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榮耀標識大廠“軟硬一體”產品to B項目交付經驗談
編輯導語：to B項目交付經驗我們都看過了不少，然而“軟硬一體”產品卻并不是很常見。本文作者作為BAT某廠B端方向的一名商業產品經理，回顧了其剛完成的一項“軟硬一體”產品的交付過程，通過把項目流程、遇到的坑和總結的經驗寫下來做一次復盤，同時也分享給有需要的小伙伴們。
“軟硬一體”的產品與通常的軟件、硬件、服務三大類產品形態不同，在產品商業化交付過程中存在特殊性。
本篇將介紹：“軟硬一體”類音箱產品的交付過程，該產品類型對整個項目流程有哪些影響，以及產品經理在此類項目中的注意點。
一、交付的“軟硬一體”產品是什么?
我們交付的是一款類似智能音箱的產品。
這款產品可以通過語音喚醒和識別、解析用戶的語音命令，進而像網關一樣控制用戶家中的其他設備。
之所以稱之為“軟硬一體”的產品，在于產品包含了硬件設備本身，更包含了硬件芯片上的應用和配套的云端語音服務——用大白話來說，就是給客戶交付的不僅是電子產品的元器件和外殼，還有跑在芯片和云端服務器上的代碼。
二、“軟硬一體”產品從0-1開發交付中產品經理負責什么？
我們交付的這款類智能音箱產品是大廠兩個部門（負責硬件設計的基礎技術部門+負責商業化的部門）合作落地的，所以從0-1過程中涉及硬件產品經理和商業產品經理兩種PM角色，大家的負責的階段和側重點不同。
筆者作為商業產品經理，主要負責對接產品設計開發后半程的部分以及商業化的部分（下圖虛線內部分）。
需要強調的是，TO B項目通常是發現商機且和客戶有初步需求溝通后才開始產品設計、開發。
但筆者參與的“軟硬一體”項目屬于比較特殊的情況，是大廠基礎技術部門設計開發完硬件部分后，商業化部門再針對設計好的硬件發現商機，并根據客戶需求開始固件層面的應用定制（即上圖中固件設計與開發）——固件層面的應用由商業化部門負責開發。
因為這部分應用是和客戶需求以及業務邏輯強相關的，交給沖在前線的業務部門才更合適。
在這種項目背景下，硬件產品經理負責推動芯片設計再到電子設計等硬件設計研發流程。商業產品經理主要根據B端客戶的需求定制應用，同時把控商業化流程和工廠測試、生產各個過程中的節點。
過程中若遇到硬件相關的問題，再找硬件產品經理溝通——例如客戶對產品價格接受度有限，商業產品經理就會找硬件產品經理溝通硬件規格的簡配，進而調整用料成本和出廠價格。
三、交付“軟硬一體”產品的B端項目有哪些特點
“軟硬一體”的產品對在交付中有一些需要注意的點，因為一般情況下產品形態可分為：軟件、硬件、服務三種。
但當你向Ｂ端客戶售賣的產品涉及到“軟件”、“硬件”兩種形態時，你的產品備案、項目評審、產品開發、交付驗收都會復雜一些，下面分別說說對四個方面的影響。
- 產品備案（系統地向產品管理委員會定義產品，包括成本、售價、折扣、競對等）；
- 項目評審（銷售發起商機評審、項目信息評審、合同評審的流程，確保項目盈利）；
- 產品開發（自身軟件產品開發、客戶適配開發、代工廠生產裝配）；
- 交付驗收（主要驗收硬件的到貨數量、包裝，以及定量驗收整體產品的功能）。
1. 產品備案
產品備案是大廠B端產品進行商業售賣的必備流程。
“軟硬一體”的產品一般要在系統里備案為兩個產品——例如我們的類音箱產品，就在系統里備案為一個“硬件”產品加一套“軟件”服務，因為硬的部分和軟的部分無論從成本核算、開票及計算毛利、客戶經費限額上都存在很多差異。
例如：軟件的成本一般為服務器的分攤折舊成本，隨著產品數量增加，它的邊際成本在一定范圍內可以認為是0——當軟件服務被調用的并發量不超過一定限額時，不需要加服務器，可以認為成本是不變的。
而硬件的成本則是隨著產品數量的增加，以分段線性的方式增長，這里分段的原因主要是產品量產后，硬件代工廠的成本走階梯定價（參考下方示意簡圖）。
所以“軟硬一體”的產品拆為“軟件”和“硬件”進行備案，對TO B項目的成本核算都帶來諸多便利。
同時，軟件的開票稅率為6%，而硬件部分的稅率為13%，拆開備案有利于財務分別進行計收。
也有利于預算員在審核項目時，分開計算兩部分的稅后毛利（即扣掉相應比例稅額后的毛利）。財務和預算作為商業化過程中，產品經理接觸最多的兩個職能，降低與他們的溝通成本能大大縮短內部溝通、審批的時間。
