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榮耀標識讓天下沒有難做的電商（B2B篇）
編輯導語：B2B是指企業與企業之間通過專用網絡或Internet，進行數據信息的交換、傳遞，開展交易活動的商業模式；但國內的電商行業的B2B電子商務還不成熟，本文作者詳細分析了B2B電子商務的現狀及發展，我們一起來看一下。
人類從歷史中學到的唯一的教訓，就是人類沒有從歷史中吸取任何教訓！——黑格爾
肇始于2015年左右的這新一輪“B2B（交易平臺）熱”，到2018年的時候，大多數B2B創業公司就已經基本進入“死亡陷阱”；最終的結果要么是已經灰飛煙滅，要么茍延殘喘、換個產業互聯網的“馬甲”江湖再戰。
筆者于2015年底于江西南昌召開的“第二屆B2B全國大會”上作為演講嘉賓，曾言辭懇切地勸誡與會的一眾B2B從業者：已經被阿里、慧聰證明走不通的“B2B交易閉環”之路，沒有必要你又來重走一遍；所謂“B2B電子商務”其本來的涵義與重點并不是類2C的“平臺交易（買賣）”，應當回歸其“供應鏈協同”的本源；以2C的思維方式去做2B的事情，起步或許相對比較容易（燒錢換流水），能得一時之表面繁榮，但終究“天花板”很低，很快就會陷入進退兩難的困境。
“二十一世紀，要么電子商務，要么無商可務！”十多年前比爾·蓋茨如是說。
今天，雖然已經很難考證蓋茨當時所謂的“電子商務（E-Business）”其內涵到底指的是什么，但卻幾乎可以肯定的是，2000年起在全世界范圍內興起的“電子商務（E-Business）”浪潮。
最開始其實主要指的是具有相當程度的專業性、普通人難明就里的“企業與企業”之間的B2B電子商務，而并非是指今天普羅大眾都具有廣泛認知度、與普通消費者息息相關的所謂B2C/C2C電子商務（E-Commerce）”。
“電子商務（E-Business）”這一概念最早是由IBM在上世紀九十年代中期提出；按照IBM最初的定義與愿景，“電子商務”是指將買方、賣方、廠商和合作伙伴在國際互聯網、企業內聯網和企業外聯網中連接起來，開展網絡環境下的商業應用，以網絡為依托，通過協同工作，達到彼此之間協作效益的最大化。
IBM彼時還認為，企業進入電子商務可劃分為兩個階段：
- 先建設所謂“企業內聯網”，實現企業內部各部門、各環節之間的業務流程IT化與互聯互通，消除信息孤島，降低企業內部的協作成本、提高工作效率；
- 建立所謂“企業外聯網”，將企業與消費者、供應商、客戶以及商業合作伙伴之間通過互聯網連接起來，以便實現企業與外部商業伙伴之間供應鏈的電子化“互聯互通”，從而在更大范圍內達到降低成本、提高商業效率的目的。
IBM所謂的“企業內聯網”建設，實際就是后來大家比較熟悉的，以ERP系統的部署與實施為主要內容的企業內部管理信息化。
上世紀90年代，隨著SAP與ORACLE相繼推出具有劃時代意義的綜合性大型企業管理軟件產品，全世界范圍內的大中型企業迅速掀起了一股企業信息化建設的浪潮；而國內企業如華為、中興、美的等也相繼在90年代后期開始在企業內部實施大型ERP產品。
而伴隨著企業內部信息化（內聯網）建設在降低運營成本、提高工作效率、增強企業競爭力方面所取得的巨大成功；企業自然而然地開始出現“將內部IT網絡延伸到自己的供應商或客戶之處，從而與外部供應鏈合作伙伴實現電子化的互聯互通”這樣一種強烈的需求。
正是在這一市場需求背景之下，IBM于2002年左右開始在全世界范圍內大力鼓吹其所謂“電子商務，隨需應變（E-business on demand）”的企業發展戰略（相信有些人可能對當年IBM在國內很多機場所做的有關大幅平面廣告還留有印象）。
由IBM所引領的這一股“電子商務”潮流，在當時主要指的就正是“企業與企業”之間的B2B電子商務，因為在那個尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態；普通人對于“電子商務”的理解與認識知之甚少，“電子商務”還主要只是少數大中型企業內部相關專業人士關心與研究的課題。
以國內的華為、中興、聯想等先進企業為例，基本均在2003年左右開始研究實施自己的B2B電子商務戰略，著手以“供應鏈業務外部協同”為核心訴求的“企業外聯網”建設。
然而，世事難料，歷經過去十多年的發展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費者的B2C電商（網上零售）其發展可謂高歌猛進、欣欣向榮；而原本很多人（如IBM等一干大中型企業）寄予厚望、投入不菲，以“供應鏈業務網絡協同”為核心訴求的企業間B2B電子商務，其發展卻是步履蹣跚、成效不大，遠未達到當初的預期。
據美國一家權威研究機構“Supply Chain Insight ,LLC（下文簡稱LLC）”在2014年發布的一份研究報告（該報告名稱為“構建企業對企業的B2B供應鏈商業網絡”）：80%的企業仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數據（如Excel）等傳統方式與供應鏈合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）進行商務活動的協作連接，遠未達到所謂“電子化互聯互通、供應鏈可視化”的程度。
而相較于歐美發達國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關“B2B電子商務”的發展，其總體水平則是顯得更為落后；因為代表未來B2B電商發展趨勢，以“業務流程互聯互通、供應鏈可視化”為核心訴求的一種創新商業模式“供應鏈商業網絡（Supply Chain Business Network，SCBN）”。
在發達國家已經有十多年的研究與發展歷史，目前正借助“云計算、移動互聯、大數據”等技術進步的推動，漸有燎原之勢；而國內的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業模式中苦苦掙扎、找不到轉型升級的出路。
一、B2B電子商務的發展歷史與現狀
盡管迄今為止，全世界范圍內在B2B電商領域，目前還尚未出現象亞馬遜、阿里（淘寶）之類對傳統行業的營商模式產生顛覆性影響的行業巨頭；但相較于在B2C領域，傳統企業表現出的更多是“被動”卷入不同，傳統企業在B2B電商領域的“探索”不僅歷史更悠久，而且表現出的是更為“主動”與“積極”的姿態。
