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榮耀標識基于客戶旅程的競爭
編輯導語：隨著互聯網的不斷發展進步，我們如今已經可以在網上完成很多需求，最簡單的在網上點外賣、買商品，更有網上預訂產品后會有專人上門服務；本文是一個太陽能板公司在網上的一系列購買流程以及后續服務，我們一起來看一下。
數字化技術使得消費者可以方便地在網上研究和購買產品，賣家一直從后面追趕他們，試圖理解并滿足他們的需求。
然而，敏銳的公司正在使用新的工具、流程、以及組織架構，來主動引導數字化客戶從考慮到購買以及更遠；他們正在創造引人注目的客戶旅程，并像管理其他任何產品一樣管理它們，獲得競爭優勢的來源。
構建成功的旅程需要四項核心能力：
- 自動化（Autiomation）：讓客戶平滑地經歷在線路徑中的每一步；
- 個性化（Personalization）：為每一個客戶創造定制化的體驗；
- 場景化交互（Context Interaction）：與客戶互動并安排好恰當的步驟順序；
- 旅程創新（Journey Innovation）：改進和擴展旅程并培養客戶忠誠度。
此外，在這個領域最成功的公司有一個獨特的組織結構，由一位首席體驗官監督一位以旅程為中心的戰略專家和“旅程產品經理”。
后面的這個角色至關重要——旅程產品經理領導一個由設計師、開發人員、數據分析師、營銷人員和其他創建與維持卓越旅程的人員共同組成的團隊，由他對旅程的投資回報率和總體業績表現負責。
過去的十年，數字技術的爆發式增長創造了“賦能型”的消費者；他們能夠熟練地使用工具和信息，在自己有需求時就能找到他們想要的，并以最低的價格讓這些東西交付到自己家門口。
作為回應，零售商和服務提供商爭先恐后地發展大數據和數據分析能力，以洞察他們的客戶并奪回控制權；作為大多數時候對客戶的響應，企業一直試圖對客戶從考慮到購買的決策旅程中，對其下一步的動作進行預測，并據此將自己置身于他們的購物路徑上。
現在，通過利用新興技術、流程和組織架構，企業正在恢復客戶與企業之間的能力平衡，并為品牌和客戶提供新的價值。
這種轉變的核心是一種全新的思維方式：企業不是僅僅對消費者自己設計的旅程做出回應，不是僅僅跟隨客戶，而是需要塑造和引領。
營銷人員越來越多地像管理產品一樣管理客戶旅程，客戶旅程對于一個品牌來說；正在成為其客戶體驗的核心，并在提供競爭優勢方面變得跟產品本身一樣重要。
一起來看看總部位于奧克蘭的Sungevity公司如何通過其旅程塑造能力展開競爭。
乍看一眼，Sungevity像是一個典型的家庭太陽能電池板供應商，但進一步觀察發現，這家公司是在管理端到端的業務流程——包括了銷售、定制安裝，以及協調生態內分別負責供應鏈、財務、安裝、面板維護等各家公司的工作。
Sungevity公司的“產品”，其實是一個無縫的、個性化、數字化的客戶旅程，這個客戶旅程的基礎就是對每個家庭或企業太陽能潛力數據的創新性管理。
Sungevity將這個客戶旅程打造的非常有吸引力，以至于客戶一旦接觸到這個旅程，許多人甚至都不再考慮競爭對手。
我們中的一員（David）親自體驗過Sungevity的旅程；這個旅程從一封寫著“打開這個去看看Edelman家使用太陽能電池板可以節省多少能源支出”的郵件開始。
這封電子郵件里包含了一個唯一的URL地址，可以連接到一張Google Earth圖片，顯示的是在David家屋頂覆蓋上太陽能電池板的情形；點擊圖片進入下一個頁面，這個頁面會對節能情況進行定制化的測算；Sungevity公司結合家庭能源使用情況、屋頂角度、附近植被情況以及該公司預計屋頂能夠容納裝下的23片太陽能電池板的發電潛力等要素，估算出最終的結果。