除了降低與內部職能部門溝通成本，“軟”、“硬”拆開備案也更貼合客戶的經費審批規律。
我們經常遇到客戶對合同的開票類型有所要求——客戶的整體項目經費必須按軟件、硬件2：8消耗，所以我們必須開出對應比例的發票給到客戶。如果我們的類音箱產品僅備案為一個產品，往往僅能歸為硬件產品，開硬件發票，白白少賺了20%的客戶經費。
所以將“軟硬一體”產品的軟、硬部分拆開進行產品備案，能簡化TO B項目的成本核算、降低內部溝通成本，同時更加貼合大多數B端客戶的需求。
2. 項目評審
我們廠B端項目評審主要分為三個節點：商機評審、項目信息評審、合同評審。
前兩個評審環節主要是由銷售和售前架構師負責向項目評審委員介紹客戶信息、項目交付的產品、產品維保范圍、項目利潤、項目進程等核心信息；第三個評審環節，是由大廠法務主導，對項目合同進行評審和意見修改。
在第三個環節，“軟硬一體”的產品往往會受到法務和財務較多的挑戰，需要產品經理花費較多時間向這些職能部門解釋到底賣給客戶的是怎樣的產品形態，如何交付，如何售后維保。
其中，法務對于合同的服務維保特別關注，這里需要明確“軟”和“硬”兩個部分的區別。
在筆者接觸的TO B項目中，軟件的服務維保有效期通常為3年，即產品激活后3年內需要保證客戶軟件的迭代和更新。硬件的服務維保通常按國家三包政策，責任范圍內免費質保一年，一年后提供有償維保服務。
3. 產品開發
由于我們給客戶交付的“軟硬一體”類音箱產品涉及到兩個部門（上文所提的基礎技術部門和商業化部門），其實“軟”和“硬”的部分開發周期是不耦合的——我們是在硬件設計開發完成后才根據客戶需求進行軟件應用的設計、開發。
這里的軟件不僅包括設備端上的固件代碼，也包括配套的云端服務。設備端上的固件代碼開發、迭代周期以周，甚至天為單位，在簽署合同到第一批產品交付的半年內，我們軟件一共迭代了100多個版本。
“軟硬一體”的產品最關鍵的是要將OTA應用做好、做robust，這樣產品在量產交貨后還可以持續不斷地迭代，降低了項目交貨前的交付壓力——最如果OTA應用如果出了問題，產品交付后終端用戶無法操作升級，若出現BUG只能走返廠刷機的方式。
4. 交付驗收
對于”軟硬一體”的產品和項目交付，驗收的過程往往比純硬件產品的交付驗收更加復雜。
硬件產品的交付驗收通常只要核對了硬件數量及配置無誤，插電可用后，客戶即可簽署驗收單。但“軟硬一體”的產品往往要對產品軟件部分的性能進行更加定量的測評，測評會根據產品的功能要點，定義具體的測評標準，例如：
- 產品算法的準確率達到95%
- 服務的穩定性（SLA)達到3個9
- 服務鏈路的耗時不超過200毫秒
- 諸如此類…
對于我們交付的類音箱產品，客戶主要在意的是諸如喚醒率、識別準確率等百分比?？蛻魰谖覀兊闹笇禄蛘哐埖谌綄I測評機構進行現場驗收測試，實測指標沒有問題后，再簽署驗收單。
四、產品經理的職責注意點
綜合上文，在“軟硬一體”產品交付中，個人認為產品經理最重要的職責有兩點：
1. 定義清晰產品中“軟件”和“硬件”分別是什么，并向銷售、售前架構、法務、財務等同事闡明這一定義
有利于他們分別向客戶進行產品宣傳、推進產品商業化中的各項流程性工作。同時，清晰的定義有助于產品經理在開發過程中、及產品交付后快速定位產品問題所在，找到負責的研發。
例如：如果我們的類音箱產品出現喚醒問題，到底是該找負責結構件的硬件工程師，還是負責端上固件代碼的嵌入式工程師，還是負責云端鏈路的后端工程師呢？
這部分判斷起來對非技術背景出身的產品經理可能有難度，需要找架構師協助，但嘗試去深入理解產品中的“軟件”和“硬件”還是非常有必要的。
2. 根據產品“軟硬一體”的特性，把控好TO B項目的設計開發和商業化流程中的各個時間節點，梳理好各個節點的依賴關系
例如在產品備案時對硬件部分需要進行過充分的驗證，并敲定硬件配置，否則備案時產品的成本無法明確，在備案完成后更換硬件需要重新走多項審批流程。
產品設計開發和商業化流程兩條線并不是獨立的，而是交織在一起互相依賴的，產品經理需要通過積累項目經驗、踩坑經驗才能不斷完善流程和節點把控能力。
本文由 @胖虎喵喵獸 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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