回顧過去二十多年世界范圍內B2B電子商務的發展歷程，大致可劃分為如下三個階段：
1. 1990年代的電子數據交換（EDI，ElectronicDataInterchange）階段
上世紀九十年代以ERP系統的部署與實施為核心的企業內部管理信息化建設（內聯網），在企業內部管理流程化、集成化、自動化方面取得巨大成功的同時，也自然而然地催生了（供應鏈上下游）企業相互之間的數據交換與流程協作的電子化與自動化需求；但囿于當時整體的技術與經濟條件，以及EDI本身的技術成熟度與應用局限性，EDI在企業之間的實際應用與效果十分有限，并未能夠大面積推廣開來。
EDI作為一種技術概念與方法論，其歷史甚至可以追溯到1960年代的美國鐵路運輸行業不同公司間“運力”的資源協作與數據交換。
但由于EDI在實踐過程中，只能是“單個公司”與“單個公司”之間的“點對點”數據集成方式，難以形成“標準化”的產品，存在“單純的技術實現方法難以滿足復雜多變的企業應用需求、應用穩定性較差、缺少可交互性”等一系列問題；故EDI的后來發展，只是更多地在一些特定應用場合出現，例如比較知名的EDI集成商SEEBURGER，就主要是為SAP的周邊應用擴展提供集成服務等。
2. 2000年代的增值網絡（VANs，Valued Networks）階段
隨著新千年以來互聯網基礎條件與應用技術的飛速發展，基于大中型企業對于外部供應鏈業務協同（客戶與供應商之間）電子化的強烈需求，SAP與ORACLE這兩大企業ERP管理軟件巨頭相繼于本世紀初推出了自己的“供應鏈網絡協同”產品（但由于SAP/ORACLE產品十分昂貴的特性，許多企業則是選擇了自己開發類似特性與功能的產品）。
該類產品與應用具有下述基本特征：
- 它們都是將企業內部IT系統向外部（供應商或客戶）延伸的結果，本質上它們還是企業內部ERP系統的一個或多個組成模塊；在技術實現與應用方式上，與企業內部IT系統具有天然的、高度的數據集成性與應用可交互性；
- 它們都具有“一對多（One to Many）”的應用形態，即以“當前企業”（供應鏈“鏈主”）為核心，通過“供應商應用門戶（ISP，Internet Supplier Portal）”向上游延伸到其若干個“供應商”處；通過“客戶應用門戶（ICP，Internet Customer Portal）”向下游延伸到其若干個“客戶”處。
VANs增值網絡形態的B2B電子商務模式，由于存在產品應用的標準化程度高，部署實施容易，能夠高度滿足“當前企業”的核心訴求等諸多優點；因此，很快成為大中型企業實施“企業外聯網”戰略的主要方式，國內企業如華為、中興等在2003年左右開始部署實施的“供應商協同門戶”也正是此類B2B產品。
然而，該類B2B電子商務產品的實際應用也存在一個重大的“先天缺陷”：主要只是單方面對“當前企業”（鏈主）有利、有價值，對眾多的外部合作伙伴（供應商或客戶）利益有限甚至帶來額外的麻煩（由于企業要求自己的“供應商”配合總比要求自己的“客戶”配合來得容易，故目前常見的該類B2B產品主要還是在與“采購”相關的供應鏈業務協同應用方面）。
此類B2B電商產品在實際應用中，從“供應商”的角度來看，由于企業不可能只有一個“客戶”，因此客觀上需要同時學習掌握并使用來自多個不同“客戶”的“私有”產品系統，同時滿足不同客戶的“私有系統”的業務協同需求；故往往因給“供應商”帶來額外的負擔與麻煩，而出現“供應商”不愿配合或消極抵制的現象，從而最終導致企業（鏈主）的B2B電子商務戰略的實施步履維艱，難以達到預期的效果。
筆者2014年在給一家年銷售額100多億的大型風電設備制造企業做ORACLE供應鏈業務系統的咨詢培訓時，課間曾有人專門跑來咨詢這個問題：“公司剛剛花大價錢請專業公司做了一套供應鏈采購業務協同的供應商門戶系統（ISP），結果系統上線之后，目前的大多數供應商都不愿意配合使用；供應商提出的使用條件是：該ISP系統必須先和供應商內部的ERP系統實現集成；可我們的供應商大大小小、數量有幾百家之多，每家供應商所使用的ERP系統種類不盡相同，SAP、ORACLE、用友、金蝶都有，靠我們公司自己去一家一家實現系統集成，幾乎不可能完成！有沒有什么好的解決辦法？”
對于這個問題，筆者當時的回答是：“你們今天所遇到的這個問題，實際上華為在十多年前就已經遇到；當時華為的采購規模是你們今天的三、四倍，在供應商面前的話語權更大，但華為的“供應商業務協同系統”從2003年開始推行，搞了兩年多也沒有多大進展，困難重重；華為的供應商當時已有上千家，也不可能負責去一家一家做ERP系統集成；這個問題在當前的這種以采購方為核心的B2B電子商務模式下，除了憑借采購方的強勢地位，逼迫供應商順從就范之外，沒有其它更好的辦法；未來只能寄希望于最近幾年在國外開始得到重視的一種新的B2B電商模式“供應鏈商業網絡…..”
3. 2010年代開始的供應鏈商業網絡（SCBN，Supply Chain Business Network）階段
正是由于過去若干年的“以單個大企業為中心，向外部延伸的增值網絡”型B2B電商模式實踐，存在“技術上可行、商業上不可行”的問題，人們逐步認識到“私有的”B2B電商系統實際上很難行得通，需要建立一個“去中心化、社區化、公共型”的B2B外部業務協同平臺“供應鏈商業網絡”。
該B2B電商平臺具有以下三個重要特性：
- 社區化的“多對多”（Many to Many）模式：每個企業（交易方）在入駐平臺之后，就可以同時具有兩種身份：既是若干多個企業的“供應商”，也是若干多個企業的“客戶”；作為“客戶（買方）”，可以同時與多個自己的“供應商（賣方）”進行供應鏈業務協同；作為“供應商（賣方）”，也可以同時與多個自己的“客戶（買方）”進行供應鏈業務協同；
- 服務于所有入駐企業的“公共型、即租即用”SaaS平臺：平臺不再是某個企業（買家或賣家）的私有系統，在平臺之上，所有企業都具有獨立、平等的地位，企業對于該平臺系統各項復雜業務應用功能的學習培訓、經驗傳承、接口開發等方面的持續資源投入，不再依賴于是否和另一個特定企業是否具有或保持“客商”關系；
- 企業內部ERP系統一旦與平臺實現對接，就意味著可同時與企業目前或將來的所有“供應商或客戶”的內部ERP系統實現對接，從而方便快捷地實現與所有“客商”的電子化的互聯互通，達成所謂“No Business is an island”的目標。
根據LLC的研究報告，具有“社區化、多對多、即租即用”等特性的SaaS型B2B供應鏈商業網絡平臺，目前國外做得較早且相對比較成功的企業主要有Ariba、E2Open等公司，其中的Ariba公司已經在2012年被SAP以45億美金收購。
