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榮耀標識B端產品，不只是兜售軟件和服務
編輯導語：做B端產品要求是非常復雜的，需要整個團隊的齊心協作，最終才能使產品落地，本篇文章作者講述了B端產品，不只是兜售軟件和服務這一觀點，講述了實際工作時會出現的問題，一起來學習一下吧，希望對你有幫助。
要聊起今天的話題，還得從最近實際工作中的一次會議聊起。
團隊下面的產品經理小A，想到了一個好的產品idea，類似于在現有產品能力上，提供了一些不一樣的玩法 SOP ，于是找我溝通可行性，但這個 idea 和目前一起合作的另一個團隊負責的產品有點類似。
那個產品idea處于一個作為提供基礎設施方向的我們團隊和提供落地場景的合作方團隊兩方模糊地帶，也就是說，交由合作方做和交由我們來做，都是可以的，考慮到合作方的效率并不是太理想。
因此產品經理小A就提出了這樣的產品idea，并考慮由我們團隊落地。
我這邊考慮到，畢竟比較模糊，為了產生后續不必要糾紛，便與對方團隊約會溝通這個事情。
參會的人有我、小A，對方團隊有團隊負責人、產品、運營都有參加。在會上，產品經理小A就先講述了一下方案后，便開始征求對方的意見。
對方產品、運營，就開始說了起來，具體觀點在：
- 你提到的idea，我們目前的產品功能是可以支持的， 比如可以這樣、這樣、這樣就可以了，如果這樣感覺沒啥必要；
- 你這樣做會有限制，你看之前的某個功能，效果也不好，也受限制，你這樣肯定會還是一樣的。
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在我聽下來感覺就是，其實我們比你早想到了，也驗證過了，沒啥必要。一副在團隊負責人面前和其他團隊面前，表現出不落下風的感覺。
其實對于他們的反應，我是可以理解的，畢竟如果被一個別的團隊，不管是否有合作關系的人，去挑戰你的工作和能力，擱在誰身上，都不爽。
但我想說的不是這個，而是對于B端產品，我們兜售的是什么？企業購買B端產品，購買的是什么？是產品嗎？是服務嗎？
對于合作方團隊人員看來，B端產品售賣的就是產品，或者說產品背后的能力。企業需要A，我們這樣OK，企業需要B，我們這樣這樣OK，你看，我們可以滿足企業的需要。
但我們恰恰忽略了一個很重要的點，企業真的知道它需要什么嗎？從目前我們所發現的情況來看，
絕大多數企業并不知道自己需要什么。或者說，企業訂購B端產品，需要的不只是產品或者服務。
為什么會有這樣的結論？這還要回到企業發展階段上來看。
按照企業發展生命周期理論，一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期(或衰落期)。
對于創業期的企業來講，需要在最快的時間內跑通商業模型，讓企業活下去，那這個時候，就會存在很大的不確定，商業模式不確定，業務流程不確定，人員不確定，那在這樣的背景下，如何低成本的讓業務跑起來，活下去，就成了重中之重。
相較于國外較高的用人成本，會考慮通過產品化方式進行解決人來做的事情，比如遇到一個業務流轉問題，人員不夠，那就通過產品來進行解決。
而國內用人成本較低，且人員具有較高的靈活性，因此，創業期的企業，即便知道自己遇到的問題，也一般會通過堆人來解決，畢竟人和軟件都是需要成本，而人具有更高智慧和更靈活的特性，也就更適合。
如果企業成功從創業期走到成長期，商業模式、業務流程確定了，就會開始考慮將流程標準化的問題。盡管商業模式、業務流程確定了，但人員會不確定，存在能力提升之后的流失問題，對于企業來講，核心人員流失對模式、流程具有一定的影響，而且無法短期內調整過來。
因此希望通過軟件將流程沉淀下來，這個時候，就會選擇軟件，去尋找匹配當前流程模式的軟件，去輔助業務流轉。
同時在成長期的企業，在快速發展的同時，也會有焦慮，希望獲得更快發展，而領域頭部成熟企業，就會成為成長期企業模仿和效仿的對象。
而這個時候，如果產品被頭部企業所采用，那成長期的企業也會借鑒考慮訂購產品，以其獲得頭部企業的能力擴充。
當企業到了成熟期或持續發展期，商業模式、業務流程較為穩定，也能通過企業自身能力而留下關鍵高能力人員。
企業有了更清晰的認識和明確訴求，可以自主發起某些流程或行為，因此企業對產品的訴求，就會變成能力確認和精細化、定制化，這也就是為什么，到了服務大客戶時，基本面對的就是精細的定制化需求的原因。
通過梳理，我們發現，成長期企業，需要的解決的是，如何持續增長以及降低人員流失帶來的波動，而成熟期/持續發展期企業，需要的是能不能做和做不做的答案和落地時間。
這個時候，我們很容易只看到了成熟企業定制需求的細分，糾結做不做，而忽略了成熟企業擁有做事方法論，這些都是在增長中總結經驗和知識。
而這恰恰是成長期的企業所需要的內容。
如果我們把成熟企業使用產品的經驗和用法， 通過 SOP 的方式進行包裝，然后輸出給成長期企業，告知成長期企業，這些 SOP 是頭部企業的運營策略，你這邊可以提供參考。
那此時，這些 SOP，不再只是 SOP，而是經驗、教訓，是做事的方法論，可以打開成長期企業相關人員的眼界，為其賦能，而這些不會因為人員的流失，而從頭再來。
而這帶來的價值認同，相信要比實際某個問題，要來的直接和強烈。
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在實際工作過程中， 會經常與企業實際運營人員的溝通，在與不同階段的企業溝通，也深刻的認識到，企業購買B端產品，其實買的不是某一個能夠解決實際運營過程問題的功能，而是一套更加高效的運營方案。
通過這套方案，可以讓我看到比我厲害的企業、人員的做事方法， 并應用到企業自身的工作流程中，提升企業自身的運營的能力。實現降本增效的目的。
而不只是產品中要增加相關內容，與企業接觸的服務保障支持人員，也是做事方法的具象化傳遞者。
如果能夠讓企業對服務人員的專業度有較高的認知，更加信任你，自然也就會相信產品提供的相關內容，對你產品也就更加依賴，持續付費下起。
#專欄作家#
作者：藍胖子，多年 To B 工具型產品經理工作經驗，公眾號：二兩小館。人人都是產品經理專欄作家。《優惠券的設計指南》系列文章作者。
本文由 @藍胖子 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
作者的想法是好的，但終究也是需要企業的負責人得跟得上這種覺悟。付錢的人覺悟跟不上，其實都是徒然。