企業服務不足，沒有真正好的工具來幫助他們增長。

HubSpot 早期做出的一個重要決定，就是將注意力集中到 SMB（中小型企業）上。

多年來，我們努力與中小企業客戶一起成長，隨著客戶的增長，我們也越做越大。為了服務更大的公司，我們的技術也越發成熟。事實證明，這條路是對的。

目前， HubSpot 已經構建完成了一個增長平臺，以免費的 HubSpot CRM 為核心，以集成的應用程序和工具為特色，幫助企業在整個客戶生命周期中吸引、獲取、服務和取悅客戶。

2019 年 12 月 31 日，HubSpot 公開了企業 2020 年的 5 大增長戰略：

1. 擴大客戶群。HubSpot 的增長平臺市場龐大，現有的供應商對 SMB 的服務特別不足，而且往往缺乏足夠的資源來實現復雜的解決方案。我們的增長平臺能很好的幫助 SMB 高效開展集客營銷，以幫助他們實現更好的增長。我們也將繼續發展這塊的業務。
2. 增加現有客戶的收入。HubSpot 在 120 多個國家擁有 73483 個來自多個行業的客戶，有很大的機會從現有客戶中增加收入。我們計劃開發更多的新產品，以及通過向現有客戶交叉銷售的方式，擴大客戶對增長平臺的使用，從而增加現有客戶的收入。
3. 繼續在國際上擴張。在美國以外的地方，HubSpot 增長平臺有很大的機會。截至 2019 年12 月 31 日，HubSpot 的總客戶中約有 45% 位于美國境外，這些客戶僅在 2019 年就創造了大約 40% 的總收入。我們打算加大對當地銷售、營銷和專業服務能力的投資，以及通過利用解決方案合作伙伴網絡，擴大在國際市場的影響力。
4. 繼續創新，拓展增長平臺。SMB 越來越意識到擁有一個整合的營銷、銷售和客戶服務平臺的價值。我們會通過引入新的產品和應用程序來擴展我們增長平臺的功能。例如，在2019年，HubSpot 在免費的 CRM 中添加了電子郵件和廣告，推出了新的集成。
5. 有選擇地進行收購。2019 年，HubSpot 收購了 PieSync，接下來我們也將有計劃地選擇性收購互補的業務、技術和團隊，增加增長平臺的特點和功能，加快我們創新的步伐。

02 以產品為導向的增長方式

隨著 HubSpot 的國際拓展越來越快，我們創建了免費增值模式，來助力產品更快的推向市場。免費增值模式也就是允許客戶免費試用軟件，在付費之前就能從我們的軟件中獲得價值。

這種免費增值模式，可以說是 B2B 軟件領域的發展方向，事實證明這是一個非常好的決定。通過該模式，我們的潛在客戶（或注冊客戶）有了很大幅度的提升。

1. 推出新產品是增長很重要的一部分

大多數市場營銷人員專注于通過外部渠道獲客，而我們關注的是產品，以及在產品中建立病毒式循環的方法，或改進產品的其他方面，以推動市場更快地接受產品。

但這并不意味著我們忽視了傳統的方法，相反，我們采用了多種策略，創造出真正的、具有可衡量價值的產品，這些產品強大到令用戶驚嘆，并能夠推動增長。

和其他公司一樣，推出新產品是公司增長很重要的部分，因為創造了新的增長曲線，這對增加新顧客和收入都很有好處。

2. 消費者希望以體驗 B2C 的方式體驗 B2B

這是我們多年來的觀察結果，以 B2C 的方式體驗 B2B 意味著客戶可以在付費之前就能與我們的產品進行互動。

這也就意味著客戶在決定如何付費，以及是否長期使用產品前，就能夠有一些無摩擦的體驗。

思考產品本身如何維持其自身的增長，是一件非常有趣的事情。

• 產品是如何吸引客戶的?
• 產品是如何為自己帶來新客戶，并在短時間內讓客戶體會到價值的?
• 產品是如何提供變現途徑，-將免費客戶升級為付費客戶?

這是我們在這個行業看到的一個非常重要的趨勢，而且還將繼續下去。

3. 在以產品為主導的戰略中，需要一個容易被理解價值的產品

那么什么時候采取以產品為導向的增長方式是有意義的? 需要什么條件?

首先，我們的客戶必須有興趣以這樣的方式體驗產品。產品主導的增長通常適合擁有免費增值模式或提供免費試用的公司。

因為在以銷售為主導的模型中，產品需要通過銷售人員或銷售活動來介紹。但是在以產品為主導的模型中，實際上讓產品代替做了很多這樣的工作。

在進行以產品為主導的增長前，首先要想清楚：這是我們的客戶想要體驗產品的方式嗎?