Ariba與E2Open這兩家公司目前正試圖開拓國內市場，尋找發展機會，國內也有少數大型企業使用過它們的平臺服務（由于做得較早的緣故，它們的系統業務模型設計也存在一定局限性）；而對于絕大多數國內所謂B2B電子商務企業或B2B研究者來說，“B2B供應鏈商業網絡”恐怕還是一個聞所未聞、不明就里、高深莫測的東西。
最后補充說明一點，作為代表當今世界企業管理軟件最高水平的兩大巨頭SAP與ORACLE，也并非沒有意識到一直以來它們所主推的“以單個企業為核心向上下游延伸的供應鏈協同管理”軟件，在實際應用中所存在的問題。
以ORACLE為例，早在2003年其發布的一份名為“企業貿易社區應用架構（TCA，Trading Community Architecture）”的白皮書中，就已經“前瞻性”地提出了“企業交易社區化”的全新概念與方法論。
然而，作為在高端管理軟件市場長期居于壟斷地位的兩大世界級巨頭，SAP/ORACLE顯然很難輕易地就放棄當前這種“躺著也能輕松掙大錢”的軟件許可銷售模式及其產品。
歷史的發展或許總有著驚人相似的重復；熟悉ORACLE數據庫發展史的人都知道，當年只有3個人的ORACLE，正是“碰巧”讀到了IBM研究人員兩年前發表的一篇關于“關系型數據庫”的論文，才有了后來ORACLE發展“橫掃世界”的鐵血傳奇；而IBM之所以要將自家關于數據庫的的研究成果束之高閣，其中一個重要原因正是“新事物”會對自家的“舊產品”市場產生嚴重影響。
二、中國特色的B2B電子商務
2008年7月，阿里巴巴的馬云在其發表于“南方日報”的一篇名為“互聯網與電子商務”的文章中，曾經這樣寫道：世界上的電子商務有三種模式，一是亞馬遜的B2C模式，二是ebay的C2C模式，三是阿里巴巴的B2B模式（在此之前，阿里巴巴B2B業務剛于2007年11月在香港上市）。
姑且不論馬云的這一說法是否站得住腳，有一點可以肯定的卻是：以阿里為代表的一眾所謂“信息黃頁型”B2B電商，的確只是為中國所特有，僅在中國這片神奇的土地上曾有過階段性的輝煌；然而其在中國國內曾經的影響力之大，以至于導致后來對于很多人來說，一提到B2B電商，就想當然地認為是阿里B2B網站之類的東西。
據統計，鼎盛時期類似阿里巴巴的B2B電商網站國內曾有500多家。它們和IBM最初所定義的以“供應鏈業務外部協同”為核心訴求的復雜的B2B電子商務相比，既沒什么專業知識含量，也沒什么業務管理含量，更沒什么行業門檻。
然而，正是這個似乎和“正宗”B2B關系不大，以今天的眼光看來“非常簡單”的所謂B2B電商模式，卻最終成就了一段阿里巴巴傳奇歷史的開始。
之所以如此，依筆者看來，實在是有“天時、地利、人和”三方面的因素：
1. “天時”方面
阿里巴巴成立于1999年9月，而兩年之后的2001年中國正式“入世”，給廣大的中國中小企業價廉物美的商品出口、大規模走向海外帶來了絕佳的發展機會。
而此時互聯網的大規模發展才剛剛開始，網上的信息還非常貧乏，“百度、谷歌”對于大多數人來說還十分陌生；因此，有一個能夠將廣大中小企業的產品信息集中起來進行展示的網頁窗口（按當時的說法叫“天天網上廣交會”），不僅大大方便了廣大的海內外買家（進出口貿易商）尋找自己需要的商品，同時也給國內千千萬萬中小企業以低廉的成本簡單、快捷地宣傳推廣自己的產品，獲取眾多商機提供了極大的便利。
2. “地利”方面
阿里巴巴誕生于浙江省會杭州，而浙江是中國民營企業最為發達、中小企業數量密集度最高、日用小商品種類數量最為豐富、外向型經濟極為發達的省份。
得此地利之便，千千萬萬中小企業蜂擁而至，縱然只是向每個企業每年只收取很少的三、四千元的會員費，百萬以上的中小企業會員數，也很容易就讓阿里巴巴輕松獲取每年三、四十億元的營收。
3. “人和”方面
如果有人據此認為“這是馬云運氣好，趕上了”，顯然又大錯特錯！所謂“天時不如地利，地利不如人和”。
之所以最終是“馬云開風氣之先，引領潮流”，顯然又是和馬云在此之前多年創業做“互聯網黃頁”、屢屢碰壁但卻永不放棄；再次創業做阿里巴巴時，審時度勢，及時調整產品與市場策略有很大關系。
據阿里的早期投資人、后來曾擔任過阿里CTO的吳炯在一篇文章中回憶：馬云創立阿里巴巴之初，也曾考慮過要不要繼續做EDI項目，因為在當時B2B做EDI幾乎是個“常識”，有很多其它公司也在做。
但馬云基于過去在外經貿部做EDI項目的經驗，認識到“EDI是無法標準化并形成規模效應的”，因而果斷轉向“以互聯網進行信息溝通、服務于千千萬萬中小企業”的產品發展方向。
后來馬云在多個場合也曾談到過這個問題：“當初阿里巴巴如果選擇的是為大中型企業提供信息集成服務（EDI），或許也能活得不錯；但我始終認為阿里巴巴的使命是為廣大中小企業服務，幫助中小企業獲得成功才是真正的成功！”
今天看來，馬云當初的最終抉擇，是基于所謂“濟世情懷”多點、還是基于“個人判斷力”多點已然不重要，重要的是馬云做出了一個具有重大意義的“正確”決定。
然而，隨著互聯網市場的飛速發展，網上信息的豐富乃至泛濫，尤其是信息“搜索”技術的普遍應用，極具中國特色的“信息黃頁型”B2B電商模式的發展好景不長，很快變得停滯不前，并迅速開始走下坡路。
阿里B2B在香港上市之后僅4年即黯然退市，雖有某些戰略因素的考慮，但業績表現不佳也是一個不可忽視的重要因素；同樣是在香港上市、位列中國第二大B2B網站的“慧聰網”創始人郭凡生，就曾公開表示“B2B已是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途”。
2015年1月中旬，“阿里巴巴B2B年度峰會”在杭州召開，阿里巴巴資深副總裁、B2B事業群總裁吳敏芝在會上做了“阿里巴巴的B2B思考”的分享，其坦言：“前10年是B2B業務風生水起的10年，但反思1688這個平臺，良好的用戶體驗、去中心化的模式并沒有如淘寶一樣在B2B領域內發生，這是阿里巴巴沒有做好?！?/p>
“十幾年前是信息非常匱乏的時代，阿里巴巴把信息帶到網上，這是這個平臺能夠帶給用戶的價值；但到了今天，環境已經改變了，信息由匱乏變得泛濫，買賣雙方信息的不透明問題卻仍然沒有解決?！眳敲糁フ劦?，由于B2B數據積累不夠，1688沒有摸清B類企業的交易模式，因此也并未為平臺上的中小企業帶來真正的電子化；“不得不承認最近的五年來我們面臨了前所未有的壓力，我們最初也有非常強的壓力和茫然，這個B2B的業務是不是做到頭了?”