再點擊一下，David的桌面電腦接通了一位在線銷售代表，他能看到同一個頁面的情況；這位代表非常熟練地回答了David的問題，并立即給他發送了一個視頻，解釋安裝過程，并對租賃或購買的費用進行對比。
兩天后，Sungevity公司將David家附近使用過該系統、并同意提供參觀的房主姓名和電話通過電子郵件的方式發送給David。
在參觀完之后，David回到了Sungevity的網站，只需要點擊一下就可以再聯系上一位銷售代表；這位代表準確地知道他在旅程中的位置，并為他準備了一份量身定制的合約。
銷售代表將合約郵件給David，David閱讀完后完成電子簽約；當他再次訪問該網站時，登陸頁面已經變成確認和安裝進度的跟蹤情況，以及隨著流程的進展送達的新提醒。
現在，作為Sungevity的客戶，David會定期收到他的太陽能電池板發電量和節能報告，還有一些基于他家特點的節能方法建議。
從最初的接觸到接下來的安裝，以及后續電池板的持續管理，Sungevity將客戶旅程的每一步定制化和自動化；使得他從一個步驟過渡到下一個步驟變得如此簡單，如此有吸引力，以至于他從來都沒考慮過其他的替代供應商。
從本質上講，該公司重構了客戶決策旅程的經典模型，能立刻就將客戶購買考慮聚焦到某一個品牌上，簡化評估階段；并將David直接帶入“忠誠循環”，在忠誠循環里他與公司仍然保持一對一關系和開放式互動。
Sungevity的旅程戰略正在發揮作用，過去一年里，其銷售額翻了一番，達到6500萬美元以上，超過了增長目標，讓Sungevity成為家庭太陽能業務里面增長最快的公司。
一、變得更積極主動
麥肯錫的市場和營銷實踐已經花了超過六年的時間研究消費者決策旅程。
這個術語（如2010年12月《數字時代的品牌》（HBR）中所闡述的那樣，）全面地描述了人們如何從最初考慮一款產品或服務，到購買它，然后與品牌建立聯系。
狹義來說，該術語指消費者在實現某一確定目標前一系列有序的互動，例如——將有線電視服務遷移到一個新地址，甚至發現并購買合適的睫毛膏。
許多公司已經有能力洞察他們客戶所經歷的旅程，并且優化著一個過程中每個觸點的體驗；更領先的公司已經重新設計他們的運營和組織以支持整合型客戶旅程（見“關于客戶體驗的真相”，HBR，2013年9月）；但是，企業在很大程度上仍然是響應性的，更多是被動式地提升現有旅程的效率，或發現并解決現有旅程中的痛點。
現在，我們正在見證企業在戰略層面的重大轉變，從最初的被動響應轉變為積極主動。
縱觀零售業、銀行業、旅游業、家庭服務和其他行業，企業都正在設計和完善旅程以吸引買家并留住他們，創造定制化體驗使得消費者一旦進入旅程便無法抗拒地永遠沉浸其中。
與十年前公司用來鎖住客戶的強制策略（比如電信運營商推出的移動通信套餐）不同，領先的旅程之所以成功，是因為他們給客戶創造了新的價值：客戶留下來是因為他們從旅程本身獲益。
客戶旅程的最佳實踐者不僅僅是改進現有的旅程，還要不斷地擴展它。
通過我們為五十多家公司提供旅程架構、基礎設施建設和組織設計咨詢的經驗，我們與全球數十位首席數字官和一百多位數字化商業領袖深度接觸；以及我們對200多家企業數字能力建設最佳實踐的研究，我們已經看到這種轉變的發生。
雖然，雖然現在這種轉變還為時尚早，但我們相信塑造客戶旅程的能力將成為競爭優勢的決定性來源。
二、四大關鍵能力
正在構建最有效旅程的企業需要掌握了四項互相關聯的能力：自動化、主動個性化、場景化交互，以及旅程創新。
