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編輯導(dǎo)語(yǔ)：SaaS服務(wù)企業(yè)不能僅僅提供軟件，還能讓客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)軟件之后能夠用得起來(lái)。今天，本文作者分享了他對(duì)企業(yè)服務(wù)SaaS產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知，文中的經(jīng)驗(yàn)來(lái)源于這兩年推才蛙發(fā)展過(guò)程中的實(shí)戰(zhàn)感悟和作者對(duì)這個(gè)賽道的觀察，歡迎大家多多留言討論。

一、在追求效率的時(shí)代，做To B生意要打價(jià)值戰(zhàn)，而不是價(jià)格戰(zhàn)。

科普下小知識(shí)點(diǎn)：服務(wù)個(gè)人用戶(hù)的產(chǎn)品簡(jiǎn)稱(chēng)To C，淘寶、京東、抖音這些都是。

To C和To B產(chǎn)品區(qū)別最明顯的一點(diǎn)是：To C產(chǎn)品使用者和決策者都是同一個(gè)人；而To B產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者是公司組織（比如虎蛙科技），決策者和使用者可能不是同一個(gè)人。決策周期長(zhǎng)，有點(diǎn)類(lèi)似教育產(chǎn)品；決策者可能是校方，付費(fèi)買(mǎi)單的是家長(zhǎng)，而使用者是學(xué)生。

用戶(hù)角色的差異，會(huì)聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)配置、市場(chǎng)推廣和商業(yè)模式等一系列的蝴蝶效應(yīng)。

去年推才蛙在找天使輪融資時(shí)，全國(guó)到處跑，見(jiàn)了30多家投資機(jī)構(gòu)，每一次路演結(jié)束后的對(duì)話(huà)環(huán)節(jié)，都會(huì)被投資人問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題：如何快速規(guī)?；?/p>

現(xiàn)在回想，覺(jué)得當(dāng)時(shí)的我們有點(diǎn)蒙眼瞎奔的感覺(jué)，對(duì)垂直場(chǎng)景下的SaaS應(yīng)用沒(méi)有清醒的認(rèn)知，我們以 To C產(chǎn)品的發(fā)展視角來(lái)看待企業(yè)服務(wù)這門(mén)生意，難怪會(huì)到處踩坑交昂貴的學(xué)費(fèi)。

在企業(yè)服務(wù)賽道上，一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值有兩點(diǎn)可以體現(xiàn)，“能與不能”、“好與不好”，這兩點(diǎn)在產(chǎn)品發(fā)展階段是排優(yōu)先級(jí)的。

• “能與不能”：是面向客戶(hù)來(lái)評(píng)價(jià)，產(chǎn)品能不能解決問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是客戶(hù)在乎的。如果你的產(chǎn)品和服務(wù)是最好的，真正能夠幫助客戶(hù)，那價(jià)格不是大問(wèn)題——價(jià)格和價(jià)值遵循對(duì)等守恒定理；
• “好與不好”：是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，先走完“能解決問(wèn)題”這個(gè)階段。

推才蛙剛上線時(shí)，也是走企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)早期的發(fā)展模式，先切小微企業(yè)客戶(hù)，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)對(duì)產(chǎn)品的需求簡(jiǎn)單，但這種模式?jīng)]有讓我們實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

后來(lái)才醒悟，無(wú)論服務(wù)小微企業(yè)還是大中型企業(yè)，規(guī)?；鲩L(zhǎng)不僅涉及到產(chǎn)品與市場(chǎng)契合度高低，還與市場(chǎng)本身的體量有關(guān)。

好市場(chǎng)里生意才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，對(duì)我們這些做應(yīng)用級(jí)產(chǎn)品的公司來(lái)講，搭建一個(gè)可規(guī)?；?、可復(fù)制的增長(zhǎng)體系變得特別重要。