近聞阿里巴巴B2B網站（1688）改變了對其營銷人員的考核方式，由過去考核能拉來多少付費的注冊企業會員數，改為考核注冊企業實際在網站上發生的真實業務交易量的大??；對此，有人在網上評論“這是緣木求魚、頭疼醫腳，可能會導致虛假的刷單交易猛增！”。
那么，我們不禁要問：為什么數以百萬計的注冊企業會員中，絕大多數企業并無意愿在阿里B2B網站發生真實的“購買”交易行為？為何在既不缺技術、也不缺資源的情況下，歷經十五年的研究與發展，到頭來阿里B2B還在“哀怨”自己沒有真正摸清B類企業的需求真諦？能夠真正滿足企業業務需要、觸及企業管理痛點、為企業帶來價值的B2B電商平臺到底應該是怎樣的？
三、供應鏈業務協同是B2B電子商務的核心訴求
“供應鏈”亦稱“供需鏈”，“供方”即“賣方”，“需方”即“買方”，供需關系亦即（廣義的）“買賣關系”。
在企業B2B電子商務發展的早期階段，企業供應鏈業務的網上協同，主要指的就是企業與企業之間“買賣（過程）”的網上協同問題；由于“買方”在供需雙方的競爭關系中總是居于主導地位，故企業實施基于B2B電子商務的外部業務協同，通常都是從企業采購業務開始的。
但必須指出的是B2B之間的“買賣（交易）”與面向普通消費者的B2C類業務相比，在“決策過程（事前）、采購履行（事中）、績效考核（事后）”等諸多方面是有重大區別、甚至本質不同的。
誠如有人在分析B2C業務與B2B業務不同時所總結的：B2C個人網購的“下單”就意味采購過程的基本結束，而B2B業務的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始，此說不無道理。
詳細討論企業供應鏈采購業務的專業性問題，非本文篇幅所能勝任，以下僅摘要略述幾點：
1. 企業供應鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應商的協作關系
與B2C個人采購主要關注的是商品“價格”不同，B2B企業采購業務通常需要從所謂“T（技術）、Q（質量）、R（響應）、D（交付）、C（成本/價格）、S（社會責任）、E（環境保護）”等七個方面做綜合考慮。
企業不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內的總成本；企業的采購環節上承公司的供應鏈神經中樞“計劃管理體系”，下接公司的日常業務運轉體系“庫存、制造”，外連公司的商業合作伙伴（供應商、外協商）——既是公司最大的成本中心（花錢大戶），也是公司重要的利潤之源（節約的每一分錢都是利潤）。
自“企業資源計劃（ERP）、供應鏈計劃（SCP）”等等現代管理軟件技術被廣泛應用于企業管理實踐以來，企業供應鏈采購業務的行為模式已經發生了巨大的變化，主要表現在：采購戰略（Sourcing）與采購執行（Fulfillment）分離所導致的采購PO碎片化（小批量、多批次）；基于供應鏈柔性要求而導致的PO頻繁更改成為常態，供需雙方之間對于計劃與需求預測數據的共享與反饋有更高要求；供應商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT（無庫存制造）、三角貿易（Drop Ship）等各種新采購供應方式的應用等等諸多方面——這些企業供應鏈業務的發展變化無一例外地均指向同一個B2B電子商務訴求“企業與供應商之間的在線業務協同及供應鏈可視化問題”。
誠如LLC在其研究報告中所指出的那樣：信息爆炸時代，供應鏈信息正以小時為單位快速變化，每個采購訂單平均需要更改一至三次，企業需要與商業合作伙伴之間，按小時同步并刷新數據；傳統的電話、傳真、電子表格（Excel）以及電子郵件的溝通方式，由于缺少可記錄性、可追蹤性、可交互性，已經難以滿足供應鏈業務協同的發展需求。
2. 企業供應鏈采購業務具有復雜的管理訴求與專業特性
首先，基于采購目的不同，企業采購可劃分為“生產物料采購（Production Purchase）”與“非生產物料采購（Non- Production Purchase 或General Purchase）”，前者企業采購的目的是使之成為自家產品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業采購的目的則是主要用于企業自身消費與使用，例如“辦公用品、儀器設備等等”；
其次，企業的不同采購分類之間，在“業務流程、管理重點、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產物料采購，更強調供應商的資格認證，及其合作過程的計劃性、長期性、協同性等因素；而對于非生產物料采購，則更強調采購流程的便捷性、規范性與可控性等因素；
此外，與B2C業務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執行、接收、付款”等不同階段；通常是由企業內不同業務部門、不同業務環節、不同操作人員，基于確定的業務規則與權限，分別負責完成的，這是企業內部專業化分工與職能管理的基本要求。
公司的業務規模越大，其專業化的分工就越細，隨之而來的內部各部門之間、內部與外部之間的B2B業務流程就越復雜，電子商務協同的重要性就越高。
3. 企業B2B電子商務必須能與其內部信息化系統融為一體
這是一個B2C業務根本不會存在，但對于B2B業務來說卻是事關“生死存亡”的大問題。
在企業與企業之間的B2B業務中，無論是作為買家（采購方）還是賣家（銷售方），其業務本身都與其企業內部的其它業務模塊諸如“庫存、計劃、采購、銷售、財務（應收/應付）、基礎數據（物料/供應商/客戶）”等具有高度的相關性，客觀上均要求外部的B2B電子商務能與內部的業務流程融為一體。
任何不能與企業內部信息化系統（ERP）實現互聯互通、高度集成的B2B電子商務，其使用價值都是十分有限的；因為其帶來的價值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務實踐歷史已經充分證明了這一點；而這一點正是過去若干年B2B電子商務發展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務平臺希望能夠獲得“突破”的焦點所在。
4. 小結
綜合以上幾點所述，我們再返回來檢視以阿里1688為代表的一眾B2B電商平臺系統，就會發現它們都具有一個比較明顯的特征：把僅適用于個人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應用于具有復雜業務訴求與管理要素的B2B電商。
因此，若從供應鏈業務外部協同的角度來考察，對于（供需雙方分別為）“大企業與大企業”以及“大企業與小企業”之間的B2B電子商務，它們基本上沒有什么使用價值；對于“小企業與小企業”之間的B2B電子商務，若非其中一方是個體戶或者規模小至不具有基本的內部管理職能分工，也很少會將其應用于實際的采購業務過程。
