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編輯導語：拆解獲客比較成功的一些產品的增長邏輯，往往可以站在不同行業的頂尖增長負責人的視角，去總結一些增長方面的底層邏輯，從而高效地建立并掌握全局增長視角。本文作者為我們拆解了叮咚買菜的增長做法，來自融合了Uber、摩拜、每日優鮮等多家公司底層增長邏輯，總結出了三個業務增長邏輯。

渠道投放技巧、新媒體運營增長、私域流量裂變……很多人深挖了某個增長獲客環節，“點線面體”只抓住了點，卻忽略了全局的增長維度。

接下來，我們將通過幾位頂尖增長負責人的視角，掌握不同行業、不同維度的思考框架。

1. 叮咚買菜的增長飛輪

相信大家網上買菜，基本都用過每日優鮮、美團買菜、盒馬生鮮、物美多點，而叮咚買菜是近2年這個領域野蠻生長的新生力量。線上生鮮購物的增長模型，你覺得可以如何設計呢？

叮咚買菜，其實和美國Costco超市有一些相似的邏輯：

Costco是一家美國線下大型連鎖超市，只賣4000多個SKU（相比沃爾瑪13萬個），可以讓單個品類銷量極高，擁有了與供應商很強的議價能力。

強議價權保障進貨便宜，加上堅持保證6%的銷售毛利率（花1塊錢進貨，只賺6分錢），低價商品讓消費者掃貨時完全瘋狂無負擔。

如此大量的采購和掃貨速度，讓周轉速度極快，庫存周期僅29.5天（沃爾瑪42天）。庫存的周期壓縮，帶來資金運轉效率提升，經營成本也有一定程度下降。

在Costco會員有2%的消費返點，一年最高可返500美金，而高級會員年費是120美元。只要是目標用戶家庭正常消費，返點很容易就賺回會員費；甚至還可以賺回更多，激勵大家在Costco產生更多消費。

非Costco會員，無法入店購物，是極少公司才敢采取的做法——歸功于此模式在這個階段中健康穩定的運轉。

來自網絡圖片

2. 叮咚買菜的做法

2.1 盡量少的垂直SKU，更短的周轉時間

滿足燒飯做菜的垂直用戶需求，叮咚僅聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，尤其是豐富的蔬菜豆制品，極大滿足燒飯的多樣需求。

精準少量的SKU讓周轉效率高，從而讓菜的品質更新鮮，現金流也能更快進入流轉；同時也降低了預定、追蹤、展示成本，降低了平均庫存成本。

2.2 集中的大量采購，保障更低的商品價格

從生產制造商直接采購，縮短了供應鏈，極大提高整個鏈條的效率。

由于SKU集中采購，擁有足夠大的訂單量，能獲得與生產商之間更強的議價能力；進貨單價較低，加上嚴格保持一定的毛利率，因此商品價格相對優惠。

2.3 會員制的設計，增加用戶粘性

會員制提供會員權益—免配送費、商品折扣等，增加用戶粘性；會員用戶的頻次、客單價、留存率都遠超非會員，同時增加返點返現。

2.4 優質的服務，提升復購頻次

品質確定、品類確定、時間確定，高品質的服務滿足了用戶最剛需的確定性。不僅能讓用戶留存達到一定的穩定值，也將提升復購頻次，實現提效增收。

2.5 增收后的投入，反哺用戶權益

成本更低—體驗更佳—復購越多—規模更大，以此帶來更多的現金流來增加獲客投入、優化成本結構、迭代供應環節、開拓新的站點，從而提升品質、時間、品類，反哺用戶權益，激發提升復購。

2.6 精細化運營，增加場景化

滿足了用戶基本需求后，可增加不同的用戶場景設計。

比如針對用戶不同的下單時間：早餐、下午茶、夜宵，進行不同的商品展示；以及針對不同人群，提供不同的飲食搭配：寶寶餐、減肥餐、養生餐。

3. 叮咚買菜的增長飛輪

通過用戶“確定感”的培養，提升用戶滿意度，增加用戶的復購頻次，提升營收規模，進而能有資金和資源反哺各環節效率的提升。

從獲客投放、服務維度、成本結構到供應鏈，從而繼續增強“確定感”，增長進入正向循環。

圖：來自職人社沙龍截圖

從客戶體驗出發，最后又回到客戶體驗，這其實就是一個增強回路：“因增強果，果反過來增強因，形成回路，一圈圈循環增強，就是增強回路”。

因果鏈不斷增強，增強回路越轉越快，最后變成一只高速飛輪，也就是Amazon創始人Jeff Bethos 在1994年創業之初寫下的5個變量：客戶體驗、流量、供應商、低成本結構、更低的價格，從而成為了Amazon的增長飛輪。