對于有非常復雜產品的公司，需要銷售人員帶領客戶去體驗、演示，這更適合以銷售主導的模型。

此外，在進行產品為主導的增長時，需有我們有一款容易被理解價值的產品，能讓客戶體驗并快速獲得價值，然后在他們的網絡中傳播。

同時需要在不做很多解釋的情況下，讓客戶認同產品的核心價值主張。

有了以上兩點后，還需要在產品內設置一些機制或者觸發點，比如什么應該在免費方案中，什么應該在付費方案中，讓客戶能夠真正從免費模式升級到付費模式。

很多變量會影響到我們，到底是以產品還是以銷售為主導。

但這個問題沒有對錯之分，大多數公司都是混合模式。我們有一種免費增值模式，但我們更多的收入都來自于銷售交流的潛在客戶，但它們同樣是由集客營銷帶來的。

03 定義產品渠道契合度

產品渠道契合度，實際上是試圖搞清楚以產品為導向的增長方式的一部分，是一個思考如何獲得客戶，以及如何在我們創造產品的早期階段發展公司和產品很好的方法。

大多數創業公司提到早期發展，最先想到的是產品市場契合度，以及實際使用產品的合適人群。

與這二者相似，產品渠道契合度是指在設計產品時，讓產品能利用像谷歌這樣的大平臺驅動流量的方式。需要我們思考：我們的產品如何適合這些不同的平臺和渠道，以及如何從這些渠道獲得增長?

舉個例子：如果將營銷高度簡化，只有少數幾個平臺能讓我們實現可持續增長。

比如谷歌、Facebook 等平臺，擁有大量的客戶，只要我們的產品符合這些平臺的客戶，就可以通過這些平臺來獲取客戶，輔之以病毒營銷的手段批量式獲客。

獲客行為應該被內置到產品中

這里舉一個通過谷歌獲取更多用戶的例子，這家公司為 Genius.com，專門編錄音樂歌詞，在說唱歌詞領域很有競爭力。

Genius 有一個龐大的歌詞數據庫可以搜索任何歌曲，他們開發了一個功能，允許聽眾和注冊用戶在所有歌詞上添加評論，告訴你它們是關于什么的。

通過這樣創建了一個循環，可以讓用戶注冊并生成內容，豐富 Genius.com 的頁面，在谷歌排名更高。因為在谷歌排名更高，就會吸引更多的用戶注冊，這就形成了一個良性循環。

獲客行為不應該是馬后炮，應該事先就被植入到我們的產品中。那么 HubSpot 是如何做的？

同樣以谷歌這一渠道為例，我們使用谷歌時有兩種方法可以選擇：

一是因為做的事情出現在搜索結果中。這實際上是一種目的性的搜索，比如有人在搜索銷售軟件、CRM、集客營銷等，就要出現 HubSpot。這是我們做的事情，要確保這些搜索結果是可見的。

二是因為解決的問題出現在搜索結果中。是指關于產品可以解決的所有問題，我們需要讓客戶意識到我們是一家公司或一個產品之前就讓他們認識到這些問題。 對于 HubSpot 而言，我們會教育目標客戶如何成為更好的市場營銷人員，而他們可能并不知道我們的產品是什么。這對我們來說是一個很棒的挑戰，因為我們可以圍繞教育內容創造大量的需求，繼而這些人就會注冊并試用我們的產品。

舉個相反的例子，當我們推出免費增值 CRM 時，就不適合這種方式。因為人們要么會采用CRM，要么不會。不能通過教育他們 CRM 可以解決的問題，然后說服他們改變現有的 CRM 或嘗試不同的 CRM。

我們很多時間都花在“顯示關鍵詞”上，確?？蛻粼谫徺I過程中，任何地方都可以看到我們。

所以我們一個接一個的研究我們的每一款產品，試著弄清楚什么時候、該在什么渠道、用怎樣的策略、推出哪款產品，并以此為基礎構建營銷手冊。

04 營銷人員需要有同理心

在很多公司，增長都是一個跨部門的、令人艱難的過程。營銷人員會很大程度上影響產品發展路線圖，所以我們要跳出來多和產品及工程團隊一起交流。

因為營銷人員迫于壓力，往往會過早地跳到解決問題上。比如我們告訴工程師:“快去開發這個功能吧?！?/p>

但實際上，工程師并不希望我們只是告訴他們解決這個問題。

產品團隊和工程師真正擅長的是用一種非常清晰的方式表達問題，這樣他們就能理解問題，并在找到解決方案之前就能著手于問題。

營銷人員也需要通過與產品團隊和工程師一起工作，建立同理心，讓我們能在提出需求或者解決問題之前，就對問題進行更深入的思考。

如何在營銷和工程之間建立同理心，這絕對是未來市場營銷的關鍵關系之一，尤其是對于以產品為主導的公司。

這里講一個有趣的故事，可能你就能感同身受了:

營銷人員找到工程師說，“把這這個按鈕變成紅色就行了?！?/p>

然后離開一天，再回來。

與此同時，工程師發現在系統中實際操作時存在很多隱藏的復雜性。也許另一個團隊不想要這種顏色，因為不符合品牌風格?；蛘?，如果把按鈕變成紅色，其他的東西就會被關掉，可能會影響整個公司的運轉。

于是營銷人員第二天回來問:“嘿，你把那個按鈕變成紅色了嗎?”