有人在分析B2B電商與B2C電商的發展差距時，認為原因是“B2C業務標準化比較容易，B2B業務比較復雜，難以標準化”。
此論只知其一、未知其二。
事實上，B2B電子商務的標準化與規范化，早在2003年左右ORACLE與SAP相繼推出其“供應鏈網絡協同管理軟件組合產品”時就已臻于成熟，在時間上可以說一點也不晚于B2C電子商務；只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個組成部分，具有高度的專業性、復雜性，應用門檻很高，加之昂貴的使用價格，使得其只是在少數大型企業內才難得一見；故一般的B2B產品研發人員，莫說見過，聽說過的也很少，更遑論能學習、借鑒了。
此外，導致包括阿里1688在內的一眾B2B電商平臺，多年以來難有大的改變與進展的另外一個重要原因，是2B類軟件產品本身發展所具有的一個重要特性“路徑依賴”。
與2C類軟件產品“因業務流程比較簡單，產品的修改自由度非常大”，不同的是：2B類產品其在早期的設計基因與業務模型基礎，往往決定了其今后的發展空間與所能到達的高度。
這就好比如果最初打下的只是蓋5層樓的基礎，蓋到5層樓之后再想要蓋到10層樓以上幾乎是不可能的，除非推倒重來。
國內企業管理軟件行業過去二十多年發展的悲催經歷與失敗教訓，證明2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產品開發思想，很難適用于2B類產品。
事實上，我們從阿里B2B平臺最近幾年的一些改變中，也能看出其的確是在背后有做改進的努力，但早先的脫胎于2C類產品的業務原型與應用框架，決定了其后來的努力注定是事倍功半，難有大的起色。
誠如華為任老板早年常掛在嘴邊上的一句話“小草再怎么澆水也長不成大樹！”。
然而，推倒重來又談何容易！縱觀全世界管理軟件過去二十多年的發展歷史，SAP與ORACLE壟斷高端市場近二十年，其地位迄今無人能撼動，我們還沒有看到有一個原本設計比較簡單的低端管理軟件產品，能夠最終變身進入高端市場、逆襲成功的先例。
四、供應鏈業務外包漸成B2B電子商務的重點領域
新千年以來，隨著信息技術的飛速發展，商業基礎環境的不斷變化，“供應鏈業務外包”（亦稱“業務流程外包”BPO，Business Process Outsourcing）不僅已成為一個業界所廣泛接受的現實存在，而且也越來越多地成為很多企業開展供應鏈業務的“首選”。
B2B電子商務的發展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”（貿易）關系領域，逐步擴展至企業與（包括物流商在內的）外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協作關系領域，且因其需求相對更為“剛性”的特點而逐步成為重點領域。
根據LLC的研究報告，在其2013年所做的樣本數為78家企業的調查中：“平均下來，公司已外包了制造業務的32%和物流業務的48%”。
注意：這里的“物流業務”所指實質上包含兩部分內容：一是運輸物流外包；二是倉儲物流外包。
由于“制造外包”與“物流外包”所蘊含的對企業的巨大商業價值，企業外部供應鏈已不再是一個“單純”的鏈條，信息流動也不再是線性的或“點對點”的，它是一個有許多合作伙伴的復雜網絡，數據流是動態的；因而，對于企業與外部合作伙伴之間的B2B電子商務，也提出了更加迫切、更為高級的管理需求。
1. 以“制造外包”為例
與供需雙方之間相對比較簡單的一般“采購（貿易）”關系不同的是：企業“制造外包”所涉及的與外包制造商之間的關系，由于通常會涉及到“送料/來料加工、產品設計更改、制造工藝調整、生產過程控制，以及不同外包制造商之間的工序連接”等等一系列復雜的管理與協調問題；故企業對于實現與外包制造商之間高效率的B2B電子商務互聯互通有著更為強烈的現實需求。
事實上，由于以“供應鏈業務外部協同為核心訴求”的B2B電子商務發展的“滯后”，它已經成為許多以“制造外包”為商業模式基礎的（新興）企業所不得不經常面對的管理難題；而這一點，又不是傳統企業管理軟件所能夠有效解決的。
市場上價格低廉、專業知識含量很低、數量眾多的低端企業管理軟件自不待言，因為它們基本上還沒達到明白供應鏈外部協同為何物的認識層次。
縱然是號稱“世界500強背后的管理大師”的SAP與ORACLE，由于它們的企業管理軟件產品的“核心的、成熟的、基本的業務模型”是在上世紀90年代所確定的，在近二十年之后的當今的“外包+互聯網+移動”的商業環境之下，也早就出現了諸多不適應、無法有效滿足企業實際管理需求的問題。
當一個傳統企業因為逐步將制造業務“外包”而變成“外包為主、自制為輔”的時候，或一個新興企業（如雷軍的小米手機、李一男的小牛電動車等）一開始就是“制造外包模式”的時候；若缺少一個有針對性的、平臺性的B2B電子商務解決方案作為使用傳統企業內部ERP管理軟件的補充，則對于企業供應鏈管理的計劃、采購、庫存、訂單等相關環節、相關部門來說，要提高業務效率、保證管理的有效性，無疑將是一個十分艱巨的挑戰。
2. 以“運輸外包”外例
目前幾乎所有企業的“運輸”業務都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司（3PL，third-party logistics）”來完成的。
企業之所以很容易就實現“運輸”業務外包，除了“運輸外包”能聚焦核心業務、大幅度降低成本與管理復雜性之外，原因還在于“運輸業務”處于企業供應鏈管理的“末端”環節，與企業內部其它業務環節的“關聯性、協同性”程度比較有限；因此，即使是在企業內部或物流公司于運輸領域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業“運輸”業務“外包”工作的正常開展。
當然，這并非是說“企業與物流公司”之間不存在“（基于B2B電子商務的）運輸業務協同”的相關需求。
實際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業在認證選擇“運輸供應商”的時候，都會將運輸商的“信息化服務水平”作為考核條件之一；都希望能夠與運輸供應商之間實現“電子化的承運任務下達/接收、實時透明的承運過程信息跟蹤、準確高效的承運費用結算”等等在線業務協同。
但這種管理要求在面對“國內運輸物流商的信息化應用水平普遍十分低下”這樣一個大環境之下，最終往往會在“運輸價格”（足夠低）因素面前而網開一面、流于形式。
此外，過去十多年國內運輸（物流）行業信息化發展的整體水平很低，企業（貨主）與物流公司自己均重視程度不夠的另一個重要原因是：包括SAP/ORACLE企業管理套件在內的傳統運輸TMS管理軟件，在產品設計理念、業務模型以及實際應用方面，還是基于“運輸操作的全過程”主要是在企業或物流公司“內部完成”的角度來考慮的；并不適合當今“一個企業貨主同時有多個外包運輸商”或“一個運輸商同時服務于多個外包企業客戶”，或者“一個運輸商既具有多個外協（轉包）的運輸商；同時也是多個運輸商的外協（轉包）運輸商”，這樣一種“社區化的多對多外包協作”的復雜商業生態。