這里面的每一項都使得旅程“更有粘性”——更能吸引并長時間抓住客戶。
雖然這些能力都要依賴復雜的IT系統，但它們同樣也依賴創造性設計思維和新穎的管理方法，接下來我們將對此進行探討。
1. 自動化
自動化包含數字化，并將旅程中以前需要人工完成的步驟流水線化。
設想一下模擬時代存支票的過程，以前需要去到銀行或ATM機辦理，有了數字自動化后，只需要簡單地用手機拍下支票照片，然后通過一個APP就可以將支票存入銀行。
類似地，研究、購買、配送一臺新的電視機現在可以變成一站式數字化流程；通過讓消費者快速而輕松地走完以前復雜的流程，自動化為具有粘性的旅程創造了必要基礎。
這似乎是不言而喻的，但企業只是在最近才開始設計、搭建明確用于提升旅程的強大的自動化平臺，消費者可以很容易地看出哪家公司做的好；高級自動化雖然技術含量很高，同時也是一門藝術，它將復雜的后端操作變成簡單、互動式、越來越基于APP的前端體驗。
再看看智能連接音樂系統Sonos是如何實現自動化安裝的；過去的安裝過程包括在房子里穿線，把揚聲器接到電腦上，還要在音樂供應商平臺上創建單獨的在線賬號。
Sonos通過無線揚聲器（只需要按一下按鈕就可以將它們連接起來）和一個應用程序來簡化設置，該應用程序添加了音樂流媒體資源，客戶只需輕點幾下就可以選擇音樂、控制音量、以及選擇在哪個房間播放什么音樂——所有這些都來自移動設備。
2. 主動式個性化
在自動化能力的基礎上，企業可以從過去與客戶的交互，或者現有的資源，多角度收集信息，并利用這些信息即時定制消費者體驗。
Amazon的推薦引擎和智能重新排序算法（它知道您需要什么樣的打印機墨水）是一個常見的例子；但是記住客戶偏好只是一個開始，個性化能力才能進一步擴展到客戶旅程的下一步優化中。
當客戶參與進來（例如，回復一條信息或啟動一個APP）時，企業必須分析客戶的行為并據此調整其下一步交互。
Pega 和 ClickFox（一家麥肯錫投資的公司）這類公司提供的應用可以跨渠道跟蹤客戶，混合多源（比如購買和瀏覽歷史、客戶服務交互、產品使用）數據創建統一視圖，洞察客戶正在做什么以及會產生什么樣的結果；這樣就可以實時洞察他們的行為——這樣，可以分離出企業能夠影響旅程的時刻——進而可以提供定制化的消息和功能（例如，立即將有價值的旅客立刻列入升艙名單）。
零售商Kenneth Cole根據一段時間內訪問者與網站的交互情況，重新配置網站元素：有些人會看到更多的產品評論，而其他人會看到更多的圖片、視頻或特價商品；該公司的算法不斷學習對每個來訪者來說最適合的內容和配置，并實時呈現在網站上。
L’Oréal的Makeup Genius應用程序將這些能力向前推動了一步，允許客戶虛擬試妝并提供更加個性化的實時回復。
該應用程序拍攝客戶的臉部照片，分析六十多個特征，然后展示如何通過不同的產品和陰影混合實現不同妝容的圖片；客戶可以選擇一款他們喜歡的妝容，然后立刻線上訂購對應的產品或者去店里提貨。
應用程序在記錄客戶如何使用以及如何購買的同時，也了解了客戶的偏好，可以基于相似客戶的選擇做出推斷并調整其響應。
L’Oréal已經創造了一種愉悅的體驗，能夠快速且無縫地引導客戶從考慮到購買，并且隨著個性化程度的提高，將客戶引入到忠誠循環里；由于已經擁有1400萬客戶，該應用程序已經成一項關鍵資產，它既可以作為接觸客戶的品牌渠道，也可以作為接收客戶如何互動的信息輸入管道。
3. 場景化交互
另一項關鍵的能力是運用客戶在旅程的實際位置（如進入酒店）或虛擬位置（如瀏覽產品評論）信息，引導客戶進入企業希望他進行的下一個交互。