過了初步階段，一旦在市場份額上占據優勢，就可以經營自己的品牌，來“抗衡”和倒逼其他品牌降價，甚至自建供應鏈以保持用戶權益。

這點Netflix的故事是最好的證明，當初因為片源的版權費越收越高，占據成本結構的跟大比例，此時用戶占有率很高的Netflix決定開始自制優質內容。

名創優品也是典型的例子，自己參與生產供應，部分商品來自自營品牌。

以上是叮咚買菜的增長飛輪，我們可以根據自家的業務類型、商業模式、發展階段，進行借鑒參考。

4. 業務增長的三個底層邏輯

這個業務增長的邏輯，來自Uber、摩拜、每日優鮮多家公司底層增長邏輯的融合。綜合來看，在公司不同階段，關注三重維度——增長的長寬高。

圖：來自職人社沙龍截圖

第一階段：用戶增長——做大

企業最開始需要做大，在PMF、MVP跑通的基礎上，進行獲客增長，擴大市場占有率。

第二階段：業務提效——做強

屬于做強的增長戰略。

比如：頭條，當有1億用戶時，需要思考如何降低用戶獲取成本、變現用戶價值、提高利潤，需要造血能力反哺用戶增長。

畢竟早期通過融資方式實現用戶增長，壯年時需要自己造血。

第三階段：業務創新——做久

在業務進入成熟期后思考新的業務，即第二增長曲線，注入新的活力，保持公司持續增長。

4.1? 第一階段：用戶增長

用戶增長階段的目標是“做大”。

首要前提需要驗證“產品與市場的匹配度”，看產品是否符合市場需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用戶的留存曲線，是增長關鍵的第一步。

4.1.1 留存曲線

圖：來自職人社沙龍截圖

4.1.1.1 留存漸進線是否打平

當獲取一批用戶后，需要關注未來一段時間的留存曲線是否能打平，只有打平才有希望。

比如來了100個用戶，走了90人，有可能是渠道問題-來的不是目標用戶；可能是產品問題-來了發現產品不好用，或被卡在注冊環節，根本沒開始體驗；最難的是產品提供的功能不符合市場需求，用戶根本不需要。

因此，只有在產品符合市場需求的情況下，不斷優化產品，吸引來了目標用戶，留存漸進線才有可能打平。

也就意味著總有一定比例的用戶愿意留下來，才能形成健康的業務模型。

4.1.1.2 長期留存比例大概多少

行業有差異，不同業務模型，留存率不一樣。簡言之：用戶年ARPU越低，需要高留存；反之，則可以相對低留存。

像FB、抖音等產品，用戶本身產生的價值非常有限，只有高留存才能讓生意永續經營；而像Amazon，用戶消費的金額很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者買賣房產的生意，留存5%-10%就很好了。

4.1.2 拉新

最開始測試產品期間需要引入一定量的種子用戶，隨后會選擇付費渠道（應用商店、信息流投放等）來持續增長獲客，達到一定的基數后結合有機渠道（社交裂變、口碑傳播）。

隨著訂單量增加，獲客的渠道不斷豐富，有機渠道的占比會逐漸擴大，平均獲客成本隨之下降。

同時，可留意紅利流量入口。

隨著社會、技術、政策的發展，如移動互聯網、智能手機、社交平臺、短視頻、5G。抓住流量紅利入口帶來的新勢能，可幫企業實現快速彎道超車。如：拼多多抓住社交平臺、跟誰學抓住微信公號、樊登讀書會抓住短視頻。