值得慶幸的是，隨著云計算、移動互聯網技術的發展，一種“全新”設計理念（社區化+SaaS+移動互聯）的所謂OTMS運輸管理軟件平臺已經在市場上出現。
該類“運輸平臺”以將數量廣大的“企業（貨主）、運輸商、貨車司機乃至收貨人”連接成一個“信息充分共享、業務流程高度協同的整體”為核心訴求，致力于構建一個具有自我擴張能力的、在線的社區化運輸生態系統，從而促進運輸（物流）行業信息化整體水平的提高。
3. 以“倉儲外包”為例
“倉儲物流外包”看起來好像要比“制造外包”門檻低得多、容易實現的多（因為無需什么價值不菲的專業生產線設備）。
但實際情況卻是正好相反：這是一個事實上幾乎令所有的企業供應鏈總裁、物流總監，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。
實際工作中，幾乎所有的“貨主”（有一定規模的企業）都有“倉儲物流外包”的現實強烈需求，原因主要有三：
- 大多數企業的生產經營活動或市場需求都具有季節性或波動性，自有的“倉儲場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據需求隨時擴大或縮小，而第三方物流公司倉儲面積的使用，由于服務于不同貨主的需求波動可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個企業可隨時根據需要靈活增減；
- 企業自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多（要考慮管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個城市的經濟發展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動（離市區越來越遠），因此，要想有效降低“倉儲成本”，借助第三方物流公司的“倉儲外包”服務就幾乎是唯一的可能選擇；
- 相對于許多比較“高端”的大中型企業，（國內的）物流行業總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動密集型”行業，將對人員素質、技能要求不高的“倉儲物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優勢”，而且也能有效避免大中型企業在人力資源政策上的諸多難題。
幾乎所有的物流公司（3PL）也都希望“貨主”能將“倉儲物流”外包給自己，并且從“倉儲與物流操作”（庫房租賃、商品保管、分揀、搬運、包裝、拆解等）的作業過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業的倉內物流作業服務。
物流公司也只有通過“倉儲物流外包”等能夠提供更多附加值的服務（如倉儲配送一體化），與企業之間結成相對更為深度、牢固的合作關系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運輸”市場靠價格戰求生存。
然而，這個看起來“你情我愿”、似乎很容易實現的“倉儲外包”，實際做起來卻存在著一個非常大的困難與障礙“外包之后企業庫存管理的便捷性、有效性、可靠性難以保證”。
這里所說的“庫存（Inventory）管理”并非一般意義上的“倉庫（Warehouse）管理”，它是指從企業的計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等多個角度對物料資源進行綜合平衡與控制的一項基礎性、策略性管理工作，并非普通人所顯見的“實物管理、倉內作業”那么簡單。
庫存管理與控制是“企業資源計劃（ERP）”的核心與基礎，有關庫存管理的各項數據的準確性、變化的實時性，以及與其它業務環節（計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等）的關聯性、集成性，會直接影響到一個企業的生產經營活動能否有效開展，管理目標能否順利實現乃至企業的生死存亡。（包括“凡客、紅孩子”等在內的眾多曾經一時風光的電商企業，最終都因庫存問題而倒下，就是有說服力的明證）。
因此，如若實物操作層面的“倉儲外包”不能有效解決“來自物流商的外部數據與企業內部信息系統的實時交互，外部業務流程與企業內部管理的無縫對接”這個核心問題；則看似簡單的“倉儲外包”就會因管理不便、風險太大，招致企業內部多個部門的強烈質疑與反對，而最終難以實施。
企業（貨主）能否順利實施“倉儲物流外包”前提與條件的本質，歸根結底還是“企業與物流商之間必須能夠實現B2B電子商務的互聯互通”。
而這一點又正是目前絕大多數國內所謂第三方物流公司（3PL）所無法滿足的，主要原因也有三：
- 目前絕大多數物流公司自身的信息化建設水平都很低，還停留在依賴EXCEL表格進行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發送簡單統計報表的原始階段；對于貨主來說，倉儲外包之后的庫存管控就幾乎等同于“黑箱作業”，既不能保證數據的可靠性、實時性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求，更遑論能與企業內部信息系統的集成。
- 即使少數物流公司自己能夠擁有一套像樣的倉儲管理（WMS）系統，對于很多企業（貨主）來說也仍然是使用價值非常有限；因為在當今國內“企業貨主與物流商之間難以建立長期性、戰略性合作關系”的營商環境之下，無論是物流商一方，還是企業貨主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代價來實現或維持物流商的WMS系統與企業內部ERP系統的“集成”這一復雜的系統工程。
- 目前市面上可供物流公司選擇使用的主流的傳統倉儲管理（WMS）軟件，其設計思想與業務模型均脫胎于早期的單個（制造）企業的內部倉儲應用管理，并不適用于當今互聯網應用環境之下；一個物流商同時為多個企業貨主、在多個地點（城市）提供倉儲物流外包服務，或一個貨主同時使用多個物流商、在多個地點（城市）實施倉儲物流外包，這樣一種“多對多外包協作”的復雜商業生態。
實際工作中，不少大中型企業為了在實施“倉儲外包”的同時，仍能夠保證庫存管理的有效受控，不得不采取“將企業內部的ERP系統延伸到物流商處，自己派人到倉庫專門負責系統操作，或努力教會物流商倉庫人員操作復雜的ERP系統”的“權宜之計”（例如“華為、艾默生”等過去都曾經這么干過）。