這可能意味著要改變一個關鍵步驟后屏幕呈現內容，或者由客戶當前的場景觸發提供相關信息；例如，一家航空公司的應用程序可能會在你進入機場時就顯示你的登機信息，或者一個零售網站可能會在你登錄主頁的時候就告訴你最近的訂單狀態。
更復雜的版本則支持一系列的交互，進一步塑造和提升旅程體驗，例如：Starwood Hotels正在推出一款應用，當客人進入房間，用指紋掃描確認入住時就會給她的手機發送短信，告訴她房間號碼；當她走近她的房間時，手機就會變成一把可以打開房門的虛擬鑰匙；這款應用還會發送適時的、個性化的娛樂和餐飲建議。
4. 旅程創新
創新是四項需要掌握的能力里面的最后一項，通過不斷的實驗，積極分析客戶需求、技術以及服務，以發現拓展與客戶關系的機會——最終目標是為公司和消費者找到新的價值來源。
最佳實踐者設計旅程軟件來支持開放式測試，他們不斷地進行A/B測試來不同版本的文本和交互設計哪個更好；他們設計新服務原型并分析結果，目的不僅僅是改善現有旅程，還要擴展旅程，添加有用的步驟或功能。
旅程創新可能很簡單，就像Starwood就引入了一項酒店預訂服務嘗試：在客戶使用了鑰匙之后，記住之前的訂單并且將這些作為初始選項，據此推出客房服務預定；或者也可以進行更復雜的創新，通過將多個服務集成為單個一站式客戶體驗來拓展旅程。
舉個例子，Delta航空公司的移動應用已經演變成一種旅行管理工具，幾乎涵蓋航空旅行從預定、登機到飛行中查看娛樂節目再到訂購落地時Uber接機的方方面面。
Kraft已經將他的配方應用程序擴展成為一種食品儲藏室管理工具，生成一個購物清單，并與貨物配送服務Peapod無縫銜接。
擴展旅程的關鍵通常是他們與其他服務供應商的整合——因為這樣增加了旅程的價值，認真地將客戶移交給另一個公司實際上可以增強旅程的黏性。
三、實踐能力
讓我們回到Sungevity，去看看它是如何結合這四項能力來創造一個有價值的、不斷發展的旅程的。
從最初接觸客戶到安裝及以后，Sungevity已經自動化了旅程的大部分步驟，包括收集和整合客戶數據，計算能源使用量，以及為屋頂上的電池板創建個性化的可視化圖片。
這里至關重要的是巧妙地使用APIs（應用程序接口）從其他供應商（如Google Earth和房地產服務商Trulia）那里提取數據來合成客戶圖片。
數據分析使得主動個性化得以實現，為目標客戶David提供成本、時間表、預期收益的定制化信息；所有這些信息都可以通過包括電子郵件、公司網站，還有銷售代表在內的多種渠道獲取。
場景化交互能力使得Sungevity能夠為David的每一次交互在最合適的渠道提供最合適的內容服務，比如：使用APIs記錄公司本地承包商的電池板安裝情況，然后定期在David登陸頁面更新最新進展的。
Sungevity在不斷地追求旅程創新，利用它對客戶的洞察將旅程擴展到儲能和節能服務領域。
不久以前，這可能還是一種普通的提升銷量的活動，通過推出新產品覆蓋一類客戶群；今天，這種擴展可以只針對個人，策略也不僅僅是簡單地銷售其他產品，而是邀請客戶在他們個性化的旅程里邁出下一步。
擁有了每個家庭能耗用量和使用習慣的數據，Sungevity可以為客戶提供一對一的能耗管理建議，還可以給他們推薦定制打包產品和服務，幫助他們減少對電網依賴并實現節能。
為此，該公司將很快提供德國供應商Sonnenbatterie的電池，用來儲存太陽能電池板產生的剩余電能；它還正在創建客戶儀表盤，跟蹤監測能源生產和使用情況。
