編輯導語：本文是筆者對于前公司虧損經歷的一個復盤，在公司開發產品時，需要注意的問題有很多，靠著以前的方法是萬萬不行的，要有正確的產品規劃和產品決策，才能更好的運營產品；以下是作者的復盤，希望對你有所幫助。

作為產品負責人，成功“干黃”一家公司的經歷也是難能可貴。

時過境遷，回想那年公司1000多人意氣風發，拿著市場給出12億的估值報告，看著每月億級別的交易流水，仿佛財務自由唾手可得，和老板一起去敲鐘的場景多次出現在各部門早會的幻想中。

但是那個特殊的年根，突然發現公司在全國的自營門店都在持續虧損，加盟店排隊解約，燒錢補貼終于導致賬戶余額不足，交易淡季毫無征兆的到來，導致資本市場失去了耐心。

終于…在臘月二十七的早上，老板決定把賬戶里僅剩的600多萬發掉最后一個月的工資，然后做出了那個決定：解散公司，各自回家過年。

那個年，沒有工作群的互道新年好，也沒有紅包雨，有的就是大家的一句問候：來年了怎么辦？

公司的痕跡早已淹沒在茫茫的市場中，用投資人一個多億的人民幣在廣袤的汽車行業打了一個小水漂；仔細回想當時的產品規劃，有些產品決策在今天看來依舊可圈可點，同樣有的失誤，也是值得借鑒。

一、背景篇

1. 業務背景

公司是新車買賣起家，定位三四五線的下沉市場。

上游整合各鄉鎮汽貿等車源方，下游對接小B、C端買車用戶，做平臺鏈接（大中間商），整合方式主要為加盟模式，各地同步打造直營門店。

提供汽車后市場服務，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽車后市場服務商，平臺提供信息服務，線上預約下單，線下到店服務；同時聯合當地的保險、金融公司，各地定制化銷售對應保險金融產品。

整合售前售后服務做業務鏈接，賣車業務可關聯指定修理廠，修理業務可逆向關聯售車門店，形成商業閉環。

2. 產品架構

產品線分為售前、售后兩條主產品線，完成對應業務。

在運行一段時間后，發現各自的信息、流量無法連接；產品部門反推，規劃車主端產品做業務及流量鏈接，形成產品流量閉環。

業務支持系統為客服系統、會員系統、物流系統、財務系統等。

引流端有活動系統、官網+IM系統、還有規劃中的微信小游戲、代理經紀人系統等。

數據端規劃了數據中臺，小范圍數據做了試點。

外部系統包含辦公系統、保險系統、通話系統、數據分析等等。

現在寫出這些業務流，梳理對應的產品規劃，可以說基本上做到了完整的業務支持，幾十人規模的產品技術團隊的付出是值得肯定，遠程為之前的團隊點贊。

但是，很多徒有其表的布局，造成的損失內耗也是不容忽視，過早、過自信的由IT反推業務，基本上都是錯誤的反饋方向；團隊內部混亂的項目管理也使得團隊很快達到瓶頸，無法更高效更快速的前行；隨著各種問題的集中突顯，導致對公司的負面影響擴大化。

二、得失篇

1. 不存在互聯網對傳統行業降維打擊

很多做互聯網出身的人，對傳統行業都是帶著有色眼鏡去看，認為用互聯網的方式改造一遍傳統行業算是降維打擊，分分鐘成功。

事實呢？入局者“尸橫遍野”，太多互聯網入局線下產業的公司，還沒弄清楚行業玩法的時候就花光了各種輪次的資本，只留下血淚的教訓。

汽車之家創始人，現在去造車的李想，我們稱之為想哥，當時到公司演講時說：當時選擇汽車行業的原因，就是因為對手太弱了，當時的汽車信息網站都是垃圾。

我們聽完后，感覺自己周圍也多了一些“垃圾”，覺得我們這幫互聯網的土著居民，用互聯網特有的無邊界、信息傳遞快、連接迅速等等特性，在汽車行業里攪動是輕松的事情。

于是我們YY了大量的互聯網產品，不管市場需不需要，做出來拋出去再說；如果發現真的沒有需求，那就會在產品提案的PPT里，請出喬大爺，說一句：用戶根本不知道自己需要什么，我們創造的就是需求。

這種“瞎搞”的結果就是廢棄了一條又一條的產品線。

醒醒吧，想哥那個創業史是快二十年前的事情了，那時候幾個人接觸互聯網？再說，信息平臺在當時也是一個新興產品，對行業深度的要求也不高，這是他成功的大背景；后期汽車之家也是靠逐漸深耕產業，才能做出如今的汽車全鏈條信息網。