但這種方式存在“IT安全風險大（企業內部IT核心系統暴露于外網）、實施成本代價高（需要外部專線連接、專人管理操作）、對物流商操作人員管理有較高要求（素質高且較穩定）、物流商方面有效配合困難”等等一系列問題，難以從根本上滿足企業“隨時隨地、隨需應變”的倉儲外包要求，因而也無法普遍推廣應用。
五、物流已成為B2B/B2C電子商務發展的關鍵所在
互聯網應用使得傳統的商業模式三要素“商務流（訂單獲取）、資金流（貨款結算）、實物流（倉儲承運）”可以實現相互獨立與分離，無論是面向普通消費之者的B2C業務，還是面向企業的B2B業務，均可以在基于“分布式倉儲”的前提條件之下，實現“去渠道化”的企業電商直銷；而要實施“分布式倉儲（離用戶更近）”到全國各地（乃至全球各地），不依賴第三方物流公司的“倉儲外包”，對于絕大多數企業（賣家）來說就幾乎沒有同時實現“成本低、時效快、服務好”這一電商銷售管理目標的可能性。（有關詳情請參考“讓天下沒有難做的電商 上 B2C電商篇” ）。
伴隨著B2C電子商務（網上零售）的飛速發展，作為在國內有代表性的電商三巨頭“亞馬遜、京東、阿里”，過去若干年來有影響力的“大動作”有很多都是出自“物流”領域，因此，研究分析他們過往在物流領域的相關策略與行動，無疑對于我們理解“物流已成為B2B/B2C電子商務發展的關鍵所在”這一命題有著十分重要的意義。
1. 亞馬遜的“云倉儲”
亞馬遜可能是國內最早（2012年初）提出所謂“云倉儲”服務并給出明確操作方案的公司，其“云倉儲”核心內容按官方定義主要包含兩點：
- “賣家按商品實際體積及存儲天數支付倉儲費用”；
- “賣家僅需就近入倉，亞馬遜自動將庫存智能分配到全國各倉”。
就其“第一點”而言，正是企業“倉儲外包”的“靈活性”（按需使用）所需要的，無疑非常受歡迎；但就其“第二點”而言，雖然看起來很是“自動化、智能化”的樣子，但卻與企業“倉儲外包”的一個重要前提條件“庫存有效管控”相沖突；因為企業如何在全國各地的倉庫分布自己的商品（品種、數量等），只能由企業自己的計劃管理部門決策、把控，物流公司絕無可能、也不應該越殂代皰。
誠如前文所述，企業決策“倉儲外包”的關注焦點并不在“實物操作”層面，企業關注的是一旦“倉儲外包”之后，如何保證與物流商之間的“數據透明共享、流程實時交互”，如何保證對物流商的業務操作過程實施有效監控，如何實現物流商的倉儲系統能夠與企業內部信息系統的高度集成等等；而這些又恰恰是亞馬遜目前的“云倉儲”管理系統所無能為力的。
亞馬遜“云倉儲”服務的“黑箱操作”模式，在業務透明度、流程可視化、可實時交互性方面的不足，決定了其“云倉儲”服務的用戶群體除了是一些管理要求不高、名不見經傳的小賣家之外，很難看到有代表性意義的大中型企業用戶。
2. 京東的“自建物流”
京東花費巨資所打造的自有物流體系，其核心價值并不在于其數以萬計的配送員隊伍，而在于遍及全國各主要城市的“分布式倉儲體系”。
劉強東曾放言“有了京東的電商服務，企業自己的電商部門可以統統撤銷，全部交由京東代勞！”；“京東的目標是商品出了制造商的廠門之后，就立即能入到離消費者最近的京東倉庫里！”；“京東的物流服務也可以社會化，開放給其它賣家使用”等等。
就“京東物流社會化，開放給其它賣家”使用這一點而言，實際上和亞馬遜的做法是相同的，但相對于亞馬遜已經有盡管水平不高；但相對成熟的“云倉儲”服務模式，京東的所謂“社會化物流服務”還只是個開始；亞馬遜物流“外包”服務當前所遇到的難題，未來京東物流也會同樣遭遇到。
而京東的“自營”B2C業務要能真正成為“制造商/品牌商”的“首要”選擇，前提條件是京東作為“采購方/分銷方”的供應鏈管理效率與成本能夠優于企業自己的電商直銷。
而要做到這一點，必要條件是京東能夠以“采購方（買家）”與“物流商”的雙重身份，與制造商/品牌商（供應商）同時實現兩個層面（采購/物流）的B2B電子商務的外部業務協同，否則難以真正地提高運營效率、降低成本。
但從目前的發展情況來看，京東在這個方面似乎也已經遇到了十幾年前國內諸多先進企業（如華為、聯想等）在實施企業外部B2B電子商務戰略時，所曾經同樣遇到過的“無法有效實現與供應商的電子化互聯互通，難以與供應商內部系統實現高度集成”等難題。
根據2015年8月京東所透露出的公開資料來看，京東目前使用“EDI（電子數據交換）”的方式與其眾多外部供應商實現電子化在線業務協同；但目前能夠實施EDI的供應商僅70多家，每周通過EDI實現的采購訂單金額僅9000萬（照此推算全年僅不到50億），與京東自營B2C業務全年超過2000億的采購量相比，份額不到3%，占比很小。
這說明京東要想與其龐大的供應商（制造商/品牌商）群體之間實現基于B2B電子商務的高效率、低成本，以體現其標榜的“不可替代”價值，還有很長的路要走。
此外，京東于2015年5月出資入股傳統ERP管理軟件廠商“金蝶”，似乎也與其作為“供應商”身份，試圖在總額近萬億規模的企業“非生產物料采購”市場有所作為相關。
作為市場準入門檻較低的眾多“非生產物料供應商”之一，京東要想能從中快速脫穎而出，比較可行的方式就是做其它供應商目前還做不到的事：“提供一個比較完善的B2B企業非生產采購電子商務解決方案，實現與企業內部采購流程的電子化互聯互通，并達成與企業內部ERP系統的高度集成?！?/p>
因為這一點目前正是諸多大中型企業的“非生產采購”業務的需求痛點所在。年銷售高達250億美金的世界級辦公用品供應商“史泰博”，能夠僅用成立不到20年時間就成為跨國巨頭，其核心競爭力之一也正是來源于此。
3. 阿里的“菜鳥網絡”
盡管阿里與京東之間存在所謂“平臺”模式與“自營”模式之爭，但其實阿里（及京東）的未來發展還面臨另一個重要競爭對手“企業官網商城”的威脅。
隨著“制造商/品牌商”電商銷售的規模化發展，企業自建“官網商城”的成本與價格優勢很有可能將逐步凸顯，當前市場份額絕對領先的淘寶/天貓的電商銷售“通道”地位或將被嚴重削弱（海爾、華為、小米等企業官網商城的銷售業績早就給阿里敲響了警鐘）。
雖然外界對于“菜鳥網絡”的議論是眾說紛紜、莫衷一是，阿里自己的說法也是語焉不詳、遮遮掩掩。
但歸根結底，“菜鳥”的規劃意圖其實并不復雜：阿里希望所有的“制造商/品牌商”（大賣家）都能夠將商品入到菜鳥網絡遍布全國各地的倉庫（地網），實現商品在地域上的分布式倉儲；而與此同時，這些分布到全國各地阿里倉庫的商品，作為貨主的“制造商/品牌商”無需親自去管理，而是“外包”給由阿里指定的物流商提供倉儲管理與末端配送服務。
阿里希望通過蘊含在“菜鳥網絡”中的所謂“大物流戰略”能真正幫助賣家解決物流難題，從而保障其對于“制造商/品牌商”不可或缺的“通道”作用，確保其核心利益的不可動搖。（有人說“菜鳥”是主要為了控制眾多快遞物流商，顯然是本末倒置?。?/p>