最終，該公司計劃將其服務和家庭管理網絡服務進行整合，根據Sungevity與每位客戶一起制定的決策規則，可以實現節能自動化（例如調節燈光和供暖）；另一個項目是創建節約型的客戶社區。
四、旅程產品經理的興起
技術智能對于設計富有競爭力、持續優化的旅程來說，是必要但不充分條件，企業還需要新的組織結構和管理手段。
我們已經和很多為了創建有效旅程而優化組織架構的“數字原生”公司合作過，他們的經歷為傳統企業提供了經驗教訓。
我們已經發現，當傳統企業聚焦在選定的高價值旅程，并創建來自公司各職能部門的專門團隊支持它們時最為成功。
雖然我們已經見過很多不同的用于產品管理旅程（product-managing journeys）的組織架構模型（以及所涉及的一系列高管頭銜），但他們通常具備相似的結構：
負責監管公司與客戶所有交互的人扮演首席體驗官角色，這是一個相對較新的高管職位，首席數字官也在開始承擔這一頂級職責。
通常情況下，向這位高管匯報的是一個聚焦旅程的戰略專家，幫助指導決策應該聚焦在哪些旅程和客戶群；戰略專家需要給出現有旅程的優先排序，以便進行數字化開發，并發現新的旅程機會。
對于某一個具體旅程來說，處在實際操盤中心位置的是一種新型領導者，即“旅程產品經理”；擔任這個角色的人（通常被稱為“解決方案經理”、“體驗經理”或“細分市場經理”）是旅程經濟性和創造性的統籌管理者。
他們對經營業績承擔最終責任，像管理任何產品一樣管理旅程；和其他產品經理一樣，他們的業績是否良好，會根據包括旅程投資回報率（ROI）在內的一系列的產品特征指標判進行判斷。
在公司業績優先（比如的增長市場份額、增加收入和提高客戶滿意度）的導向下，他們探索各種方法來擴展和優化他們所負責的旅程；尤其是通過數字化人工流程的方式提升旅程的粘性，吸引新的合作伙伴，抵御競爭對手，降低成本。
從更具操作性的層面講，他們的工作就是理解客戶如何在旅程中移動，去發現非預期的客戶行為（例如在關鍵觸點繞圈或放棄），并辨別是什么吸引新客戶或者阻礙他們參與進來。
為了構建成功的旅程，這些管理者們需要依靠橫跨IT、分析、運營、市場和其他職能專家組成的“敏捷團隊”；團隊以執行為導向，快速、敏捷、不斷測試和迭代改進。
總的來說，團隊成員的工作就是理解客戶在旅程每一步上的欲望和需求，并且邁出有價值的下一步。
他們會問這樣的問題，比如“什么樣的功能、外觀和感覺，以及信息會推動客戶進入下一步呢？”以及“提示時機如何影響客戶的反應？”
要尋求這些問題的答案，團隊需要進行多輪的開發、探索迭代性數字化旅程原型，分析運營和客戶使用數據，測量每次旅程調整對客戶行為產生的影響
Nordstrom是一家已經采用了敏捷團隊方式的公司；例如，為了提升購買太陽鏡的旅程，一個團隊在零售旗艦店建立了臨時營地，推出了一系列為期一周的實驗來完善一款新的APP。
這款APP的設想是引導顧客在選擇階段根據他們的臉部特征和個人喜好匹配太陽鏡款式；就在這家店里，團隊成員模擬出了該應用程序的紙面原型，并像使用真實版本一樣地研究消費者如何使用它們。
在整個過程中，他們詢問客戶哪些功能是有用的、哪些是不必要或會分散注意力的；基于這些反饋，團隊程序員構建了一個真實版本供客戶測試，并在他們收到更多輸入時進行實時調整；經過一周的調整，他們將它發布到平板上，提供給商店銷售人員，他們和客戶一起使用它幫助挑選眼鏡。
通常情況下，旅程經理會讓敏捷團隊成員一起在現場（就像Nordstrom所做的那樣）或者在戰斗室里進行設計沖刺；在這個設計過程中，團隊會提出新的旅程路徑和功能，然后開發、測試、擴展原型。
實驗的焦點可能會包括方方面面，從設計登陸頁面、銷售代表的實時聊天，到優化后端流程和改善“體驗流”（客戶如何從一個旅程步驟移動到另一個）。