現(xiàn)在對(duì)于推才蛙何時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；覀儓F(tuán)隊(duì)把整個(gè)周期分成兩個(gè)階段。

第一個(gè)階段是種子期：用最短的時(shí)間把產(chǎn)品打磨成熟，這個(gè)階段最重要的任務(wù)不是賣(mài)出多少產(chǎn)品，而是讓產(chǎn)品充分被用戶(hù)揉碎重塑，關(guān)注用戶(hù)操作路徑各項(xiàng)活躍留存指標(biāo)。

第二個(gè)階段是擴(kuò)張期：開(kāi)始擴(kuò)張的前提是產(chǎn)品已經(jīng)能解決用戶(hù)問(wèn)題，留存率高。

我們?cè)谶@里犯下過(guò)錯(cuò)誤，太著急去市推，擁有強(qiáng)銷(xiāo)售的渠道是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)，強(qiáng)銷(xiāo)售能力帶來(lái)的訂單會(huì)遮住產(chǎn)品本身的瑕疵。結(jié)果平臺(tái)上自然流量新增客戶(hù)還不錯(cuò)，但是留存后的付費(fèi)轉(zhuǎn)化很不理想。

作為業(yè)務(wù)支撐類(lèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，客戶(hù)關(guān)心的重點(diǎn)在價(jià)格上。而對(duì)于提高效率和業(yè)務(wù)增值這類(lèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，價(jià)格并不是客戶(hù)關(guān)心的重點(diǎn)，能夠?yàn)榭蛻?hù)降本增效的多少才是衡量重點(diǎn)。

二、沒(méi)有所謂的藍(lán)海，全部賽道都是紅海，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是自然演變的常態(tài)。

最近在看霍華德·馬克斯的《周期》，里面提到頂級(jí)投資人會(huì)追產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期，跟著趨勢(shì)來(lái)評(píng)估投資機(jī)會(huì)，靈感來(lái)源于物理現(xiàn)象“鐘擺”。

回到世界發(fā)展的本源，推動(dòng)一個(gè)行業(yè)從不規(guī)范走向成熟的關(guān)鍵勢(shì)能，往往都是不斷有新生力量出來(lái)挑戰(zhàn)舊領(lǐng)主的地位，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境會(huì)帶著整個(gè)“點(diǎn)線面體”一起進(jìn)化，進(jìn)化出最優(yōu)解決方案，把最好的服務(wù)提供給用戶(hù)。

當(dāng) Snap 發(fā)布的時(shí)候，人們已經(jīng)有無(wú)數(shù)種分享照片的辦法了，但是閱后即焚這個(gè)模式也能有廣闊的生存之地。視頻通話(huà)不是什么新技術(shù)，但 Zoom 讓用戶(hù)的通話(huà)體驗(yàn)更加流暢，降低了產(chǎn)品使用門(mén)檻，今年疫情期間狠狠的秀了一把。

商業(yè)社會(huì)里不存在所謂的“紅?！?、“藍(lán)?！保@個(gè)概念是包裝出來(lái)的，投資人為了更快的做出選擇而強(qiáng)行定義的篩選標(biāo)簽。

任何賽道都是紅海，一旦參賽就注定沒(méi)有停下來(lái)的那一刻，跑道不斷給選手們施壓，緊迫感如影隨形。

IPO是一個(gè)重要里程碑，遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，直到被下一個(gè)更強(qiáng)勁的選手超越，完成行業(yè)的使命落寞退下時(shí)代的舞臺(tái)。

在一個(gè)需求的解決方案不夠健全的時(shí)候，能提出最好的解決方案的公司會(huì)脫穎而出，但當(dāng)這個(gè)需求的解決方案已經(jīng)非常成熟的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)更多的被有場(chǎng)景的公司侵蝕。

用戶(hù)是健忘的，他們要的不是單純一個(gè)功能應(yīng)用，而是場(chǎng)景里整套解決方案。

本文由 @大井蓋先生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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