真正可能令阿里始料未及的是：有了遍布各地的物理倉庫，有了具資格的外包物流商，也有了市面上主流的WMS倉儲管理系統這些看似完備的外在條件之后，企業貨主（制造商/品牌商）并沒有象預期的那樣會紛至沓來，踴躍入駐菜鳥的倉庫；而沒有多少企業貨主有意愿入駐菜鳥倉庫，則相關物流商（如“四通一達”等）希望藉此提供倉儲配送的外包服務就變得根本無從談起，自然也就沒有多少積極性參與其中——由此可能導致阿里苦心經營多年的“大物流戰略”計劃落空。
“菜鳥網絡”遭到企業貨主冷遇的核心問題其實就是前文所述企業供應鏈業務外包中的“倉儲物流外包難題”；而這個“難題”實際遠在2003年淘寶平臺誕生之前，就早已在企業供應鏈管理、企業B2B電子商務實踐中廣泛存在，并非特別針對菜鳥網絡而產生；只不過因為阿里方面缺少足夠的企業供應鏈管理實務經驗、缺少企業級管理軟件系統的應用經驗，可能不知道或不清楚罷了。
許是“菜鳥網絡”正式推出之后一年多的市場推廣應用遠不如預期，逐步令阿里明白“看似簡單的企業倉儲外包，其前提條件卻是并不簡單的信息系統層面的B2B互聯互通”，遂促使其下決心“拋棄”雖經營多年，卻終因設計水平低難堪大用、無法滿足實際業務要求的所謂“天網”（物流寶）系統。
坊間2014年下半年便在傳聞阿里要外購一套合適的倉儲管理軟件系統來彌補菜鳥網絡“天網”的不足，并最終在2014年11月傳出阿里斥資2億人民幣收購原“五洲在線”的“云倉儲”管理系統（且只作為過渡系統使用一年）的消息。
原“五洲在線”的所謂“云倉儲”WMS管理系統在設計思想與業務模型方面，與市面上的其它眾多WMS系統相比其實并無本質上的多大不同；但因其在外面加了一個稱之為“五洲數據交換平臺”的“外殼”，一定程度上能夠實現與企業貨主內部ERP系統的集成而頗受企業貨主歡迎，這個或許是其最終受到阿里青睞的一個重要原因。
但可能是因為五洲的這個WMS系統本質上的“一對多”（一個物流商VS多個貨主）設計，并不能滿足菜鳥網絡所要求的“多對多”（多個物流商VS多個貨主）業務模型要求，故才有阿里2個億買來僅作為過渡系統使用一年的說法。（有錢就是任性?。?/p>
2015年9月，阿里正式發布一款名為“奇門”的技術工具類“業務系統標準化對接平臺”，該平臺旨在將多個企業ERP系統與多個物流商的WMS系統之間的“多對多”對接問題，簡化為ERP或WMS只需要與奇門平臺對接一次即可完成所有系統適配的“一對一”對接模式，以便降低不同系統之間對接的實施與維護難度，提高系統集成效率。
但“奇門”平臺的本質特征還是“EDI（電子數據交換）的標準化”，而EDI在過去近20年的B2B電子商務實踐過程中（包括馬云的歷史經驗與直覺），很早就已經被證明是一種應用有很大局限性、難以規?；茝V的方式。
“奇門”的相關產品介紹文檔中開篇就特別強調“不僅是接口開發，還包括對應的業務功能”，也從一個側面說明“不同系統之間的對接與集成，難的并不是技術，而是業務本身”。
筆者在半年前某次與阿里有關產品專家的探討交流中，也曾表達過類似觀點：“任何兩個異構系統，從技術角度來看都可以實現集成；但技術上的可行性，并不代表商業上的可行性，很多問題并不是單純靠技術就能解決的。”
六、B2B電子商務的未來展望
誠如LLC在其“構建企業對企業的B2B供應鏈商業網絡”研究報告中所做的結論：基于供應鏈廣泛“外包”這一現實，市場迫切需要一種新的IT基礎架構來為之提供支撐；與十年前相比，過去的諸多“不可能”現在已變為“可能”；但是，要想占得先機，企業需要更新觀念、轉變思維。
LLC該研究報告的結論目標指向，正是“構建一個連接企業所有商業合作伙伴（供應商、客戶、物流商、承運商、分銷商、零售商等），并且相互之間能夠實現業務流程電子化互聯互通的公共IT網絡平臺（Supply Chain Business Network）”。
該平臺是SaaS模式的公共平臺，而不是某個企業的私有平臺；該平臺是“去中心化、社區化”的，每個成員企業都具有獨立、平等的地位，并基于平臺構建發展屬于自己的外部供應鏈商業協同網絡；供應鏈/物流“外包”是該平臺建設的一個核心組成部分，物流商在其中扮演著一個連接彼此（供需雙方）的特殊角色，起著不可或缺的作用。
該平臺在思維觀念上的一個重大突破是將“社區化交互”模式引入傳統的“SaaS”軟件，構建一個“多對多”的商業協作模式；從而有可能使得過去十年來發展并不順利的SaaS平臺模式，因使用價值大幅度飆升而爆發出強大的生命力。
如同“社交”理念與模式被引入“人與人”之間的溝通交流，催生了“微博、微信”等對人類社會活動有廣泛而深刻影響的產品，我們有理由相信：“社交化+SaaS”未來也將從根本上改變“企業與企業”之間的溝通交流（協作）方式，對人類社會的商業活動產生深刻影響，并由此而產生巨大的商業價值。
誠如LLC報告結論所言，我們也有理由相信：在現代商業基礎環境與IT應用技術，相比十多年前已經有了巨大發展的條件之下，一個能夠連接所有企業及其商業合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）并能夠提供強大外部供應鏈業務協同管理功能；具有海量廣闊市場容量與空間的“B2B超級大平臺”的誕生，已從過去的“不可能”變為現在的“可能”。
“唯有大市場才能孕育大公司！”，十多年之后的企業應用軟件與服務市場格局將很有可能會出現“致力于企業內聯網建設的SAP與ORACLE”與“致力于企業外聯網建設的后期之秀”三足鼎立、三分天下的局面。（因了SAP/ORACLE的昂貴與傲慢，天下苦秦久矣?。?/p>
相較于歐美發達國家市場，盡管我們在“供應鏈商業網絡（企業外聯網）”平臺建設方面的研究與實踐起步較晚，但我們也有國外市場無法比擬，未來在這方面更容易取得成功的優勢。
多年前，金蝶軟件的徐少春在考察歐美市場之后曾有一個發現：發達國家的成熟市場多是以少數歷史悠久的寡頭大企業為供應鏈核心，大多數中小企業與核心企業之間都有某種長期穩定的依附關系，因此中小企業的信息化往往因受到這些核心企業的影響而缺少自主性。
而國內市場由于發展所處階段的不同，中小企業的數量不但占比大，而且層出不窮；盡管也有很多是在給大企業做配套，但由于與核心企業的合作關系普遍缺少足夠的緊密性、穩定性，SAP/ORACLE所主推的“以單個鏈主企業為核心，向上下游延伸的”B2B電子商務模式，因供需雙方都缺少“長期性投入建設”的意愿與打算，故在國內市場的應用發展狀況要遠遠差于國外市場。
國內企業更容易接受、也更渴望實現的是“去中心化、社區化、即插即用”的公共平臺型企業外聯網B2B電子商務模式。
因此，盡管我們在這方面還缺少研究、缺少經驗、缺少人才；但只要我們有“敢為天下先的勇氣、百折而不回的決心，以及鐵杵磨成針的努力”，未來與SAP與ORACLE 三足鼎立、三分天下的理想與目標就一定能夠實現。
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作者：趙杰夫，公眾號：杰夫之產業互聯網
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