盡管最優秀的旅程產品經理以這種工作方式不斷完善現有旅程，但他們也會著眼于更大的圖景，引入更大規模創新來擴展旅程、提升旅程價值與黏性。
例如，我們的一個客戶（一個全球消費電子公司）正在開發和銷售一款全新的臺式飯煲；該產品具備多個可編程的隔間，通過APP進行控制，客戶能夠同時烹飪一餐飯的不同部分，這為幫助客戶從這臺飯煲中獲得最大收益建立一系列服務的機會。
雖然該公司擁有豐富的產品設計經驗，但是當它開始增加產品的可連接性時，管理層意識到公司對創建這類型的服務還知之甚少，設計和管理這些服務將需要一個全新的架構；該公司創建了一個全球體驗創新團隊，由新業務開發高管負責，產品設計高管提供支持。
這些高管一起擔任新服務的首席體驗官，他們負責監管公司的所有連接產品的行動，并監督負責這些項目的旅程產品經理（或“創新領導者”）。
該飯煲旅程產品經理的任務是創建各種相關的服務（幫助制定膳食計劃、購買原料和準備膳食），并構建可以提供給他們的旅程；與由設計師、程序員、運營經理和營銷人員組成的敏捷團隊一起，旅程經理領導開發了一項服務，該服務通過飯煲APP提供食譜，跟蹤客戶制作習慣，隨著時間推移提供個性化建議。
該團隊目前正在開發每周的膳食計劃APP，還和食品生產商合作創建食譜，并提供關鍵原料的折扣券.最后，該團隊計劃支持一個自己創造和分享食譜的客戶社區。
為了實現這一切，該團隊仔細研究從APP導出的數據：有多少客戶下載了它，多少注冊了它，如何（以及多久）使用它，飯煲使用情況和用餐類型的地理差異如何，以及停止使用該APP的人是在哪個節點出現了問題。
這些數據告知團隊調整APP的導航和提示.該公司還為客戶提供膳食創意和激勵措施,使他們保持參與和互動。
在更大范圍的工作小組中，分析師聚焦于現有用戶的細分人群，通常聚焦不同國家來理解使用模式的差異；這種追蹤延伸到單個用戶層面，揭示客戶嘗試了哪些提供的菜譜，多久使用飯煲和APP，使用了APP哪些功能，所有的這些都將允許旅程不斷地進行創新和個性化。
從銷售產品到管理一個長期的客戶旅程，這一轉型需要掌握所有企業在競爭中都需要的四種能力：
- 自動化（在這個案例里是指通過APP操控飯煲的能力）；
- 個性化（提供定制食譜）；
- 場景化交互（隨著客戶從購買原材料到烹飪的過程，改變APP的交互界面）；
- 旅程創新（添加新食譜、在線購買功能和社區）；
在完善這些能力的過程中，企業已經把這些連續的客戶旅程作為品牌的一部分，如同飯煲本身一樣，成為一種重要的價值來源；利用全新的以旅程為中心的管理架構，該公司目前正在開發針對其他家庭健康和家庭產品管理的服務旅程。
將客戶旅程看作一種產品，正在引領者一個重大轉變，這種轉變包括產品投資決策、優先級排序、資金籌措和績效度量方式等方面。
企業將越來越多地關注投資如何提高在向細分客戶群交付產品和旅程的經濟效益，以及如何有力地強化互動，而不僅僅是如何驅動銷量和降低成本。
特別是對于那些與客戶交易有距離的公司，例如消費品制造商和B2B公司，這就需要發展新的技能和架構來收集和分析客戶數據，與客戶交互，以及注重產品和創新設計的同時關注重視體驗設計。
今天，品牌的成功不僅僅取決于他們銷售產品的質量和價值，還取決于他們所創建旅程的優越性。
原作者：David C. Edelman；Marc Singer
原文鏈接：基于客戶旅程的競爭
翻譯：梁紅燕；
本文由@CJM Studio 整理發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
寫得不錯！