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榮耀標識2年To B運營，我遇到的11個真實困境與思考
編輯導語：很多人在從事To B運營時比較迷茫，不知道未來的方向，也不知道在公司的正確定位，那怎么來正確的面對這個崗位？本篇文章帶你走進兩年To B運營人深思的11個問題。
To B是門好生意，但難做也是事實。
具體怎么難做？
因為我是做運營的，接下來就從2年To B運營人的視角，和大家聊聊自己在To B公司遇到的11個真實困境與思考。
一、To B公司營銷套路就是搞定渠道
To B大公司，他們的宣傳手段其實十分簡單粗暴，就是給錢讓業內權威媒體發文宣傳，或者自己開展會，反正就是給渠道信心，讓渠道發力去幫自己搞定客戶。
反觀體量較小、資源又不太夠的To B公司，老板則恨不得一筆錢掰開兩半用，于是經常提出“0預算給擴大品牌影響力/獲取多少多少銷售線索”之類的要求，盡管這在員工看來很無理。
無理是無理，但工作還是得做的，畢竟員工也要恰飯。于是我們就想出了做行業報告、打造標桿案例、出深度行業分析軟文的策略，用優質內容打動（用品牌的人脈資源調動）業內權威媒體幫自己發發通稿、快訊。
二、To B銷售很容易把職業成功放首位
很多To B公司缺乏銷售團隊和客戶成功團隊在激勵上的聯動設計。這種設計缺失使得銷售只喜歡拉新，經常會做出夸大描述、過度許諾的行為。明知自家產品在客戶在意的某個功能上暫時無法實現，但還是很容易拍著胸口說“我們可以做到”。
這種只以轉化為目標的銷售行為，會給客戶成功團隊造成極大的服務壓力，嚴重的會導致公司服務口碑下滑。
各種真實黑帖，還見過代理商和商戶找上門來的，最后找民警維持秩序，續費率降低。
因此，我們在To B公司內經常能看到銷售團隊和客戶成功團隊為了上面這事“吵架”。
客戶成功團隊是把客戶放首位，為的是公司的可持續長遠發展，但可笑的是，當雙方鬧到了老板那，大多時候都是以銷售團隊的“獲勝”，或者老板“打太極”而告終。在那些短視的老板眼中，銷售才是真正為公司帶來收益的，至于客戶成功團隊，先讓他們憋著吧。
三、團隊沒有形成統一的需求管理池
都說“讓聽到炮火的前線人員指揮戰斗”，但在To B公司里，前線人員包括市場、運營、銷售、渠道、招商等，他們都能收到客戶反饋的需求。那么多不同需求，產品和技術該先解決哪個，這是個問題。
在我看來，只要收到客戶反饋的問題，無論是哪個部門收到的，最好都整理到運營這邊，形成統一的需求管理池。
這個需求池，需要列出具體明細，比如日期、客戶、地區、需求描述、功能模塊、建議優先級、跟進人、進度狀態等，然后定期對接產品經理。在整理需求池的時候，運營要做的就是，合并同類項，以及過濾無價值項，高效推進高優先級需求的實現。
四、B端產品和技術的需求很難推進，需要運營不停傳遞壓力
前面我們提到運營要和產品定期溝通客戶需求，但事實上，B端產品的需求很難推進，因為產品和技術都會用各種理由卡你；這種時候咋整？
你得有技巧，一般情況下，遇到這幾類問題，你可以把優先級提至最高：
- 影響客戶使用的：客戶用都用不了，也就別談其他細節了。
- 競品搶單的功能：能讓客戶轉用另一家產品的功能，一定是好功能，或者說，是很好的“買單”功能。
- 跟錢相關的：能幫助客戶降本增收的功能，哪怕別的功能很爛，但是能給客戶省錢，甚至是賺錢的功能，客戶基本都會買單。
當然，如果以上這些需求還推進不了，那你們的產品和技術肯定有一定問題，這種時候也顧不上的不得罪人了，直接反饋給老板定奪。
五、一個被信任的B端產品，首先應該是穩定的
穩定對于B端產品至關重要，甚至沒有之一。因為再好的B端產品宕機了都很致命。
比如年初某盟發生程序員刪庫事件，當時就動搖了其服務下的諸多商戶的信心，因為數據庫無法恢復的每一秒，商戶都在持續遭受損失。商戶都會開始重新衡量這個B端產品的安全性，甚至會開始物色新的替代品。
大多B端產品都直接涉及金錢和組織穩定性，這就決定了它們的使用者不可能像C端產品的消費者有那么高的容忍度。
你看微博服務器雖然時不時就會因為明星事件崩潰，但它依然是當下最熱鬧的社交輿論陣地，還有即刻，雖然被封一年，但它宣布回歸后依然能迅速聚攏粉絲。這兩件事要擱B端產品身上，是幾乎不可能發生的。
一家成熟的To B公司，其技術團隊能力一定是過硬的。
六、客戶一旦被競品挖走，就很難再挖回來了
眾所周知，B端產品拉新不好做，因為To B客戶的決策鏈很長，決策成本較高。
于客戶而言，決策成本高，同時意味著切換成本也高。一旦你的客戶被競品挖走，就真的很難再挖回來了；因為當你的客戶做出這個決定時，就是認定切換競品產品后帶來的收益比切換成本高，屬于鐵了心老死不相往來了。