互聯網結合傳統產業進行改革，也就是產業互聯網，第一步就是要深度的進入行業，各行業沉淀多年的商業模式、市場打法、運營套路等等，都需要逐一吃透；信息系統、線上推廣等等互聯網產品，更多的是工具屬性，提效的功能。

2. 公司的錢要省著花

成本控制，或者說是成本意識，這個在產品的能力值中應該提升優先級；尤其是創業公司，在沒有穩定盈利模式的情況下，更應該“節衣縮食”，節約成本，推出內耗大或成本高的產品，一定謹慎決策。

信息行業流行的A/B測試，是在決策不準的時候，推出多版本的產品，收集到數據進行對比分析，進而決定最終版本選擇。

我們當時的產品也用了這個方式，但是，錯誤的應用在了交易模型；按省為單位做A/B測試，江蘇省發布一個版本，浙江省發布一個版本，兩省原始交易數據基本持平；推出新版本后，兩周之內，導致江蘇省的銷售額比浙江少了40%。

這只是多次內耗成本的例子之一，可能是大公司病的基因，當時的團隊可以說揮金如土，一個縣城的廣告費一個月就要90w，沒有一個縣城把廣告費的支出持平過——過大的開銷，是資金鏈斷裂的直接因素之一。

正常的企業，不會在成立之初的目標就是賺投資人的錢（當然…可能有）；尤其對于在摸索中的創業公司，成本控制是從最初就要建立的能力。

3. 沒有任何正向交易模型的公司都做不成

這里想說一下“補貼燒錢模式”——驚為天人的滴滴快滴的燒錢大戰，可以說前無古人，后不敢有來者；補貼策略在拉新促活等運營環境里可以適當使用，但是把補貼作為交易模型的基礎，不可取。

分析當時公司的交易模式，把車源方的車源，按低于主流渠道參考價售出，可以說是不可能。

拼不過別家平臺的渠道，只能靠補貼差價，費用平臺來承擔；當時的交易數據，最高的補貼為一輛車6000元，看到一個拿車價和售車價持平的訂單，恨不得開瓶香檳慶祝。

直至最后，也沒有找到正向的交易模型，可以說賣的多賠的多，每個月賬面幾個億的交易流水，徒有其表。

馬爸爸年輕時候說：一個公司一定要至少有一個正向的交易流，就是其他業務都在賠錢，也至少有一個要賺錢。

這可能是公司的存在之本，不賺錢的公司，難道是為了情懷而存在么？

4. 拍腦門的決策一般都是錯的

決策一定要有數據的支撐，很難有冥想出來還正確，除非你是喬布斯。

公司當時的戰略決策基本上是憑感覺，開會的時候很少有人提出需要看數據的需求，只有在出了問題；追責會議上，才會找到數據源、看日志——這就直接導致了高管們的一言堂，憑感覺做決策。

產研部門內部的決策機制，也基本同樣，產品負責人直接決定，可能大致掃一眼數據，但分析的結論基本無根而尋。

項目管理也是一個粗放型的狀態，在學習了專業的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一個PMO的提案，也沒有推動。

決策機制需要盡早設立，數據指導策略的意識需要持續加強。

5. 不需要過早組建IT團隊

現在的公司，都會有一個信息化的戰略，一般的PPT戰略大致可以歸結為以下步驟：

實現的方式可以是自研、外包、合資信息公司、收購等方式。

對于組建自研團隊這個事情，中短期內這是個燒錢的活，IT部門是長期沒有盈利產出的部門；公司過早的組建IT團隊，實則為一個內耗；在數據線上化的這個階段，市面上可以找到很多免費或者付費的產品，這樣的方式比自研的代價小的多。

我們當時的團隊，在交易模型還沒有定型的時候，就過早的組建了30人的產研團隊，很長一段時間“沒事可做”；試點探索性的信息收集產品，原本一個輕量級H5就可以實現，但為了讓APP開發人員“不閑著”，我們增設了IOS和安卓端的產品，結果可想而知。

過早組建IT團隊，對公司是純內耗，對IT部門是浪費職業時間，可以說是“雙輸”。

IT資源和業務戰略是匹配同步進行的，按需組建最為合適；其他的部門也是一樣，試想在交易數據都沒有線上沉淀的時候，貿然組建數據部門做什么呢？

三、寫在最后

這些都是站在產品的角度做的復盤，希望有所借鑒。

這可能是一個最好的時代，也可能是一個最壞的時代。

對于前公司，我個人是充滿感激，可能結果不是那么完美，但過程中的我們是全力奮斗過。

這段美好的旅程已經結束，希望明天的我們能以此為鑒，開啟新的征程。

本文由 @謝宇 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議