工程師說：“嗯……還沒有，因為有很多因素?！?/p>

而營銷人員在想，“這應該只需要五分鐘，對吧?”

這就是營銷人員不理解后端發生的所有不同事物復雜性的地方，我們需要花時間和產品及工程團隊在一起，慢慢建立同理心，才能更好的配合，促進整體增長。

05 衡量增長最好的方法 – 北極星指標

很多公司在成長過程中所經歷的拐點，就是發現了“北極星指標”。

我們的北極星指標需要能表明客戶從產品中獲得了多少價值，這才是我們真正注重的，不管其他指標如何，我們關心的是，是否有更多的用戶體驗到產品的真正價值。

像在 HubSpot 我們通過數據分析，找出了在產品中能讓用戶獲得更多價值的相關行為。

當我們發現同一家公司的兩個或兩個以上的人，開始試用我們的產品時。我們就會通過跨團隊協作，采取一些不同的引導，來幫助他們通過做這種行為，在產品內真正體驗到價值。

此外，在我們設置產品引導的步驟時，也會引導用戶去實現這個行為。因為我們知道有這個行為的用戶越多，轉化率就會越高，留存率也會越高。

我們可以不斷的嘗試，通過數據分析找出產品中能讓用戶獲得更多價值的行為。但需要注意的一點是，我們分析的用戶一定是已經轉化為付費用戶或者留存率很高的用戶，因為這些用戶已經從產品中獲得了真正的價值。

這也是增長團隊很酷的一面，我們可以靈活改變關注的指標。比如，可以圍繞我們想要在任何時間點推動的指標創建一些小組，甚至可以放棄一些事情來集中火力提升這個指標。

06 靈活的增長團隊

大多數公司的增長組織架構演進，都會經歷以下三個階段：

第一階段

初創時期，剛開始起步會創建一個由跨職能團隊成員組成的增長團隊，他們會有一些自己想提升的指標。

這個階段一切都很混亂，可能會得罪很多人。但在混亂中也會取得一些進展，比如忽然發現這個東西確實有用，有理由繼續將這個東西投資于增長。

第二階段

第一階段初有成效后，會將零散的增長人員集中到一個一流的團隊中。對于許多公司來說，這意味著在公司內部建立一個獨立的增長團隊。

第三階段

然后第三階段，集中的增長團隊會開始通過構建流程和工具使整個產品團隊中的增長民主化。增長團隊構建的東西，能讓產品經理在構建產品的過程中將增長內置進去。

HubSpot 正處于第二和第三階段。

我們有一個專門的增長團隊負責產品，并且在產品增長的民主化方面做得非常好。產品團隊實際上還是管轄著產品增長，當產品經理創建功能并構建產品時，有相關產品數據分析工具可以找出優化點在哪里，并且有增長團隊一起協作。

營銷團隊負責所有的獲客業務：即所有與潛在客戶有關的業務，以及所有與介紹產品有關的業務。

營銷團隊與產品團隊合作的方式是圍繞營銷團隊想要做的具體事情，創建產品經理、工程師和營銷人員的小增長團隊。

像我們開展免費增值模式時就是使用的該增長團隊組合模式，當客戶開始使用產品時，產品團隊就已經提前設定了客戶將如何了解產品和轉化為付費客戶。

如果營銷團隊在獲客方面還有一些其他的計劃，這些計劃本質上都是在開發新產品來更好地吸引客戶。我們也會建立相應的，由營銷人員、產品人員及工程師組成的增長小組，去共同專注于推動這個指標。

讓整個增長理念在我們的組織內生根發芽是非常重要的。

初期肯定是會有一定的混亂和爭論。但是如果我們能在最初的三到六個月里獲得一些成果，就會改變每個人對我們所做事情的看法，我們不僅僅是在進行一些瘋狂的實驗給產品團隊帶去煩惱。

在 HubSpot 剛開始踐行增長時很幸運，我們有一個非常棒的產品團隊，允許營銷團隊一起嘗試一些事情。但如果我們在頭六個月里沒什么成果，那么很可能增長這一套就實行不下去了。

一些長期的策略有長期的延展性，會對整個公司有更大的影響，但是需要很長時間才能真正看到結果。一些更小的東西，對整個公司的影響可能非常小，但是可以在很短的時間內看到結果。

進行某項增長項目之前，要在最初的三到六個月內獲得一定的成果，這是我們最注重的事情。

當增長團隊的實驗慢慢積累了越來越多的成果，增長理念就會開始在組織內生根發芽，那么我們就可以開始構建工具和流程來實現營銷部門、產品部門和工程部門的增長民主化，進而促進整個公司的增長。

參考來源：《HubSpot’s Kieran Flanagan on product-led growth》

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