自己之前看過比較搞笑的就是，某公司客戶前期流水還不錯，但是客戶成功團隊沒服務好，后來客戶轉用友商產品，這位老板突然開始對這個客戶很上心，就時不時去撩對方，希望對方能回來。
（os：別想得太美）
七、別“打腫臉充胖子”去搶KA客戶
To B公司要認清自己當下能力所能覆蓋的客戶范圍。當自己服務的中小客戶的標準化需求都還沒得到充分滿足的時候，別抱著給自己“豎品牌案例”的心態去搶KA客戶。
KA客戶需要的往往是定制化需求，如果To B公司硬著頭皮接下來，這意味著團隊需要分出一大部分人力去攻堅，這在已有客戶需求都沒滿足的情況下，無疑是兩頭都不討好。已有的中小客戶可能會因為服務下降而不再續費，想搶的KA客戶發現對方無法實現，又會在行業中影響名聲。
先服務KA客戶，以大打小，或者先服務好中小客戶，然后農村包圍城市。
最忌基礎都沒打好，就開始想兩邊通吃，這基本不可能的。
八、不輕易下線任一產品功能
對于C端產品，由于使用頻率低慘遭下線的功能并不少見，而對于B端產品來說，每個功能都不可減少。
在B端產品的設計中，基本不遵從少數服從多數的原則，即使某個功能使用頻率低，但只要還有客戶在用，這個功能就不應該輕易下線，我們不能主動降低對客戶的服務；因為每個客戶都很重要。
九、別把所有人都當競品看
To B公司的運營非?？抠Y源，合作是基本常態。但我之前遇到過這樣一個反面案例：
當時某To B公司的服務號有拉新需求，于是品牌同學找了另外一家主營業務不同的ToB公司做互推，結果他們老板看到推文后質問品牌同學：“怎么幫競品做起了宣傳，你們是怎么談的合作?！?/p>
品牌同學也很委屈，后來才了解到，原來公司此前一個沒做起來、基本停掉的產品和對方主營產品存在某種弱相似性；競品一說由此而來。
還有一次，某公司想發展這家To B公司作為企業微信SCRM系統代理商，結果沒談攏，于是這家公司決定自己研發企業微信SCRM工具。據了解，這款工具仍在開發中，而當初談合作的友商已經在服務上百個KA商戶了。
競合是生意場的常態，但合作應該是ToB公司的主旋律，大家優勢互補，各取所需。別把所有人都當競品看，別讓自己深陷孤立無援的境地。
十、少做只索取不付出的事
我坦白講，創業公司想“白嫖”資源很正常，但如果把“白嫖”當成常事，那么這樣的創業公司基本是走不遠的。
舉個例子：某To B公司推出了一款新產品，沒有太大創新，也還沒跑出過成功的案例，但他們老板就是想要做產品宣發，于是整了篇干巴巴的功能稿件給到某媒體；由于這家媒體之前報道的都是干貨很足的案例，這次“合作”自然沒談攏。據了解，這樣的“白嫖”行為在這家公司已經不是第一次了。
我一直堅信，良好商業關系的基礎應該是等價交換，各取所需。比如前面提到的To B公司給這家媒體提供有干貨的內容，相對應的，該媒體可以為對方的產品進行包裝和宣發，雙方皆大歡喜。
十一、運營得懂業務，包括自家業務、客戶業務
To B運營，是通過一系列手段，在企業產品/服務與客戶之間建立并保持良好關系。所以他們必須得懂業務，包括自己業務和客戶業務。
只有懂自己的業務，你才知道怎么更好地“銷售”（這是一個動作，不是崗位角色）自家產品/服務，你才知道怎么做協同，怎么充分調動組織資源。
只有懂客戶的業務，你才知道客戶的痛點在哪里，進而更好幫助客戶梳理需求；你才知道怎么有針對性地做解決方案。對客戶業務懂得越多，了解得越深入，整個解決方案的執行顆粒度才有可能越細。
十二、寫在最后
相較已經積累了大量方法論、也更容易出成績的To C運營，To B運營確實是更加苦哈哈的活，很多東西你得不斷試錯，還不一定出成果，是典型的延遲滿足型工作。
另外，值得一提的是，To B內容運營的受重視程度，在不同發展階段的To B公司中也有所不同。比如在很多初創型To B公司中，屬于不太受重視的位置；而在成熟期To B公司如準上市/上市To B公司，他們則會開始加大對品牌和內容的投入，在市場上持續發聲。
所以，如果有意向在To B內容運營深耕的同學，在選擇公司前一定要慎重，其中很重要的一點，就是要了解清楚品牌、內容在整個公司的位置以及未來3年的大致規劃，否則很容易陷入“持續做無用功”的職業困境。
作者：一拳超人的弟弟，互聯網媒體人，產品愛好者。 個人公眾號：游牧志（ID：nomadic-diary）
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
好的B端運營能基于客戶價值提升業務level，基本和產品是相輔相成的關系。期待樓主改天能系統整理下toB 方法論
白嫖這個事主要是因為資金。
不斷做重復無用功這個有意識到但是短時間沒有更好的代替方法