當然除了效果投放，也可增加品牌廣告。不過品牌廣告的效果很難衡量，因此既能曝光品牌又能引導轉化的“品效合一”是更為高效、更適合采取的手段。

4.1.3 用戶運營

用戶運營圍繞公司的北極星指標，它是一個“可拆解、可量化、可執行、可監測、可分析”的數據，讓全公司能明確優先級、提高行動力、監測當下進度，指導全公司的目標走向。

選擇適合當下發展階段的北極星指標，需要敏銳的洞察力，既要能指導員工行為，又要能反饋健康程度。如：Facebook的指標從“新注冊用戶10天內關注7位朋友”，到“月活躍用戶數”。

北極星指標之外，用戶處于不同的生命周期，對應的階段屬性中有一些通用的運營規則和目標，對應著行業通用的運營手段。

4.2 第二階段：業務提效

業務增長不僅需要考慮用戶增長，更需要關注業務提效，而“開源節流”就是業務降本提效的最佳方式。

4.2.1 開源

讓流量產生更多收入，從而提高營業額/流量。

開源的目的是提高效率，以電商為例：

電商的營收=流量*轉化率*ARPU

那我們可以通過分別提高流量、轉化率、ARPU來拆分思考：

• 如何提高流量？提高用戶的回訪頻次、留存率？
• 如何提高轉化率？增加UV、PV、加購轉化、支付轉化？
• ARPU? 提升客單價、訂單頻次？

不同公司可根據自家業務，拆分營收公式，從而采取不同的策略。

4.2.2 節流

讓成本降低，提高利潤率。

節流指的是降低成本，那不同商業模型的節流方式，是否有所區分呢？

• 網絡效應：FB、Google、微信，這類商業模型一般是靠資本大量獲客，節流則代表需要想辦法更低成本獲客，提高對廣告商的議價能力，從而提高利潤
• 規模經濟：每日優鮮，此類商業模型需要用戶數量越多、復購頻次越大，對供應商的議價能力更強，從而降低成本
• 范圍經濟：摩拜、小黃車是反例，此類商業模型一旦規模越大，單位效率反而越低。投放越多車，每輛車被騎行的次數越低，資產回報率越低，搬運維修單位也效率越低。

不同公司可依據不同模型，各自找到節流的方式。

4.3 第三階段：業務創新

為什么做增長要考慮創新？

• 美團：從團購業務，到外賣業務，一旦進入高速增長階段，又得考慮產生新的業務。如打車業務，不斷延展業務邊界。
• 猿輔導：從最開始服務成人的粉筆網，到K12的在線大班學科培訓；從3-8歲的AI兒童素養課程，到0-3歲類似于“巧虎”的早教月齡盒子，利用內容生產的核心能力不斷拓展年齡邊界。
• Netflix：從97年DVD租賃，到07年做流媒體開始分發；再到13年的自己開始自制原創內容，利用用戶行為變化，不僅改造供應方式，拓展價值鏈上下游。

以上3個例子給我們以下3個啟示：

1. 找到用戶行為變化趨勢，提前改造供應鏈；
2. 找到核心能力，不斷創造新需求／新場景，拓展用戶群體；
3. 有了用戶和供應鏈的基礎，拓展價值鏈上下游。

不管是用戶群體拓展、價值鏈拓展、還是業務內容拓展，不妨礙我們依據公司所屬行業和所處位置，根據未來趨勢判斷進行更多的創新排列組合。

4.4 業務增長三個底層邏輯總結

1. 用戶增長的前提是：確保留存漸進線打平且留存率足夠高；
2. 業務提效需要關注：開源、節流，重點考慮流量變現的速率、流量產生營收的速率、營收產生利潤的比例（流量—營收—利潤）；
3. 業務創新需要在：業務發展成熟階段，持續進化核心能力，尋找新增長點。

5. 本期分析的2種增長思路

第一種是完整鏈路的增長飛輪，增強循環回路；第二種則是不同階段的增長重點，增長三維空間。

拆解學習不同公司的增長邏輯，希望能和大家一起更高效地建立并掌握全局增長視角。

參考資料：

1. 得到-《劉潤 商業洞察力30講》
2. 楊飛 -《流量池》
3. 職人社-《增長力》沙龍

作者：三碗Mojito，教育行業探索家，微信交流：HiMomoK

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